¿Quién fue Wilfred Brown?
Durante más de 20 años, Wilfred Brown fue Presidente de la empresa Glacier Metal, y fue también Director Administrativo durante la mayor parte de ese periodo. Glacier Metal, que fabrica chumaceras, es la compañía que desde 1949 ha sido objeto de los muy conocidos estudios iniciados por el Instituto Tavistock de Relaciones Humanas, y continuados por Elliot Jaques en calidad de consultor.
Por lo tanto, Wilfred Brown cuenta con una larga experiencia como gerente practicante, y ha conocido durante largo tiempo la investigación social. Sus ideas derivan de su propia experiencia, y no alega que sean necesariamente adecuadas fuera de la industria de la ingeniería. Sin embargo, sostiene que: “La falta de un lenguaje, de conceptos y de una teoría general de gerencia, es un serio impedimento a la eficiencia de la industria”. Él mismo se propone aclarar lo que cree que sucede en las organizaciones.
Wilfred Brown rompe con el tipo de análisis iniciado por Fayol, quien describe la administración como una mezcla de elementos tales como pronosticar, planear y organizar. Wilfred Brown está menos preocupado con la naturaleza de las actividades de un gerente como tales, que con la organización social, o el conjunto de sistemas sociales a través de los cuales trabaja el gerente. Su principio fundamental es que el reconocimiento consciente de estos sistemas sociales estimulará la buena gerencia.
Wilfred Brown procede a distinguir tres sistemas sociales, cuyas estructuras, consideradas en conjunto, son la organización de una compañía.
- El Sistema Ejecutivo
- El Sistema Representativo
- El Sistema Legislativo
El sistema ejecutivo es la estructura de puestos más comúnmente conocida como el organigrama (incluyendo operadores, oficinistas, etc., así como gerentes o ejecutivos). Esta existe sin tener en cuenta a las personas. Los individuos pueden ir y venir, pero el puesto no desaparece.
Se pueden agregar nuevos puestos al sistema, antes de siquiera pensar quién va a llenarlos. El contenido laboral de los puestos puede aumentar o disminuir en importancia, sin que las personas que los desempeñan cambien su capacidad personal para hacer el trabajo. Debido a que esta estructura social existe como entidad en sí misma, se puede pensar conscientemente acerca de ella, y alterarla.
Wilfred Brown pugna porque “parece existir una tendencia considerable a analizar todos los problemas de la industria basándose en el comportamiento personal de la gente, y excluir la noción de que nosotros podemos diseñar dificultades dentro o fuera de un sistema ejecutivo”. Así, la gente atribuye las dificultades a la personalidad de otros, o culpa a su propia personalidad, deteniéndose muy rara vez a pensar si es que la dificultad reside en el diseño del sistema social, del cual son parte sus propios puestos.
Brown sugiere que dondequiera que exista un sistema ejecutivo, existirá dentro de éste, o al lado, un sistema representativo para transmitir las opiniones y sentimientos de los subordinados a los superiores. Puede no existir un reconocimiento explícito de esta estructura de puestos, pero sin embargo ésta existe. Por ejemplo, un director administrativo que introduce cambios, se enfrentará a delegaciones ex-profeso; los grupos que tengan agravios que ventilar, enviarán voceros.
Los individuos que desempeñan estos papeles representativos, no están necesariamente manifestando opiniones propias, desde luego, y no pueden ser considerados responsables por sus gerentes, como sería el caso si estuviesen actuando sus papeles ejecutivos. En Glacier Metal, los representantes son elegidos formalmente por todos los niveles de empleados.
El concepto de sistema legislativo de Brown difiere de sus conceptos de sistemas ejecutivo y representativo. Cada uno de estos últimos es una serie independiente de roles interrelacionados ocupados por personas, pero el sistema legislativo es la interacción de cuatro sistemas de roles relacionados.
Estos son los accionistas y directores, los clientes, el sistema representativo y el sistema ejecutivo. Cada uno de estos cuatro sistemas de roles tiene un poder considerable, frente a frente con una compañía. Su poder circunscribe lo que la compañía puede hacer, y su interacción legisla, en efecto, lo que se hace.
Así, cuando un ejecutivo en jefe siente que la acción necesaria excede su autoridad, puede dirigirse al consejo, o a una reunión de accionistas, o probar la reacción de los clientes a través de una organización de ventas. Efectivamente, éstas interactúan entonces con los sistemas ejecutivo y representativo.
Glacier Metal ha establecido juntas, con el propósito de legislar sobre principios generales; por ejemplo, señalar las obligaciones de los empleados durante las horas de trabajo. Las juntas se componen de representantes y miembros de la gerencia, pero no tienen autoridad ejecutiva. A través de ellas, los sistemas representativo y ejecutivo son puestos en contacto, y las discusiones se conducen teniendo en mente las reacciones del consejo, de los accionistas y de los clientes.
En el curso de su discusión sobre el sistema ejecutivo, Brown hace un análisis del Trabajo Operativo y Trabajo de Especialidad de los negocios, lo que contrasta con, digamos, el análisis de actividades de Bakke. En opinión de Brown, todos los negocios llevan a cabo tres funciones, a saber: desarrollo, producción y ventas, lo que en Glacier Metal es llamado “trabajo operativo” pero también sostiene que “toda actividad de trabajo implica una dotación de actividad, una técnica de actividad y un despliegue de actividad seleccionado, cuantificado y cronometrado, para una labor operativa particular”.
Por tanto, cada una de las tres categorías de actividad operativa-desarrollo, producción y ventas se puede pensar que tiene tres dimensiones posibles de trabajo de especialidad, un aspecto de personal (de organización y personal), un aspecto técnico (ocupado con las técnicas de producción), y un aspecto de programación (equilibrar, regulación de tiempo y cuantificación de operaciones). Los especialistas aparecen en todos estos aspectos. Puede haber jefes de personal, ingenieros, controladores de producción, químicos, y muchos más. Glacier ha organizado a estos especialistas en divisiones que corresponden al análisis de Brown, una División de Personal, una División Técnica, y una División de Programación, cuyo trabajo especializado apoya las tres funciones del trabajo operativo. Los especialistas están unidos a los diferentes niveles de gerentes operativos (o de línea).
En Trabajo a destajo, Brown se preocupa de los métodos de paga, más que de la organización, pero sus conclusiones emanan de la misma forma de pensamiento que se encuentra en el libro “Exploración de la Administración”. Cuando la paga es sobre resultados, las relaciones gerente-obrero son diferentes de las relaciones con tarifas por tiempo; esto quiere decir que la organización real es diferente.
El opina que el “rol administrativo total” debe incluir el conocer a los subordinados, valorar su desempeño y su responsabilidad por éste, y decidir si son o no aceptables para los puestos necesarios. Entonces existe una relación total gerente-subordinado, en la cual los subordinados son valorados con base en su comportamiento total, y están conscientes de que pueden rendir cuentas a su gerente.
Los sistemas de incentivos salariales colocan a través de esta relación, una relación pactada, en la cual el obrero se convierte en sub-contratista, y el capataz renuncia al rol administrativo total. De esta forma cambia la organización. Los empleados no tienen que dar cuenta de pérdidas en producción, ya que como sub-contratistas, ellos mismos están “pagando” por ellas. Dejan de tener roles de responsabilidad total dentro de la organización, y consideran el tiempo perdido como asunto propio. Utilizando el mismo argumento, Wilfred Brown ataca también los relojes checadores, que tienen los mismos efectos sobre las estructuras de puestos y el comportamiento, que el trabajo a destajo. Tanto los incentivos salariales como los registros de tiempo, han sido abandonados en las fábricas Glacier.
La originalidad de Wilfred Brown como escritor sobre administración, radica en su uso de los conceptos de “estructura” y “rol”. Su insistencia sobre el análisis imparcial utilizando estos conceptos, le lleva a concluir que “La organización efectiva es una función del trabajo por desempeñar y los recursos y técnicas disponibles para hacerlo”.
Artículo publicado en la revista Management Today en español
Sección “Clásicos de la Gerencia”, junio de 1984, pp 37 y 38
