Elliot Jaques, psicólogo y científico social canadiense, es conocido por sus innovadoras contribuciones al estudio de la organización y la gestión del trabajo. Sus ideas, desarrolladas a lo largo de una carrera de más de medio siglo, han dejado una huella duradera en el mundo de la gestión y la organización empresarial. ¿Quién fue este intelectual y cuál es la relevancia de su trabajo hoy en día? Vamos a descubrirlo.
Elliot Jaques: un pensador disruptivo
Nacido en Toronto en 1917, Elliot Jaques se destacó rápidamente como un pensador incisivo y un disruptor intelectual. Tras completar sus estudios en medicina y psiquiatría, Jaques se adentró en el mundo de la gestión y las organizaciones, convirtiéndose en una figura influyente en campos como la psicología industrial, la teoría de sistemas y la sociología de las organizaciones.
La Teoría de la Estructura Requerida
Una de las contribuciones más significativas de Jaques fue la Teoría de la Estructura Requerida (Required Structure Theory), un enfoque revolucionario para entender y diseñar las organizaciones. Según Jaques, cada trabajo en una organización tiene un “nivel de trabajo” inherente, definido por la complejidad y el horizonte temporal del trabajo.
Jaques argumentaba que para maximizar la eficiencia y la satisfacción laboral, las organizaciones deben alinear correctamente el nivel de trabajo con la capacidad del empleado. Esto significa que un empleado cuyo nivel de capacidad coincide con el nivel de trabajo de su posición, será más probable que experimente satisfacción en su trabajo y que rinda de manera efectiva.
Tiempo de Sentencia y Trayectorias de Carrera
Otro concepto innovador introducido por Jaques es el del “tiempo de sentencia” (Time Span of Discretion), que se refiere al periodo más largo en el que un empleado puede trabajar sin supervisión antes de que su trabajo sea revisado. Según Jaques, este concepto puede ser útil para determinar los salarios y trazar las trayectorias de carrera.
Elliot Jaques Hoy: Su Legado en la Gestión Moderna
A pesar de que Jaques falleció en 2003, su legado perdura en la gestión moderna. Sus ideas sobre la estructura de las organizaciones y el alineamiento de los roles de trabajo con las capacidades de los empleados son cada vez más relevantes en el mundo laboral actual.
La filosofía de gestión de Jaques pone el énfasis en el valor del individuo y en la importancia de asignar roles que sean acordes a sus capacidades. En un mundo donde el compromiso y la satisfacción laboral son factores clave para el éxito de una organización, las ideas de Jaques ofrecen valiosas lecciones.
En resumen, Elliot Jaques fue un verdadero visionario cuyo trabajo sigue siendo una fuente de inspiración y guía en el mundo de la gestión y la organización empresarial. A través de su enfoque centrado en el individuo y su comprensión de la estructura de las organizaciones, Jaques nos mostró cómo podemos crear un entorno de trabajo más efectivo y satisfactorio para todos.
Esta serie de investigación bien puede compararse con los estudios Hawthorne por su impacto sobre el pensamiento gerencial. Por este trabajo le fue concedido un doctorado en filosofía en el departamento de relaciones sociales de la universidad de Harvard. Jaques es un psicoanalista calificado, y en años recientes ha estado trabajando como consultor independiente –parte como psicoterapeuta en la práctica privada, y parte como “terapeuta social” para la compañía Glacier. En 1965 fue nombrado profesor de ciencias sociales en la Universidad Brunel, en Londres.
Jaques y sus colaboradores en las investigaciones Glacier, utilizaron la técnica de investigación de actividades. Trabajan en colaboración con miembros de la compañía con el fin de estudiar las fuerzas psicológicas y sociales que afectan la conducta de grupos; para desarrollar formas más efectivas de resolver la tensión social y para facilitar el cambio social acordado y deseado.
Los problemas que abordan son aquéllos en los cuales grupos particulares de la organización piden su ayuda. Así, el libro de Jaques “la cambiante cultura de una fábrica” describe, por ejemplo, estudios de problemas de salarios y morales en el departamento de servicio, la cooperación entre obreros-gerencia en el comité laboral, el liderazgo ejecutivo en la junta de los gerentes de división. El método utilizado consiste en la penetración (por los investigadores y el grupo, juntos) de los problemas del momento y sus posibles soluciones.
El investigador asiste a las juntas del grupo y explica los factores sociales y personales que están en juego, en un esfuerzo por aumentar el discernimiento social y psicológico del grupo. Esto promueve asimismo una actitud más racional hacia el cambio social.
El proceso de penetración conduce generalmente al descubrimiento de que los problemas aparentes del grupo no son sino síntomas de dificultades más fundamentales y a largo plazo, y es entonces cuando éstas se examinan. Lo que se inició como una discusión sobre salarios y métodos de pago en el departamento de servicio, por ejemplo, pronto evolucionó hacia las complejas ramificaciones de las tensiones intergrupales, frecuentemente asociadas con cuestiones salariales.
Como resultado de la penetración de las diferencias entre gerencia y obreros a lo largo de una serie de juntas, con representantes de ambas partes (lo cual había sido simplificado por las explicaciones del investigador), no sólo se logró el cambio a un nuevo sistema de pago, sino que dentro del nuevo marco creado por dichas discusiones, fue posible instituir un consejo de taller, como mecanismo continuo a través del cual los miembros podían participar en el establecimiento de políticas del departamento.
Uno de los hallazgos más importantes resultante de las investigaciones Glacier, es la necesidad del individuo de que su papel y condición sean claramente definidos, en una forma aceptable tanto para él como para sus colegas. Cuando existe confusión sobre los límites de un papel, o cuando varios papeles que son desempeñados por una sola persona no están suficientemente definidos, se crea inseguridad y frustración.
El estudio de la junta de gerentes de división mostró que funcionaba algunas veces como un comité gerencial ejecutivo que tomaba decisiones por la fábrica de Londres, otras veces como grupo en discusiones durante las cuales no se tomaban decisiones con el director ejecutivo, y en otras ocasiones como una junta directiva disimulada de toda la compañía (incluyendo la fábrica escocesa). Dentro de esta mezcla de diferentes funciones, el mismo grupo tenía diferentes poderes sobre los asuntos de la organización, dependiendo de la capacidad particular en la que estaba funcionando, pero dichos poderes no estaban claros, y esto molestaba a sus miembros.
Aun cuando un papel haya sido definido, puede contener elementos inaceptables para el individuo, o que encuentre difíciles de cubrir. En una organización comprometida con una gerencia consultiva, un superior puede tornarse cada vez más reacio a ejercer su autoridad. Jaques describe algunos mecanismos por medio de los cuales se puede evitar la responsabilidad y autoridad. Uno es el ejercicio de una relación consultiva únicamente. Así, el director ejecutivo no percibió que también desempeñaba el papel de ejecutivo en jefe de la fábrica de Londres, y adoptó solamente un papel de director ejecutivo de los gerentes de división, lo cual dejó un hueco en la jerarquía ejecutiva.
Otro mecanismo es el mal uso del proceso de consulta colectiva formal. Con mucha frecuencia esto proporciona una ruta de escape para no aceptar responsabilidad por sus subordinados inmediatos, al hacer posible el contacto directo entre la alta gerencia y los representantes de los obreros.
Por ello, para hacer que la consultoría gerencial funcione, se debe seguir la cadena de mando; de otro modo, se presentan problemas con aquellos que han sido pasados por alto. Aun otra posibilidad de evasión es la pseudo democracia: un superior que asegura “yo soy solamente un miembro común de este comité”, cuando en realidad es la persona de más alto rango que está presente; o bien, un superior que evita desempeñar el papel de líder, al delegar con exceso.
Una de las conclusiones más importantes es que existen papeles de liderazgo muy definidos dentro de los grupos, cuyos miembros esperan que sean ocupados adecuadamente; y a menos que esto no se lleve a cabo, los grupos no funcionan bien.
Al finalizar estos estudios con Tavistock, Elliot cambió su posición para convertirse, con el consentimiento de los representantes obreros, en un empleado por hora de la compañía. Sin embargo, retuvo su posición independiente y continuó desempeñando su papel de “analista social”, trabajando en problemas de jornales y salarios.
Las discusiones previas habían revelado continuos problemas que se presentaban por supuestas diferencias injustas en salarios, y el trabajo era determinar la paga y condición apropiada de los individuos. ¿Cómo se puede establecer algo que sea aceptado como el nivel de paga correcto por determinado trabajo, particularmente en relación con otros?
Elliot Jaques dividió el trabajo entre su contenido establecido o acostumbrado, y su contenido discrecional. El trabajo establecido se especifica de tal forma que no se deja nada a juicio del individuo que lo ejecuta. Pero todos los trabajos tienen un elemento, por pequeño que sea, que requiere que el individuo utilice su criterio.
De esto surgió el concepto de “periodo de criterio”, la idea de que el criterio principal por el cual se evalúa implícitamente la importancia de un trabajo, es el lapso de tiempo que transcurre antes de que las decisiones tomadas por un individuo sean revisadas y evaluadas. A niveles inferiores, el trabajo del individuo se revisa con frecuencia, pero en niveles superiores pueden pasar varios años antes de que aparezca la efectividad de una decisión. Este enfoque es desarrollado por Jaques en su obra “la medida de la responsabilidad”.
De su trabajo posterior, descrito en “paga equitativa”, él expone una teoría general del trabajo, paga diferencial y progreso individual, basado en tres medidas analíticas separadas. Estas son el periodo de discreción, la escala equitativa de trabajo-paga, que relaciona la paga de una persona con el límite de nivel del trabajo que ejecuta, y las curvas progresivas de ingresos normales, que se refieren al crecimiento de la capacidad del individuo.
La atención puede enfocarse hacia las normas de las personas acerca de paga equitativa dentro de la sociedad, y utilizando estos instrumentos del análisis objetivo, las desigualdades pueden ser remediadas, con el consiguiente beneficio de la cohesión social. Elliot Jaques cree que un individuo funciona mejor cuando trabaja en un nivel que corresponda a su capacidad, a su ritmo normal y a su intensidad de aplicación, así como cuando obtiene una paga equitativa a dicho trabajo.
Referencias:
- Jaques, E. (1989). Requisite Organization: A Total System for Effective Managerial Organization and Managerial Leadership for the 21st Century. Cason Hall & Co. Publishers.
- Jaques, E. (1998). Human Capability: A Study of Individual Potential and Its Application. Cason Hall & Co. Publishers.
Artículo publicado en la revista Management Today en español
Sección “Clásicos de la gerencia”, abril de 1984, pp 37 – 38.
