¿Quién fue John Kenneth Galbraith?
John Kenneth Galbraith nació en Canadá pero ha vivido la mayor parte de su vida en Estados Unidos. Es un economista que ha pasado sus años académicos con la Universidad de Harvard.
Fue colaborador de John Kennedy y durante su administración sirvió como Embajador Americano en la India. John Kenneth Galbraith ha creído desde siempre en la necesidad de popularizar las ideas de economía y sus libros están orientados tanto al hombre común como al economista profesional.
La tesis subyacente en todos sus trabajos es que el capitalismo norteamericano ha cambiado en su naturaleza en los pasados 50 años y como resultado de esto las teorías económicas tradicionales ya no son aplicables. La teoría económica clásica descansa en la premisa de que el comportamiento de los compradores y de los vendedores está regulada por el mercado, a través del cual se provee el estímulo de la competencia. La competencia de precios impide la concentración del poder económico en cualquier persona o firma.
Pero este sistema depende de un gran número de productores de bienes o servicios, ninguno de los cuales está en posición de dominar al mercado; contrariamente depende de un gran número de compradores que individualmente no pueden afectar el mercado. Esto no es definitivamente la situación en las economías industriales modernas.
En vez de eso, existe un proceso por medio del cual la industria típica pasa de una etapa inicial de varias firmas competitivas, a una situación de unas cuantas firmas solamente, a lo cual los economistas se refieren como “oligopolio”.
Por lo anterior, la tarea más importante que enfrenta la teoría económica moderna es la de analizar el lugar que corresponde a las grandes corporaciones en el seno de la economía y descubrir cuáles nuevos agentes reguladores han sustituido al mercado, si es que existen.
En su libro Capitalismo Americano, John Kenneth Galbraith sugiere que existe una situación de contrabalanceo de fuerzas. La concentración de la empresa industrial, en la cual todo mundo está de acuerdo, produce enormes aglomeraciones de poder, tanto en el aspecto económico como en el político.
Pero este proceso crea tanto compradores como vendedores fuertes. Este punto es algo que tiende a ser olvidado cuando se discuten las debilidades del oligopolio. Un ejemplo de tal contrabalance de fuerzas se percibe en el desarrollo de las gigantescas cadenas de tiendas al menudeo (de departamentos) las cuales por su poder como compradores de bienes son capaces de anular el poder oligopólico de los productores o vendedores de camisas, vestidos, etc.
De manera similar en el mercado de mano de obra existe la fuerza sindical contrarrestando el poder de la asociación de empleados. Con esto, la situación que se presenta es la de unos gigantes enfrentándose a otros. Mucho de la creciente intervención del estado en la economía surge de la necesidad de contrarrestar las fuerzas en el seno de la economía. Un fenómeno reciente en el mundo desarrollado que encaja en esta teoría es la creación de asociaciones de consumidores.
Por lo expuesto, el mercado competitivo como agente regulador ha sido reemplazado debido a las diferencias entre el sistema capitalista de hoy y aquél de hace 50 años. Y tal sistema (el de hoy) tiene sus eficiencias ya que son los grandes oligopolios los que pueden soportar los costos de investigación y desarrollo.
Sin embargo, John Kenneth Galbraith señala que este sistema de contrabalance de fuerzas trabaja únicamente donde existe una demanda limitada, de tal manera que el comprador tenga algún contacto cara a cara con el vendedor. En el contexto de la demanda ilimitada el balance de fuerzas cambia decisivamente a favor del vendedor, la gran corporación.
En otras obras desarrolla la idea del control del mercado por la corporación en donde se “fabrica” la situación de demanda ilimitada.
El control del mercado se vuelve cada vez más importante para el bienestar de las organizaciones por la necesidad existente de usar tecnología más y más sofisticada. La organización enfrenta ahora un conjunto de imperativos tecnológicos que provienen de la aplicación sistemática del conocimiento científico y otros conocimientos organizados a tareas prácticas.
Para John Kenneth Galbraith existen seis imperativos que derivan de la creciente sofisticación tecnológica, la cual tiene importantes implicaciones para la interrelación de la organización con otras organizaciones, con el consumidor y con el estado.
En primer lugar el lapso de tiempo entre la concepción de un nuevo producto y su producción se está volviendo mayor y mayor. Un ejemplo es el tiempo que tomó la idea inicial de los mini-autos hasta su introducción real en el mercado.
En segundo lugar la cantidad de capital que se requiere para la producción se ha incrementado; se necesita de mayor inversión. En tercer lugar, una vez que se ha logrado el compromiso en tiempo y dinero, existe una gran inflexibilidad con la cual resulta prácticamente imposible dar un paso atrás.
En cuarto lugar, el uso de tecnología avanzada obliga a requerir clases especiales de mano de obra que impulsa el surgimiento de los ingenieros, los científicos aplicados y de las características técnicas del personal (Galbraith percibe claramente cómo esta “tecnoestructura” se va convirtiendo en una fuente importante de toma de decisiones).
En quinto lugar, las organizaciones se tornan más complejas, dada la creciente necesidad de controlar y coordinar a los especialistas. En sexto lugar, todos estos imperativos en conjunto producen la necesidad de la planeación.
Consecuentemente, las sociedades requieren de grandes corporaciones (a las que Galbraith llama El Sistema Industrial, el factor dominante del Nuevo Estado Industrial) para adquirir los beneficios de la nueva tecnología. Pero es evidente que los imperativos delineados anteriormente involucran a las organizaciones en situaciones de riesgo.
Siempre existen los casos famosos del Ford Edsel y de los motores para aeronaves Rolls-Royce como recordatorio de qué es lo que puede pasar cuando falla la planeación.
Solamente las organizaciones de negocios grandes son las que pueden encontrar el capital necesario y emplear las habilidades necesarias para usar la sofisticada tecnología, aunque de cualquier manera requieran de ayuda para hacerlo y minimizar los riesgos.
La planeación organizacional no sólo significa asegurarse de que los materiales apropiados están en el lugar y tiempo oportuno; también significa que los proveedores son confiables, que están produciendo los suministros según se requiere y que los compradores están allí cuando se necesitan.
Como un resultado de lo anterior, parafraseando a Galbraith: “mucho de lo que la firma reclama como planeación consiste en minimizar o eliminar las influencias del mercado”. Para lidiar con las incertidumbres involucradas y de ahí reducir los riesgos, se requiere de la planeación para reemplazar al mercado.
El mercado se puede controlar de dos maneras:
- Por control directo del consumidor, haciéndolo depender de alguna manera de la corporación.
- Teniendo un solo cliente –un mercado garantizado. Ambas opciones involucran una mayor intervención del estado, lo que representa otra ilustración de la naturaleza cambiante del capitalismo.
El control directo del consumidor puede tomar lugar en una variedad de formas y una de las más importantes es el uso de la publicidad. Este es un intento directo de influir en la demanda de un producto y también crear una dependencia psicológica por parte del consumidor.
Bajo condiciones de afluencia es posible crear una situación de demanda ilimitada permitiendo a la corporación controlar las necesidades y aspiraciones del consumidor, en vez de hacerlo a la inversa. En Estados Unidos la visión aceptada del auto deseable, corresponde al modelo que ha diseñado Detroit y se consigue en una distribuidora.
Una posibilidad posterior es el control del mercado por dominación de tamaños, un paso hacia el monopolio. Esto puede ser ayudado por la integración vertical y el uso de contratos para tener unidos a compradores y vendedores, estabilizando así la existencia de ambos.
El estado es importante en tanto que ahora lleva la responsabilidad de regular el nivel de demanda en la economía, estabilizando precios y salarios. Teniendo un solo cliente garantizado, el mercado se vuelve extremadamente importante para aquellas organizaciones que tienen una tecnología cara y avanzada. En particular lo que ocurre es que el estado se convierte en el cliente y la idea de mercado comienza a desaparecer. El estado está financiando, en efecto el costo de la inversión, y la línea entre la empresa “privada” y el estado comienza a desaparecer.
Esta situación es típica de la industria aeroespacial, donde la investigación, el desarrollo y la producción son comisionados por el gobierno. Una organización como la Lockheed vende más de tres cuartas partes de su producción al gobierno.
Con la necesidad de controlar la demanda y el papel del estado en este proceso, existe una tendencia de las corporaciones hacia convertirse en parte del brazo administrativo del estado. La dirección de la “demanda” se ha vuelto una industria muy vasta, de alto crecimiento en la que el sector público es progresivamente más importante a través de su control de la espiral precios-salarios, su control de los impuestos personales y corporativos, su regulación de la demanda agregada, así como su propio papel de cliente.
También el estado es responsable de producir mano de obra calificada (la tecnoestructura), de la cual depende la corporación, a través del soporte financiero de la educación.
El resultado neto de todo esto es una marcada similitud entre todas las sociedades industriales maduras en términos del diseño de organizaciones y de los mecanismos de planeación usados. Los pesados requerimientos de capital, tecnología sofisticada y elaborada organización que requiere planeación para reemplazar al mercado, conducen al predominio de la gran corporación. Y tales corporaciones son dependientes del estado. Como dice el propio John Kenneth Galbraith: “Dada la decisión de tener una industria moderna (en cualquier país), mucho de lo que sucede es inevitable y lo mismo”.
Artículo publicado en la revista Management Today en español
Sección “Clásicos de la Gerencia”, septiembre de 1983, pp 35 – 42.
