No son pocos los intentos que se han dado tratando de escrutar la manera de ser del mexicano. La tendencia general de estos trabajos acusa dos constantes: 1) la falta de rigor científico; 2) la manera de ser del mexicano reportada resulta muy semejante a la de otros ciudadanos de la tierra, pero con matices culturales marcados por el traumatismo de sus raíces históricas.
En el terreno gerencial los intentos han sido muy escasos acusándose nuevamente una ausencia de metodología y comprobación. Las conclusiones a que se ha llegado no aportan nada nuevo, a no ser por el carácter proyectado por el propio autor.
En los anales de la investigación conducida por Management Today en español, aparece que pocas son las entidades que se avocan a semejante estudio, y además, quienes lo han intentado han partido de muestras de tal pequeñez, que ni siquiera es factible sacar conjeturas acerca de las diferencias gerenciales, en función de las diferencias regionales.
En este artículo se presenta el ensayo de un estudio basado en datos comenzados a compilar desde 1975, obtenidos a partir de la aplicación de un test de estilos gerenciales desarrollado por William J. Reddin y calibrados para discriminar los diferencias culturales.
La información obtenida ha sido cuidadosamente analizada para develar una tendencia que permita delinear el estilo mexicano de dirigir. Los datos provienen casi en su totalidad del sector privado, por lo que el presente trabajo refleja fundamentalmente la influencia de la cultura organizacional de las empresas privadas comprendidas en las estadísticas, sobre el gerente mexicano.
Primeras conclusiones
El gerente mexicano es, por lo general, enérgico cuando está respaldado por la jerarquía, y prefiere dirigir personalmente el trabajo de otros. Le gusta exhibirse como un conocedor y dominador de las materias de su incumbencia y suele ser un crítico severo, principalmente irónico, ante quienes se desvían del plan trazado por él. Es trabajador y decidido, cuidadoso en los detalles y celoso ante los cambios en las reglas del juego.
Partidario de la equidad, es sin embargo arrebatado, llegando a pasar por encima de las expectativas individuales. Su culto a la toma de decisiones le lleva a la compulsividad cuando se trata de la implementación, ignorando que cada hecho necesita un tiempo para su consumación, confiable y respetable, responde ante la superioridad con desusual disciplina, siendo vista por los altos directivos como una persona de empuje, regularmente cumplidora.
En situaciones de apremio se torna errático y poco efectivo. Presionado por esta pérdida de efectividad, responde con base en embates generalmente desatinados, apoyándose en la gente menos apropiada y apurando decisiones grises, que su ilusión enmascara, ya que sólo conducen a reducir la presión sobre sus hombros y muy poco a la consecución del resultado esperado. Torpe en el trabajo participativo, trata de influir constantemente, arrollando a veces con actitudes prepotentes, a quienes mira hacia abajo.
Prefiere que el entorno se amolde a éI y hará lo posible por resistir todo cambio que en su opinión es una aberración. Las más de las veces estará esperando que otros se ajusten a sus exigencias, y es capaz de recurrir a medios persuasivos o a la fuerza para conseguir sus singulares propósitos.
Si resiente un cambio desagradable, pero que viene impulsado por el alto mando, asiente con disciplina, para acabar cediendo.
Desde luego, estas características tipológicas describen sólo una parte de la manera de ser del gerente mexicano y bajo determinadas circunstancias.
Hay mucha más información que puede aportarse, pero para ello es necesario apoyarse en un lenguaje conceptual que facilite la comunicación con el lector. Más adelante se ofrece un esquema, que ha sido tomado como base para interpretar los datos disponibles; sin embargo, resulta conveniente destacar, en términos generales, que el gerente mexicano es un gerente efectivo en organizaciones de tipo convencional, burocráticas, con centros de poder bien ubicados en la parte superior de la estructura, en las que el estatus juega un papel preponderante, y la especialización funcional es un prerrequisito.
La información en que se apoya este estudio refleja por un lado, la forma en que el gerente mexicano responde a las exigencias de la estructura, y por otro, cuáles son tales exigencias. Es decir, la apreciación que puede hacerse con este tipo de información es netamente contextual; y digamos que tiene un factor amplio de relatividad.
No obstante, la experiencia en la aplicación de esta teoría alrededor del mundo indica que las predicciones hechas a través de este método, bien merecen reconocimiento por su certeza y confiabilidad.
Características de la muestra
Para este estudio se tomaron en consideración las evaluaciones de los propios gerentes hechas para sí mismos. Las empresas de donde provienen los gerentes analizados cubren los siguientes campos de actividad:
- Acero
- Computadoras
- Farmacéuticos
- Alimentos
- Construcción
- Muebles
- Automóviles
- Deportes
- Productos Químicos
- Bancos
- Detergentes y jabones
- Seguros
- Bebidas
- Equipos Industriales
- Vestido
- Comercio
La inmensa mayoría de las empresas en cuestión son privadas, en una proporción de aproximadamente 60% de capital nacional y el resto transnacionales. Los gerentes analizados provienen de los niveles 1-6 con una mayor incidencia por volumen en los niveles del 2 al 4, y también con una marcada predominancia del sexo masculino. Han estado representadas las siguientes áreas funcionales:
- Dirección general
- Contabilidad
- Jurídica
- Finanzas
- Auditoría Interna
- Recursos Humanos
- Producción
- Ingeniería de Planta
- Procesamiento de Datos
- Comercialización
- Control de Calidad
- Comercio Exterior
- Investigación y Desarrollo
De todas éstas, las más frecuentemente representadas han sido: Producción, Comercialización y Recursos Humanos.
La distribución por regiones del territorio nacional sigue un contorno semejante al de la concentración industrial del país, teniendo en el Distrito Federal la mayor representación, seguida por Monterrey, el Estado de México, Puebla, Veracruz, Ciudad Juárez, Guadalajara, Hermosillo, Irapuato, Aguascalientes y Querétaro.
Aproximadamente un 65% de los gerentes analizados tienen una edad entre 31 y 35 años; 20% tienen entre 36 y 43 años, 9% tienen entre 26 y 30 años, y el resto de menos de 26.
Del total de personas analizadas, la gran mayoría tiene estudios superiores y un porcentaje significativo tiene estudios de posgrado. La minoría registra estudios preuniversitarios.
La distribución por profesiones muestra el siguiente perfil:
Ingeniería 39%
Administración 27%
Ciencias Sociales 22%
Ciencias 6%
Economía 3%
Otros 3%
El universo analizado totaliza 2,108 personas en posición de mando, de las cuales hay un predominio de las posiciones de línea sobre las posiciones staff.
Referencia conceptual
Entre los diferentes marcos teóricos de referencia para evaluar estilos gerenciales se ha elegido el modelo de William J. Reddin, que provee la descripción de una amplia variedad de comportamientos y se adscribe en el terreno de la corriente llamada gerencia situacional.
Apoyado en el modelo de la Universidad de Ohio, que representa a través de los ejes cartesianos el dilema universal del gerente, es decir, consideración por los dirigidos, o bien, ocuparse de conseguir la realización de la tarea, Reddin propone la existencia de cuatro estilos básicos de comportamiento gerencial, en función de la inclinación mostrada por el gerente.
En su teoría, Reddin denomina al eje de la consideración “orientación hacia las relaciones (or)”, y al otro le llama “orientación hacia la tarea (ot)”.
Así, conceptualmente hablando, puede decirse que una persona tiene alta orientación a las relaciones (or) y baja orientación a la tarea (ot), con lo cual se está queriendo decir que a través de la consideración de las expectativas individuales del dirigido, el gerente consigue los resultados que busca.
En el otro extremo, si la persona tiene alta orientación hacia la tarea (ot) y baja orientación a las relaciones (or), se dice que la persona está principalmente preocupada por la terminación de la tarea, sin importarle en gran medida las necesidades individuales del dirigido. Conforme a este planteamiento, surgen cuatro combinaciones posibles:
- Baja OR y Baja OT − Estilo Básico Separado
- Alta OR y Baja OT − Estilo Básico Relacionado
- Baja OR y Alta OT − Estilo Básico Dedicado
- Alta OR y Alta OT − Estilo Básico Integrado
Para Reddin, ninguno de estos estilos es en sí mismo ni bueno ni malo, sino que depende del contexto en que se apliquen. Por lo tanto, el gerente debe tener suficiente capacidad de percepción para saber cómo actuar, y suficiente voluntad para ofrecer el comportamiento adecuado.
Según este enfoque, cada situación contiene determinadas condiciones que favorecen un comportamiento en particular. La siguiente tabla nos da una idea clara:
Puesto que no todos los gerentes tienen la habilidad de distinguir una situación de otra, con frecuencia exhiben comportamientos inapropiados, dando la impresión de incongruencia.
A los comportamientos apropiados se les distingue como estilos gerenciales más efectivos y a los inapropiados como estilos gerenciales menos efectivos. Por esta razón, de cada estilo básico derivan dos estilos gerenciales, cuya diferencia entre sí es el grado de efectividad, según se aprecia en la siguiente tabla.
Según Reddin, cuando un gerente actúa congruentemente con la situación que enfrenta, tiene más posibilidades de conseguir los resultados que busca y por tanto, tiene posibilidades de lograr mayor efectividad gerencial. La efectividad es algo tangible, perfectamente mensurable y es completamente comprobable. Basado en este principio, si se diagnostica el comportamiento, es factible pronosticar el grado de efectividad.
Existen dos pruebas diseñadas para este propósito: El Test de Diagnóstico del Estilo Gerencial y el Test Diagnóstico de la Efectividad Gerencial, siendo el primero un instrumento de entrenamiento en percepción de situaciones, y el segundo un instrumento de medición de las actitudes mostradas por la persona ante las exigencias situacionales de la posición que ocupa. Ambas pruebas dan información sobre:
Estilo Básico
Síntesis de Estilo Gerencial
Estilo(s) Dominante(s)
Estilo(s) de Soporte
Estilo(s) incipiente(s)
Estilo(s) Sobrerrechazado(s)
Efectividad
El estilo básico indica los requerimientos de comportamiento planteados por la organización a la que pertenece el gerente.
La síntesis de estilo gerencial refleja la forma como el gerente interactúa con la cultura organizacional de su empresa.El estilo dominante indica la forma como el gerente actúa la mayor parte del tiempo para enfrentar las demandas situacionales de su puesto.
El estilo de soporte se refiere a la forma en que el gerente reacciona bajo condiciones de alta gerencia, ya sea tensión o comprensión.
El estilo incipiente reporta los estilos gerenciales en potencia y finalmente, el estilo sobrerrechazado representa el comportamiento que la persona rechaza en su situación de trabajo.
Cada variable que es medida por las pruebas, brinda información muy valiosa y merece una interpretación concienzuda, si bien el conjunto de las variables relacionadas entre sí, dan la mejor idea de las características gerenciales de cada persona evaluada.
El Test Diagnóstico de la Efectividad Gerencial ofrece adicionalmente información sobre aspectos de clima organizacional, de habilidades gerenciales y de relación interpersonal.
El estudio que aquí se presenta está basado en información aportada por ambas pruebas, tanto porque ha sido obtenida de los gerentes que desde 1975 han asistido al Seminario de Efectividad Gerencial 3D, como porque han participado en otro tipo de sesiones de diagnóstico gerencial y organizacional conducidas por los especialistas de Reddin.
Cultura organizacional predominante
Se comprende mejor el estilo gerencial del mexicano si se conoce su contexto organizacional. De la información disponible ha sido posible agrupar datos para indagar las características del escenario que rodea al gerente mexicano:
- la cultura organizacional
- la flexibilidad organizacional
La tendencia observada en las organizaciones estudiadas apunta hacia la formalidad y hacia la exigencia en las tareas. La cultura organizacional predominante se caracteriza por la formalidad estructural y la importancia que se da a la jerarquía, y también por el marcado énfasis que se da al cumplimiento de las responsabilidades.
Se advierte una notable preferencia hacia los intereses empresariales, por encima de los intereses individuales, con lo cual el factor humano es hasta cierto punto tratado como un elemento accesorio y por ende sustituible. El gerente mexicano es valioso para su empresa en la medida en que su efectividad responda a las exigencias de la organización.
La percepción del rendimiento individual es netamente subjetiva, pero basta con que los sujetos de mayor peso específico estén de acuerdo sobre el rendimiento de un gerente para que quede definido su futuro, para bien o para mal.
En la mayoría de las organizaciones se da un alto peso a los conocimientos técnicos que posee el gerente sobre las responsabilidades del puesto y en cierto modo se valora mejor al que sabe que al que puede, con lo que se ha creado un nuevo foro de competencia que estimula la acumulación de conocimientos. Así, el conocimiento ha venido a ser un signo de poder, a condición de que sea reconocido por el máximo jerarca o por la jerarquía formal. En el terreno de los conocimientos hay áreas de especialidad que gozan de la preferencia de la jerarquía, como son el conocimiento tecnológico sobre el que está fincado el negocio, las finanzas y la mercadotecnia.
Así, el poder goza de dos apoyos fundamentales: la jerarquía formal y los conocimientos que han sido ungidos por la jerarquía. Ello lleva a la explicación de la concentración del poder en las organizaciones estudiadas, y con ello a una comprensión del porqué la centralización de la toma de decisiones.
Existe por cierto una confusión muy extendida en las organizaciones en torno a la toma de decisiones y por lo general, aI acto de resolver un problema que afecta a la situación presente, se le entiende como toma de decisiones cuando en un sentido más puro, es el acto de establecer condiciones de resolución en el presente y que aplicarán en el futuro.
En las organizaciones mexicanas sólo el alto mando toma decisiones, ya sean estratégicas, operativas o administrativas, y en muy contadas excepciones el segundo nivel de comando está investido de la autoridad para decidir sin el concurso de la superioridad.
El papel del gerente mexicano queda reducido a la implantación de decisiones tomadas por el alto mando y en buena medida lo que distingue a la calidad de los gerentes, es su eficacia en la implementación, ya que esto representa bienestar para la superioridad. lrónicamente existe el clamor en el alto mando de que la gerencia no decide y por eso se ve precisado a intervenir en los niveles inferiores de decisión.
De manera semejante, la planeación en las organizaciones mexicanas está reservada a un selecto grupo de personas, que tienen el conocimiento o han sido favorecidos con el derecho de participar. Se alcanzan a apreciar brotes de planeación participativa en los niveles 3 y 4, que en realidad viene a ser una participación condicionada, pues la decisión final se sigue tomando arriba.
La contratación de talento está regida por la superioridad y está influida por el grupo profesional predominante, de tal manera que existen arquetipos gerenciales que sobreviven generación tras generación, hasta que cambia el grupo predominante, o dicho más puntualmente, hasta que cambia la cabeza.
Con mucha frecuencia los cargos importantes son ofrecidos a personas que vienen de afuera, porque no existe un régimen de sucesión gerencial establecido. Esto conduce a frustraciones de parte de quienes aspiran genuinamente a promociones relevantes. Sin embargo, el alto mando, interesado en altos resultados y bajo riesgo, es capaz de pagar al talento que viene del exterior, compensaciones que por su monto rompen cualquier estructura de remuneración, aunque el clima organizacional sufra.
En suma, las oportunidades de realización personal en el trabajo son más bien escasas, y las que existen están restringidas a quienes se manejan bien dentro de las políticas de la organización, de quienes entienden y apoyan las decisiones del alto mando, aunque no necesariamente sean suficientemente efectivas siempre. En muy contadas organizaciones hay invernaderos de gerentes. La solución de conflictos llega a tener también la misma fuente que la toma de decisiones, es decir, el alto mando.
En la alta gerencia y en la gerencia intermedia se dan sólo escaramuzas para paliar conflictos que en su mayoría provienen de una pobre clasificación de funciones y responsabilidades, en combinación con el notable espíritu de competencia del gerente mexicano, que conduce a disputas funcionales. El concurso del máximo dirigente en los conflictos luce inevitable pues en él recaen las decisiones de calidad sobre cualquier diferendo estructural.
El flujo de información también tiene parcelas preferentes, con lo que sólo unos cuantos tienen acceso y dominio sobre la información clave de la organización. Tal propiedad ayuda a controlar actividades y a delimitar la toma de decisiones, a la vez que imparte al medio social la inquietud por enterarse, con la consecuente reacción hacia la especulación y al nemonismo.
El personal no gerencial cercano a la jerarquía, por necesidades operacionales toma contacto con la información, adquiriendo en ese mismo momento un halo de influencia.
La gente que regularmente se ve afectada por las decisiones superiores es la que con mayor asiduidad protagoniza la especulación de la información y disemina el rumor.
Debajo de la superficie se da en abundancia la comunicación informal y franca; cara a cara es poco frecuente. La organización mexicana no favorece la comunicación abierta y mucho menos la retroalimentación multimodal.
Es común la retroalimentación de arriba hacia abajo, en forma de reprimenda en público, lo que da a los jerarcas la oportunidad de hacer ostensible que sólo el que manda tiene derecho a criticar, cosa que hace extraordinariamente bien, ya que las más de las veces está muy bien informado y su marco de referencia para la evaluación es incuestionable. Las reprimendas cargan al ambiente de presión y los gerentes ante su inhabilidad para replicar espontáneamente, acaban deglutiendo una pesada realidad con la que no están de acuerdo, pero bien saben que discutir puede significar quedar fuera del sistema.
Las políticas y los procedimientos de control mantienen ocupada a la población gerencial y con más frecuencia de lo esperado, existe una espesa burocracia con la que se tiene que aprender a vivir. El costo del control supera cualquier idea fantástica al respecto. Los procedimientos dejan de ser una ayuda para sistematizar operaciones y optimizar la aplicación del esfuerzo, para convertirse en inmensas moles que tienen que respetarse en aras de la organización institucional.
Pero también es cierto que infinidad de casos justifican la existencia de un dispositivo de control ante la frecuente falta de sentido común y la ausencia de responsabilidad empresarial del personal.
En organizaciones moderadamente pequeñas, en particular las de tipo familiar, existen corrientes subyacentes por medio de las cuales algunos miembros de la jerarquía, en complicidad con gerentes partidarios de las soluciones prácticas, violan sistemáticamente los procedimientos administrativos.
El liderazgo predominante en la organización mexicana general es de tipo autocrático, desde arriba hasta las posiciones de mediana influencia, enérgicamente dirigido hacia el sostenimiento de un curso de acción, hacia la corrección de desviaciones y hacia una interminable actividad de tomar decisiones, que más bien es de solución de problemas, como se anotó con anterioridad. La invasión de líneas de autoridad es común y las reacciones defensivas resultan cotidianas.
Las “buenas ideas” sólo surgen de arriba; abajo hay baja efectividad, ésta es la premisa básica que impulsa al alto mando. Cuando la maquinaria está bien afinada el éxito se vuelve sistemático, a tal grado que, cuando resultan bien las cosas, el mérito lo tiene el plan y sus autores, muy ocasionalmente sus intérpretes.
En cierto modo, las acciones de reconocimiento al mérito del personal, son consideradas como rasgo de debilidad, siguiendo el pensamiento formalista que reza “no hacen nada extraordinario, sino cumplir con su responsabilidad”. En contraste, al reconocer otros méritos institucionales, como es por ejemplo la antigüedad, metas de seguridad industrial, metas de calidad, etc., se llegan a hacer distinciones a través de una carta del máximo dirigente para reconocer formalmente un esfuerzo importante.
Es poco frecuente, no por ello desusual, que algunos dirigentes reconozcan informalmente el esfuerzo de sus gerentes.
De forma similar, el trabajo en equipo raras veces encuentra el foro apropiado y al propulsor de la modalidad; no está arraigado en los hábitos de trabajo, más bien impera el individualismo y la búsqueda de méritos personales, en vez de los grupales.
El desarrollo gerencial pasó a ser propiedad del de recursos humanos y se le ve fundamentalmente como una acción de capacitación. Los jefes ya no tienen tiempo de enseñar y confían en la maquila que les ofrecen los especialistas de recursos humanos. El entrenamiento cruzado es visto con extrañeza y la acción de equipos de proyectos (task forces) se conoce la mayoría de las veces como mera cita bibliográfica.
Las acciones de capacitación y desarrollo se concentran en las zonas media y baja de la organización, mientras que Ia alta dirección toca un repertorio muy reducido de alternativas esencialmente emanadas del IPADE (Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas) y algún curso especializado o posgrado auspiciado por universidades privadas del país o extranjeras. Sin embargo subsiste el estribillo de la capacitación de que “‘la alta dirección no tiene tiempo por ahora, un poco más adelante, probablemente sí”.
Flexibilidad de la organización mexicana
La organización mexicana es fundamentalmente rígida y dogmática. Las decisiones y Ios desarrollos deben seguir canales formales preestablecidos, consumiendo más esfuerzo y tiempo del disponible para su culminación. Las innovaciones se gestan arriba y se implementan abajo meses más tarde, si no es que durante el camino sufrieron un doloroso aborto. El cementerio de innovaciones es extenso, mientras que la creatividad del personal está inexplotada.
Algunos programas participativos exitosos han rendido frutos al hacer posible la implementación de ideas de los subordinados. No obstante, estos esfuerzos son vistos todavía con recelo y desconfianza, pues la premisa básica es “no traten de descubrir el hilo negro, simplemente cumplan con su responsabilidad”.
En la organización mexicana si bien impera la improvisación por la falta de planeación sistemática, y por supuesto, por la falta de recursos, prevalece el espíritu de la organización clásica que impulsa el cumplimiento de actividades y tareas, aunque éstas lleguen a ser intrascendentes para el momento que vive la empresa.
Lo importante es cumplir, y si no se cumple, entonces lo procedente es justificar las desviaciones. Por otro lado, la gente no está dispuesta a ceder su poder a otra persona en aras de un mejor resultado para la empresa, le es más atrayente fortalecerse en el puesto y ganar posiciones de influencia, que empujar resultados sin reconocimiento.
La tecnificación de las operaciones adrninistrativas se encuentra en la era terciaria, en comparación con la tecnología disponible. En la mayoría de los casos la toma de decisiones se hace al margen de los apoyos que ofrecen las computadoras, y los sistemas de información gerencial se reducen al campo de las finanzas y la contabilidad; son muy contados los casos en los que circula información en todos los sentidos acerca de la productividad de todas las áreas.
El conocimiento del funcionamiento de las diferentes áreas está departamentalizado y más bien hay pugnas interdepartamentales que esfuerzos de colaboración. Eventualmente se canalizan los recursos hacia donde están las oportunidades; llega a ocurrir que se aproximen los fines de ciclos sin que se haya agotado una partida presupuestal y se busque acomodo a los recursos excedentes.
En ciertas áreas el déficit presupuestal es normal ante lo errático de la previsión, sin que existan a la postre las condiciones que favorezcan la sinergia de los recursos.
Los tiempos de respuesta de la organización mexicana generalmente son largos y la cantidad de oportunidades que se desaprovechan es grande.
Contrarresta esta debilidad la blandura de la competencia en el mercado. Es seguro que dentro del GATT cambie la correlación de fuerzas y muchas empresas sucumban por su limitada velocidad de respuesta. La burocracia ineficiente se antepone a la respuesta ágil y oportuna, como si entre los miembros naturales y los objetos mediaran aparatos ortopédicos.
El reconocimiento que se hace del mercado y sus actores es insuficiente y la información procedente de esta fuente tiene circulación extralimitada. Pero quizás la falta más característica semeja a la parálisis de los miembros inferiores, pues con bastante frecuencia la cabeza o bien tuvo la intuición, o dispuso de la información, sin que haya habido celeridad suficiente para implementar las ideas que darían una ventaja competitiva.
Las estructuras se sostienen sin cambios esenciales durante el tiempo, y se insiste en esquemas tradicionalistas. Se cometen abusos al tratar de forzar la adaptación del individuo a la estructura y al insistir en evaluar el rendimiento contra tareas y responsabilidades que sólo existen en el papel y con las que no está comprometido el interesado. El duelo de expectativas acentúa la incomunicación entre individuos, organización y gerencia.
Cada cual siente saber qué es lo procedente, pero la falta de concierto amplifica la rigidez y los esfuerzos, en vez de multiplicarse, parecen fraccionarse al quedar reducidos a frustradas buenas intenciones. Los programas raras veces se cumplen como se había previsto, haciendo eco a la Ley de Murphy. Escasamente sirven para explicar por medio de un sofisticado Gantt, por qué no se consiguieron los eventos clave.
Algunas organizaciones no siendo flexibles en el sentido estricto de la palabra, están dotadas de ciertos mecanismos de respuesta dentro de la estructura tradicional, que les hace reaccionar con prontitud a los impulsos de la cabeza, merced al predominio de una sólida disciplina hacia el mandato superior, y por supuesto, gracias a un condicionamiento hábilmente entretejido, por medio del cual flota una amenaza latente sobre las cabezas clave, que puede desenlazar en una separación súbita del sistema.
Esta adhesión no voluntaria, impulsada por motivos de autodisciplina y de sobrevivencia, descansa en la aplicación del poder condicionado en combinación con el poder compensatorio, según lo define John K. Galbraith.
Tal esquema de respuesta depende fundamentalmente de la brillantez y de la omnipresencia del máximo dirigente, que lleva a las organizaciones a tener concentrada la inteligencia en un solo punto, hasta arriba en la estructura, y la fibra musculosa en el resto.
Estas organizaciones son exitosas y se mueven ágilmente venciendo las acechanzas del entorno. Han aprendido muy rápido de las lastimosas lecciones de las crisis precedentes, a mantener esbelta la estructura, libre de grasa y todo aquel tejido que no agrega energía sino que absorbe lo que puede de su periferia.
A la vez, son organizaciones vulnerables porque dependen de un solo cerebro, exactamente la condición que la organización flexible combate, pues ésta parte del principio de aprovechar al máximo la materia gris existente, irrespectivamente del nivel jerárquico de donde proceda.
Los intentos hacia fórmulas heterodoxas de organización como son los círculos de calidad, control total de calidad y excelencia, están en su infancia, y no es aventurado afirmar que sólo han sido búsquedas en pos de “modelos” de éxito, en vez de esfuerzos para desarrollar la autenticidad y los valores propios de cada organización.
Es seguro que el balance haya sido más positivo en el lado del desarrollo organizacional, adecuado a necesidades muy específicas, sin fórmulas glamorosas ni objetivos espectaculares, Como también es seguro que esta estrategia organizativa haya contribuido más a la flexibilidad de las organizaciones mexicanas que ninguna otra, aun considerando el abundante esfuerzo desplegado al calor de la fiebre de la capacitación.
El legado de las generaciones de técnicos graduados en administración se ha traducido en más conocimiento agregado, más sistemas, más herramientas para la gestión, pero lamentablemente impregnados de enfoques técnicos que fertilizan la rigidez.
Por su parte, los graduados en ciencias sociales se han volcado sobre las organizaciones para implantar modelos técnicos con el fin de mejorar la calidad del recurso de vida en el trabajo. Los especialistas en recursos humanos vivieron ya su apogeo en la organización mexicana de gran tamaño, sin haber conseguido una de las metas principales: la realización personal de los individuos a través de los objetivos de la organización.
En algunas empresas han alcanzado niveles de dirección, reportando a la dirección general, en otros niveles de vicepresidencia reportando a la Presidencia, pero en la mayoría de las empresas generalmente pequeñas y medianas, la función sigue siendo un apéndice de quien se hace cargo de la administración y las finanzas.
Todo esfuerzo de organización ortodoxo emprendido por la empresa mexicana, conduce a la creación de rutinas y a la comprensión de las tareas y sus responsables, apartándose de la liberación y la expansión que favorecen la expresión creativa.
Se llega al punto de considerar que la vía segura para mejorar el nivel de los resultados de operación es más supervisión y más controles, cuando podrían explotarse opciones como más libertad de acción demostrando confianza; más delegación en tareas desafiantes, con reconocimiento, o más oportunidades de participación, con la motivación inherente.
Más aún, existen proyectos de implementación de administración por objetivos, que es una técnica liberal según fue propuesta originalmente por Peter F. Drucker, cargados de dispositivos de supervisión y control y propugnando la creatividad por decreto.
En resumen, la organización mexicana es tan rígida como la americana o la europea, padece los mismos defectos y goza de los mismos atributos, teniendo además peculiaridades que le dan grados de libertad en medio del estatismo que supone la organización burocrática. Estas peculiaridades son impulsadas por la inclinación a las relaciones informales como recurso para aminorar las presiones, a través de pactos personales, por el inagotable y a veces inexplicable repertorio de improvisación, por la notable capacidad de adaptación y por la indiscutible fidelidad.
Características gerenciales del dirigente mexicano
El gerente mexicano muestra como principal mecanismo de influencia, el ejercicio de la autoridad formal, por lo que requiere de las condiciones estructurales necesarias, así como de un grupo de subordinados disciplinado, y de tareas bien definidas, repetitivas y libres de complejidad.
En el terreno formal del trabajo exhibe una relación impersonal con los individuos conectados a su campo de responsabilidades y suele esforzarse por destacar las diferencias de estatus. Se preocupa por conocer las reglas del juego antes de comprometerse a responsabilidad alguna y hace continuos esfuerzos para manejarse conforme a los dictados de las políticas de la organización.
Se muestra orgulloso de su sistema de valores y hace de él la doctrina que inspira sus acciones de liderazgo. Su sentido de justicia es notable, sobre todo cuando se trata de evaluar el rendimiento de los demás. Considera que lo esencial de su trabajo consiste en asegurar que las cosas ocurran dentro de los términos previstos, y con frecuencia dice no poder entender cómo la gente a su cargo pasa por alto lo obvio y descuida detalles capitales.
Tales desviaciones le irritan y arremete con enojo hacia los “culpables” y con airadas voces de disgusto ordena la corrección con urgencia, profiriendo amenazas que en general apuntan a la desautorización y a la degradación.
Este abanico de respuestas le hacen una persona codiciada para puestos en los que el control es de primordial importancia, y en los que Ia superioridad ha depositado su confianza. Esta singular concomitancia refuerza el papel de autoridad, tanto por su facilidad para obtener lo que la superioridad quiere, como por el reconocimiento de la jerarquía que le ratifica y enaltece su enfoque de gestión; ante sus subordinados aparece como una persona distante de sus preferencias individuales, pero implacablemente cercano a los asuntos del deber, para los que llega a manifestarse como un ser obstinado y compulsivo.
Personifica al poder y da relevancia a sus actos para reforzar el predominio de su jerarquía. Le gratifica saberse considerado como una persona determinada e impulsada por la singularidad de sus propósitos, tanto como por su tenacidad para enfrentar desafíos.
Transmite seguridad a quienes dependen de él y suele dar las guías precisas en el momento oportuno. Es exigente y demandante en el cumplimiento de sus órdenes o las de la superioridad y practica una supervisión encimosa para asegurar la consecución de sus objetivos.
Planifica y organiza al detalle el trabajo de su gente, a veces llegando a tal exageración que parecería que todos alrededor de él ignoran muchas cosas, asegurándose de dejar bien claro que los asuntos deben hacerse a su manera.
Motivado por los dividendos que tal comportamiento le proporcionan, actúa de la misma forma ante sus colegas de nivel, quienes no tienen el deber de someterse y por lo mismo actúan sin deferencia ni subordinación, creándole un desafío para el que no está preparado, pues generalmente responde con agresividad, ya sea en forma directa o por medio de ironías.
Llega a mostrarse como una persona arrogante ante sus colegas y accedería a la cooperación y colaboración si hay un mandato superior de por medio. Con aquellos colegas con quienes puede compartir los mismos valores, suele desarrollar ligas de identificación y afecto de tal solidez, que al traducirse en camaradería juega un papel importante en la consecución de resultados organizacionales o en la obstrucción de planes con los que no comulga.
Por las razones anteriores se le ve como un individuo fuerte y decidido, respetable, popular en los primeros niveles y amenazante para los niveles inferiores. Una característica particular es su regular ambivalencia bajo condiciones de presión, que lo llevan a moverse en la ambigüedad en decisiones que podrían comprometerlo, que en combinación con su combatividad, le conducen a aceptar responsabilidades más allá de sus fuerzas, con lo que se ve inevitablemente obligado a postergar el cumplimiento de sus compromisos.
Urgido por las circunstancias se confesará un hombre de equipo, siendo incapaz en realidad de conseguirlo, ya que reiteradamente equivoca la ocasión de participar o hacer participar a otros, mostrándose blando cuando debiera ser firme y rudo cuando debiera ser accesible.
Bajo esta modalidad de respuesta llega a verse errático al comprometer resultados clave de la organización en aras del desarrollo de la gente, o en el caso inverso, llega a sacrificar a la gente en aras del beneficio de la organización, creando con tal desatino un ambiente de inconformidad y desconfianza, dejando de ser el líder seguro e infalible, para ser el líder confundido, débil, titubeante, empeñoso pero importante.
Así pues, llega a ser un hombre de equipo cuando al frente de éste está una persona de mayor capacidad de comando que sabe canalizar la competencia frontal que usualmente se desata entre personas de su nivel.
Esta ostensible dificultad para trabajar en equipo puede tener varios orígenes, como por ejemplo el hecho irrefutable de que la cultura organizacional que le rodea no favorece tal enfoque; del mismo modo, el contraste tan marcado que produce su nivel de preparación práctica al lado de sus subordinados, le da una ventaja que, aunada a su inclinación hacia el individualismo, resulta en una autocracia natural.
De este modo, su pasión le lleva a buscar objetivos individuales dentro de la organización y por su interés de mantenerse dentro del sistema, se muestra lo suficientemente perceptivo a las exigencias de su organización para finalmente amalgamar las dos corrientes de interés.
Con desusual destreza es capaz de impulsar proyectos en nombre de la organización, cuando en verdad el motivo central es ese logro de una ventaja personal dentro de la estructura.
En general no emprende ningún esfuerzo formal para preparar a sus subordinados, y acaso será capaz de dosificar partes de su experiencia a quien reconoce como persona de su confianza, pues entre otras cosas en común, comparten puntos clave de su esquema de valores.
Pero esta formación se da a semejanza de la que imparte el padre al hijo, sin sistema, con sobreprotección impulsada visceralmente, con crítica, sin evaluación objetiva y con una exigencia que a veces supera lo racional. Como resultado de esto no todos los subordinados se desarrollan por igual, ni responden a las exigencias del jefe, con lo que queda montado el escenario para las reprimendas.
Es precisamente aquí, en el manejo de la autoridad, donde el gerente mexicano tiene una de sus mayores debilidades, pues llega a forzar el sometimiento con quienes no debiera hacerlo, y llega a someterse cuando es inapropiado. Su debilidad con frecuencia se torna en virtud, ya que su servidumbre a menudo encaja en las expectativas del sistema, y su disciplina hacia la superioridad casi siempre es bienvenida en la organización burocrática.
El gerente mexicano aboga por la libertad de acción pero para él mismo, y tendrá debido cuidado para mantener continuamente informada a la superioridad sobre sus planes y objetivos, reportando con puntualidad lo que procede para evitarse la penosa supervisión del jefe.
Sin embargo, lo que clama para sí no lo ve necesario ni lo entiende para sus subordinados, y nuevamente, guiado por su impulso paternal, formula todos los planes, organiza las acciones, proporciona los recursos y dosifica la información.
Con tal manera de proceder insufla continuamente un clima de trabajo en el que no se encuentra forma alguna de libertad, ya que ésta requiere confianza y comprensión y él no está dispuesto a darla. Dicho de otra manera, no acepta ser guiado pero acata y espera ser obedecido sin reservas.
Pero su humanismo no está proscrito, está reservado para las personas y las circunstancias especiales, y cuando se manifiesta es encomiable. Su sentido de equidad le puede llevar a la reverencia en aquella causa con la que está identificado.
Eventualmente brinda oportunidades de crecimiento delegando tareas que nunca antes había soltado, ante el asombro y desacuerdo de quienes le rodean. Reitera su apoyo a quien considera un prospecto para el futuro, mientras que la voz pública habla del favorito en turno.
Su complacencia llega al exceso con el elegido, exacerbando al resto de los subordinados. El, sin embargo, no entiende las reacciones de los demás ni tolera alusión alguna, solamente espera acatamiento.
Su concepción de la autoridad no tiene paralelo y para él, no puede existir organización sin autoridad, aunque podría expresarse mejor si se dijera sin obediencia, puesto que lo que fundamentalmente busca es el sometimiento a su voluntad.
Llega a afirmar que para ser buen jefe se necesita haber sido buen subordinado, con lo que queda bien claro que su vocación dentro de la organización es la jerarquía. Esto lo impulsa en el trabajo, más que para lograr los objetivos, para lograr el nombramiento. Cualquier cambio de calidad jerárquica le emociona y está dispuesto a defender el brillo de su denominación en cualquier circunstancia.
El gerente mexicano es una persona de entrega total por su causa, y buscará que la causa de la organización corresponda a la propia. Es capaz de resistir descalabros antes que claudicar, y con singular enjundia responde a los desafíos, siempre que su causa esté representada, porque en la otra cara de la moneda se encuentra la negación rotunda cuando la causa no le inspira.
Se esfuerza por conseguir que la gente “se ponga la camiseta”, que viene a significar que estén dispuestos a luchar por los mismos objetivos que él, y cuando descubre que alguien “no la tiene puesta”, prefiere invitar a abandonar antes que intentar cualquier recurso motivacional, o acaso se apoyará en su autoridad tratando de imponer la adhesión, pero nunca interesándose en conocer y entender las motivaciones del disidente.
Adaptación al cambio
Por lo general no está interesado en el cambio y por lo mismo, hace poco por impulsarlo, si bien es capaz de subordinarse y apoyar los cambios iniciados por la superioridad. Responde mejor en un medio ambiente conocido por él y los cambios súbitos le hacen perder momentáneamente el control.
Responde con tenacidad al nuevo orden de cosas, buscando siempre salvaguardar el predominio de sus principios, defendiendo a veces con tal determinación su postura que cae en la terquedad.
Ante la superioridad aparece como una persona dúctil, dispuesta a colaborar, si se le dan las razones de un cambio, pero ofrecerá resistencia cuando sin antecedente alguno se le lleva a aceptar una nueva condición.
Ante los subordinados aparece como una persona inflexible, incapaz de ceder en sus principios, particularmente porque no concede un ápice de razón a los que están debajo de él, en lo que concierne a su proceder. Los subordinados no sólo carecen de voz para opinar sobre su jefe, sino que también carecen de oportunidades para hacerlo.
Semejantemente están privados de derecho para intervenir en la planificación de los cambios que los afectarán, ya sean estructurales, técnicos, administrativos o de condiciones de trabajo.
Ante los colegas se muestra como una persona cautelosa, dispuesto a cambiar pero sin exponer su integridad. Exhibirá esfuerzos de colaboración si la superioridad lo solicita, o en aquellas iniciativas donde haya existido corresponsabilidad.
Es más influenciable en materia de cambios técnicos que en materia de cambios sociales, es decir, aceptará más fácilmente una actualización tecnológica que un cambio en la relación laboral. Precisamente en el campo tecnológico es donde con mayor asiduidad favorece la idea del cambio y protagoniza un sinfín de innovaciones, como pueden ser sus nuevos procedimientos, simplificación de generaciones, sistematización, automatización, etc.
En cambio, en el terreno de las relaciones laborales presenta un frente infranqueable, sin disposición para intentar nuevas formas de interacción, lo que acentúa la presencia de líneas antagónicas, que a su vez alimentan el ambiente de trabajo de desconfianza que sólo impulsa la autoprotección.
Suele resistirse al cambio a través de argumentaciones basadas en hechos históricos o en citas de opiniones que evocan autoridad. También es capaz de apelar a la conservación del equilibrio y el orden, como recurso para invalidar un cambio propuesto. En sus mecanismos de defensa subyace la racionalidad, y por lo general siempre tiene una razón que ofrecer en oposición a un cambio.
Cuando se le da la oportunidad de intervenir en la introducción de un cambio, participa con determinación y es hábil para lograr su implementación en condiciones adversas de un alto grado de dificultad, en términos de tiempo muy cortos.
Es partidario de cambios estructurales fulminantes, por encima de los cambios graduales, los que en su opinión sólo avivan la oposición. Igualmente, es partidario de no tomar en cuenta al personal cuando se planifica un cambio, pues no pueden aportar mucho y sí pueden hacer difíciles las cosas al buscar satisfacer sus deseos particulares.
Su resistencia al cambio se encuentra en un nivel moderadamente bajo, con lo que puede decirse que es más adaptable que inadaptable y en condiciones de alta exigencia se muestra persistente, tenaz obstinado, determinado, práctico y emprendedor.
Es capaz de resistir fuertes presiones sin perder su nivel de efectividad, excepto que continuamente representa una acechanza para el equilibrio social, por su apego a la autoridad. Cuando se ve precisado a aceptar un cambio quiere entenderlo primero, para terminar accediendo.
En condiciones extremas, cuando se siente importante para conciliar los diferentes intereses, termina por ceder ante la postura más fuerte, pasando a asumir un papel de debilidad.
En materia de cambios que afectan su estatus o sus intereses individuales, ofrece una resistencia frontal, agresiva y determinante.
Principales atributos
El gerente mexicano destaca por lo general en los siguientes campos: relaciones con la superioridad; implementación de decisiones; e influencia. Estos representan habilidades gerenciales únicamente, aun cuando existen otras habilidades también importantes de observar en la gente, nos referimos a quienes las pruebas de Reddin son capaces de medir.
Su facilidad de relación con la superioridad reside en su vocación por la autoridad. Esto le lleva a ser considerado por sus jefes como una persona confiable, predecible la mayor parte del tiempo, adaptable y disciplinada.
La relación se da principalmente en medio de la formalidad, si bien puede tomar la forma de relación informal fuera del contexto de trabajo, por alguna identificación de valores comunes. Respetuoso y deferente, busca satisfacer las exigencias del jefe, aun cuando prefiere la mínima interferencia y supervisión, como se mencionó con anterioridad.
Asume con seriedad la evaluación que recibe de la superioridad y se muestra dispuesto y comprometido para corregir las desviaciones que se le señalan. Continuamente se muestra como un hombre institucional, comprometido con las políticas y con la filosofía de la organización.
Puede llegar a tener opiniones contrarias a las de la superioridad, sin embargo sabe la importancia que tiene el reservar su criterio en aras del fortalecimiento del alto mando. Despliega energía para conseguir apoyo a las decisiones superiores y está siempre dispuesto a hacer lo que le corresponde.
Prefiere vías formales de comunicación, destacando la escrita, en la que tiene particular cuidado. Observa al detalle los asuntos de protocolo y no tiene reservas para acatar reglas no escritas sobre el cuidado personal y la presentación.
A menos que caiga en una región de competencia personal, por considerar que su jefe no tiene el calibre suficiente, se mostrará invariablemente como un buen subordinado, confiable y comprometido.
Por las limitaciones estructurales citadas con antelación, el gerente mexicano no toma decisiones, resuelve problemas. Su papel en este terreno se reduce a la implementación, para lo que la disciplina, el compromiso hacia la empresa, su liderazgo y su perseverancia, constituyen el mejor apoyo.
Su limitada orientación hacia las relaciones le lleva a utilizar el mecanismo de autoridad-obediencia para disminuir los efectos de la resistencia mostrada por sus subordinados, y finalmente conseguir la implementación de decisiones en términos aceptables de tiempo.
Llega a ocurrir, sin embargo, que la decisión en cuestión representa tal afronta para los subordinados, que el gerente se ve precisado a conciliar los intereses de éstos con los de la superioridad, cayendo en ese momento en transacciones que le permiten llegar tan solo a estados de relación aceptables, que sacrifican algún efecto de la decisión. No obstante, el gerente mexicano es el eficaz ejecutor de las decisiones superiores.
La influencia que el gerente mexicano tiene sobre la gente a su alrededor descansa parte en su magnetismo y parte en su poder de persuasión. Moviliza a sus subordinados apoyándose esencialmente en su poder jerárquico, pero si fuere necesario está dispuesto a usar su poder personal basado en un mayor conocimiento y experiencia, en un manejo directo de la información y en una influencia persuasiva que hace predominar su carácter sobre el de los demás.
Generalmente consigue que la gente a quien dirige haga lo que él busca, encontrando quizás algunos obstáculos cuando por su impetuosidad deja de tomar en cuenta valiosas opiniones y criterios para imponer los planes. Es entonces cuando hay reacciones de oposición, pero en medio del contexto burocrático, climatizado para el predominio de la autoridad, no tiene problema alguno para lograr el sometimiento.
Llega a ocurrir que impulsando directrices de la superioridad tenga deseos de conciliar puntos de vista adversos, así como integrar los esfuerzos de sus subordinados, ante lo cual generalmente se ve errático, por su dificultad para discriminar en esas circunstancias lo trascendente, terminando por afectar el resultado final.
Tal ineficacia ocurre eventualmente en situaciones en las que no siente tener el dominio de los conocimientos en cuestión y en su búsqueda de la mejor opción, topa con puntos de vista relevantes que han sido impulsados con entusiasmo, los que decide adoptar para integrarlos a una directriz superior, cuando de antemano se sabe que hay acciones impulsadas por el alto mando a las que simplemente hay que hacer prevalecer.
En resumen, el gerente mexicano destaca por su capacidad para apoyar a la dirección superior.
Principales debilidades
Numerosas son las áreas en las que el gerente mexicano debe mejorar, pero quizás las que le traerían mejores dividendos a corto plazo son: planeación, manejo de conflictos y trabajo en equipo.
Ahora bien, la mejoría en estos campos no sólo depende del esfuerzo unívoco del interesado, sino que se debe dar también un cambio en su entorno organizacional. Es bien claro que el gerente mexicano planea poco, pero ello es debido principalmente al hecho de que las organizaciones no ofrecen las condiciones para que la planeación se desarrolle.
Como se ha mencionado con anterioridad, la centralización del poder inhibe la planeación, y en las organizaciones mexicanas, ya sean nacionales o internacionales, existe un nicho de poder del que dependen las decisiones estratégicas, de donde realmente debe arrancar la planeación.
Esto no significa que el gerente mexicano no sepa los rudimentos de la planeación, ni que opere sin un solo plan. Los planes existen, pero generalmente han sido elaborados en otro estamento y al gerente mexicano principalmente le toca implementar, las más de las veces con base en disciplina y con muy poco compromiso.
De las decisiones operativas y administrativas, en las que el gerente tiene más influencia (que no toda), suele hacerse más planeación; sin embargo el hábito del gerente mexicano lo lleva más a actuar sin pensar, cuando en las artes gerenciales lo esencial es pensar antes de actuar.
Tenemos que reunir en un punto la falta de condiciones organizacionales para la planeación, y por otro la falta de vocación del gerente mexicano por esta habilidad gerencial. El resultado de ello es que los planes casi nunca se materializan como fueron concebidos; la concertación de esfuerzos se ve interrumpida para tomar la vía de la improvisación; y la evaluación final tiene que hacerse con salvedades.
Aunado a lo anterior está la realidad aplastante de lo impredecible del entorno, con lo que las previsiones demandan una explosión tal de la información necesaria, que el gerente mexicano no está todavía preparado para ello; demanda también una mayor velocidad de respuesta, misma que está condicionada por la falta de facultades de decisión.
No existe tampoco en el gerente mexicano el hábito y la disciplina para evaluar periódicamente los planes. La evaluación se lleva más al contexto del rendimiento personal que al de los esfuerzos comunes.
En el terreno del manejo de conflictos, el gerente mexicano muestra una inhabilidad seria. Primero porque desconoce la trascendencia de esta habilidad interpersonal, y segundo porque su pasión por la autoridad le llevan a un manejo coaxial de los conflictos: supresión o ruptura.
Las más de las veces impera la supresión, es decir, la sofocación de toda voz o esfuerzo que reclama un orden diferente de cosas, terminando en una simple pero clara represión. Los subordinados del gerente mexicano no gozan de toda la libertad que requieren para expresar lo que piensan, sienten y desean; cuando lo hacen, surgen los conflictos. Se llega a las formas alternas de solución con base en negociaciones, siendo las más de las veces simples transacciones para “administrar la paz”.
Por otro lado, el gerente mexicano no usa el conflicto como herramienta gerencial, sino que lo padece y lo sobrelleva. Es bien sabido que una hábil conducción de los conflictos es una herramienta poderosa para detectar centros de resistencia al cambio, y por supuesto una vez solucionados, para disminuir esa resistencia.
Al conflicto se le da otra connotación, más en el terreno de los buenos modales que en el del equilibrio social. Así, mucha gente crece con la convicción de que es de mal gusto enfrentarse abiertamente cuando se disiente, y crece reprimida. Como también el sistema organizacional burocrático prolija la represión, con lo que queda reducida la arena para el florecimiento de esta habilidad.
El trabajo en equipo representa para el gerente mexicano, el desafío a vencer. Lo es así porque va a dar exactamente al centro de flotación, que es el del individualismo. Los patrones culturales que rodean al mexicano contemporáneo no favorecen la formación de una mentalidad colectiva, aun cuando existen impulsos genéticos que se manifiestan cuando una afronta desata una causa común que genera una alianza. Se dan con mayor frecuencia las alianzas informales en torno a objetivos personales que en torno a objetivos organizacionales.
Unido a lo anterior subyace la falta de práctica de las habilidades de trabajo en equipo, porque el sistema jerárquico favorece más el florecimiento del individualismo. El gerente mexicano con sus estilos gerenciales Burócrata-Autócrata, niega la escalación de los objetivos individuales con los organizacionales, e impulsa más el desempeño individual por su enfoque predominante de dirección uno a uno, en vez de la dirección grupal.
Las habilidades del gerente mexicano en trabajo de equipo se encuentran en un nivel inferior al de las habilidades de gerentes de Norteamérica y Europa, teniendo sin embargo mucho que ofrecer en este terreno.
Una primera versión de este artículo se publicó en la revista
Management Today en español, enero de 1987, pp. 5-20.
*Alejandro Serralde es consultor empresarial en efectividad organizacional
y Presidente de la firma Reddin Consultants.
