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Teoría 3D de estilos de liderazgo

¿Qué encontrarás en este artículo?

La Teoría 3D fue desarrollada por el profesor William James Reddin para explicar el origen y las manifestaciones de la Efectividad Gerencial y Organizacional; esta teoría explica la forma en que un gerente y una organización logran efectividad.

La efectividad es “el grado en el que un gerente (u organización) logra los resultados de su puesto”. La efectividad gerencial se define en términos de producto y no de insumo, es lo que el gerente logra, no lo que hace.

El núcleo de la Teoría 3D son dos elementos básicos del comportamiento gerencial que son:

La tarea a efectuar, OT
Las relaciones con otras personas, OR

ORIENTACIÓN A LA TAREA (OT):

Es el grado en que un gerente dirige sus propios esfuerzos y los de sus subordinados, se caracteriza por iniciar, organizar, planear, controlar y dirigir.

ORIENTACIÓN A LAS RELACIONES (OR):

Es el grado en que un gerente tiene relaciones personales en su tarea; se caracteriza por escuchar, confiar, preocuparse por los sentimientos de otros y estimular.

La combinación del uso de estas dos orientaciones genera los cuatro estilos básicos de comportamiento, o cuatro formas distintas de influencia:

En este diagrama, OT está representada por el eje horizontal en una escala de 0 a 4, mientras que OR está representada en el eje vertical en la misma escala. Un valor de 0 en ambos ejes, indicaría muy poca OR y OT; un valor de 4 indicaría el grado máximo. Por lo tanto, las puntuaciones inferiores a 2 están por debajo del promedio para los gerentes como conjunto y las puntuaciones superiores a 2 están por encima de ese promedio.

Ninguno de estos estilos básicos es más efectivo que otro; cualquiera de ellos puede ser efectivo en ciertas situaciones, pero no en otras. La efectividad se deriva de responder de acuerdo con los requerimientos de la situación; es decir que para ser efectivo es necesario orientarse a la realidad más que a modelos de ‘deber ser’. De esta forma, cada uno de los estilos básicos tiene un equivalente menos efectivo y otro de mayor efectividad, dando lugar de esta forma a los ocho estilos gerenciales, dependiendo de que se usen los estilos básicos apropiada o inapropiadamente.

ESTILO BÁSICO	ESTILO GERENCIAL MENOS EFECTIVO	ESTILO GERENCIAL MÁS EFECTIVO
Integrado +OT+OR	De Transacción	Ejecutivo
Dedicado +OT−OR	Autócrata	Autócrata Benévolo
Relacionado −OT+OR	Misionero	Promotor
Separado −OT−OR	Desertor	Burócrata

La efectividad no se puede explicar por diferencias de estilo ya que ésta se deriva de responder apropiadamente a los requerimientos de la situación, es así que la tercera dimensión es la efectividad. Una de las contribuciones de la Teoría 3D es dar a este término una definición clara. La efectividad gerencial se mide por el grado en que un gerente logra los resultados de su puesto.

El Estilo Básico está dado por las puntuaciones obtenidas en OT y OR.

El Estilo Básico Orientado, está dado por el cuadrante dentro del Estilo Básico en el que cae la puntuación.

Ejemplo: Una puntuación de 2.5 en OT y de 1.5 en OR nos da un Estilo Básico Orientado Dedicado–Relacionado (D/R).

En las hojas que siguen encontrará una lista con las características de los estilos básicos y posteriormente una hoja para cada estilo básico, junto con los indicadores y características de los estilos gerenciales de mayor y menor efectividad. Será útil referirse a estos mientras adquiere destreza para diferenciarlos.

CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTILOS BÁSICOS EN LA TEORÍA 3D

	SEPARADO	RELACIONADO	DEDICADO	INTEGRADO
Modo de interacción	Corrige	Acepta	Domina	Reúne
Modo de comunicación	Escrita	Conversación	Directivas verbales	Reuniones
Dirección de la comunicación	Poca en cualquier dirección	Hacia arriba; desde los subordinados	Hacia abajo; a los subordinados	Bidireccional
Perspectiva de tiempo	Pasado	Indiferente	Inmediato	Futuro
Se identifica con:	Organización	Subordinados	Superior y tecnología	Colegas
Énfasis en sistemas	Mantiene un sistema de procedimientos	Apoya el sistema social	Sigue el sistema tecnológico	Integra el sistema sociotécnico
Juzga a sus subordinados	¿Quién obedece el reglamento?	¿Quién comprende a la gente?	¿Quién produce?	¿Quién desea unirse al equipo?
Juzga a su superior	Inteligencia	Afecto inspirado	Poder	Trabajo en equipo
Actividad de comité	Aclara, conduce y canaliza	Apoya, armoniza, guía y aconseja	Inicia, evalúa, y dirige	Fija normas, com-prueba y motiva
Trabajo adecuado para:	Administración conta-bilidad, estadística y diseño	Manejo de profesiona-les, capacitación y coordinación	Dirección de producción y venta	Supervisión de geren-tes en interacción
Trabajo inadecuado para:	No rutinario	Poco contacto personal	Poco poder	Mucha rutina
Orientación hacia el empleado	Seguridad	Cooperación	Desempeño	Compromiso
Reacción frente al error	Más controles	Pasarlo por alto	Castigarlo	Aprender
Reacción frente al conflicto	Evita	Aboga	Suprime	Utiliza
Reacción frente a la tensión	Se retira y cita el reglamento	Se torna dependiente y deprimido	Domina y explota	Evita tomar decisiones
Fuente positiva de control	Lógico	Elogio	Recompensa	Ideales
Fuente negativa de control	Discusión	Rechazo	Castigo	Transacción
Problema característico de subordinados	Falta de reconocimiento	Falta de dirección	Falta de información	Falta de independencia
Castigos usados	Pérdida de autoridad	Pérdida de interés por parte del gerente	Pérdida de posición	Pérdida de autoestima por los subordinados
Sub-valúa	Necesidad de innovación	Necesidad de organi-zación y tecnología	Expectativas de los subordinados	Necesidad de acción independiente
Principal debilidad	Esclavo de los reglamentos	Sentimentalismo	Pelea innecesariamente	Usa la participación en forma inadecuada
Temores acerca de sí mismo	Emotividad, blandura y dependencia	Rechazo por otros	Pérdida de poder	Falta de participación
Temores acerca de los demás	Desviación del sistema. Irracionalidad	Conflicto	Baja producción	Insatisfacción

RASGOS DE LOS ESTILOS BÁSICOS Y GERENCIALES EN LA TEORÍA 3D

SEPARADO − DESERTOR − BURÓCRATA

BÁSICO

MENOS EFECTIVO

MÁS EFECTIVO

el gerente separado: Baja orientación a la tarea y a las relaciones.

indicadores:

Cauto, cuidadoso, conservador, ordenado
Prefiere las cosas escritas, procedimientos, datos, hechos
Busca principios establecidos
Exacto, preciso, correcto, perfeccionista
Constante, consciente, paciente
Tranquilo, calmado, modesto, discreto

El gerente separado se orienta hacia los procedimientos, métodos y sistemas. A menudo se le encuentra en finanzas, contabilidad, personal, procesamiento electrónico de datos, investigación y desarrollo, y en departamentos de control.

desertor: Es esencialmente un gerente separado, que está utilizando una baja orientación hacia la tarea y una baja orientación a las relaciones en una situación en la que tal comportamiento es inapropiado y que, por lo tanto, es menos efectivo. Se le percibe como desinvolucrado, pasivo y negativo.

indicadores:

Trabaja según lo fija el reglamento; producción mínima, abandona
Evita verse complicado, rehúye la responsabilidad y el compromiso
Da pocas opiniones o sugerencias útiles
Carece de creatividad y originalidad, criterio estrecho
Pone obstáculos a los demás, dificulta las cosas
Se resiste al cambio, no coopera, no se comunica

características:

No muestra mucho interés en mantener buenas relaciones.
No siempre muestra mucho interés en sus subordinados o en su trabajo.
Considera que con frecuencia se sobre enfatiza la creatividad, el cambio, y la innovación.
Puede proporcionar más información útil a otros que la que proporciona.
Muestra poca preocupación por los errores y generalmente hace poco por corregirlos o disminuirlos.

burócrata: Es un gerente separado, que utiliza una baja orientación hacia la tarea y una baja orientación a las relaciones en una situación donde tal conducta es apropiada y que, por lo tanto, es más efectivo. Se le percibe como básicamente interesado en las reglas y procedimientos per se, y como alguien que quiere controlar la situación a través de éstos.

indicadores:

Sigue las órdenes, reglas, procedimientos
Confiable, digno de fe
Mantiene un sistema y una empresa en marcha
Observa los detalles, eficiente
Racional, lógico, autocontrolado
Imparcial, justo, equitativo

características:

Considera que las juntas formales son un modo perfectamente válido para producir ideas nuevas.
Planea con fina atención a los detalles.
Introduce el cambio formalmente y sigue al pie de la letra cualquier procedimiento establecido.
Prefiere comunicaciones escritas con los demás.
Responde a los desacuerdos y el conflicto a través de referirse a las reglas y a los procedimientos.
Piensa que las cosas funcionan mejor cuando los subordinados entienden y siguen las actividades descritas en sus descripciones de puesto.

RELACIONADO − MISIONERO − PROMOTOR

BÁSICO

MENOS EFECTIVO

MÁS EFECTIVO

el gerente relacionado: Elevada orientación a las relaciones y baja orientación a la tarea.

indicadores:

Las personas son lo primero
Enfatiza el desarrollo personal
Informal, tranquilo, pasa inadvertido
Largas conversaciones
Considerado, anuente, amistoso
Crea atmósfera de seguridad

El gerente relacionado se encuentra orientado básicamente hacia otras personas. Los gerentes efectivos con un estilo básico relacionado se encuentran en la dirección de personal, capacitación o investigación y a veces en la dirección de grandes oficinas administrativas. Puede producir una atmósfera de trabajo segura y aceptada. Se identifica con sus subordinados y a través de ellos implementa sus propias necesidades. Utiliza la amistad y la comprensión para influir en los demás.

Generalmente tiene consciencia de sus propias actitudes y presuposiciones sobre sí mismo, sobre otros individuos y sobre grupos. Presta cuidadosa atención a las opiniones de los demás. El gerente relacionado es más sensible a las exigencias del sistema humano que a las del sistema técnico.

misionero: Es un gerente relacionado que utiliza una elevada orientación a las relaciones y una baja orientación a la tarea, en una situación en la que tal comportamiento es inapropiado y que, por lo tanto, es menos efectivo. Se le percibe como interesado principalmente en la armonía y en ser apreciado.

indicadores:

Evita el conflicto
Agradable, amable, cálido
Busca la aceptación de sí mismo, dependiente
Facilita las cosas
Evita iniciar la acción, pasivo, no da directivas
Despreocupado por resultados, normas, controles

características:

Trata a los subordinados con gran amabilidad y consideración.
Permite a sus subordinados fijar sus propios objetivos, de acuerdo con sus necesidades y los acepta aun si son algo insatisfactorios.
Tolera desviaciones en la implementación de planes si esto pudiera crear desagrado.
Se comunica con otros de manera que mantiene buenas relaciones sobre cualquier otra consideración.
Al primer signo de conflicto intenta suavizar las cosas.
Considera que si se presenta un error éste debe corregirse de tal modo que nadie se moleste.
Con el fin de ser aceptado, evitará cualquier toma de decisión desagradable.

promotor: Es un gerente relacionado que utiliza una elevada orientación a las relaciones y una baja orientación a la tarea, en donde tal comportamiento es apropiado y que, por lo tanto, es más efectivo. Se le percibe como alguien que se orienta a tener una confianza implícita en la gente y en estar preocupado principalmente en desarrollar a su gente como individuos.

indicadores:

Mantiene canales de comunicación abiertos, presta atención
Desarrolla el talento de otros, instruye
Comprende a otros, apoya
Trabaja bien con otros, coopera
Los demás confían en él, confía en los demás

características:

Su relación con los subordinados es excelente y se caracteriza por confianza y respeto mutuos.
Busca nuevas y buenas ideas y motiva a otros a ser tan creativos como puedan.
Cuando tiene responsabilidad en la planeación, involucra a otros. Prepara a todos aquellos afectados por un cambio hablando con ellos con suficiente anticipación.
Cuando surge el conflicto, siempre ayuda a los involucrados a encontrar la base del acuerdo.
Considera que la mayoría de los errores surgen por una buena razón y es siempre mejor buscar la razón que concentrarse en el error mismo.

DEDICADO − AUTÓCRATA − AUTÓCRATA BENÉVOLO

BÁSICO

MENOS EFECTIVO

MÁS EFECTIVO

el gerente dedicado: Elevada orientación a la tarea y baja orientación a las relaciones.

indicadores:

Decidido, agresivo, confiado en sí mismo
Activo, pujante, iniciador
Fija tareas individuales, responsabilidades, normas
Seguro, independiente, ambicioso
Emplea recompensas, castigos, controles
La tarea es lo primero

autócrata: El gerente dedicado que está usando una elevada orientación hacia la tarea y una baja orientación hacia las relaciones en una situación en donde tal conducta es inapropiada y que, por lo tanto, es menos efectivo. Se le percibe como alguien que no confía en los demás, desagradable e interesado solamente en la tarea inmediata.

indicadores:

Critica, amenaza
Toma todas las decisiones
Exige obediencia, suprime los conflictos
Quiere acción y resultados inmediatos
Se comunica solo hacia abajo, actúa sin consultar
Temido, impopular

características:

Dirige el trabajo de sus subordinados y evita desviaciones de los planes.
Ve la planeación como algo de una sola persona
Piensa que una buena manera de introducir el cambio es anunciarlo y dejar que la gente lo aplique.
Observa de cerca la implementación de planes, señala los errores y critica cuando es necesario.
Más interesado en la productividad día a día que en la productividad a largo plazo.
Mantiene la producción a través de una sutil situación de amenaza.

autócrata benévolo: Un gerente dedicado que está usando una elevada orientación hacia la tarea y una baja orientación hacia las relaciones en una situación donde tal conducta es apropiada y que por lo tanto es más efectivo. Se le percibe como alguien orientado a los resultados, que sabe lo que quiere, y que sabe cómo obtener los resultados sin crear resentimiento.

indicadores:

Decidido, muestra tener iniciativa
Trabajador enérgico
Termina las cosas, dedicado a su trabajo
Evalúa la cantidad, la calidad, los gastos y el tiempo
Tiene consciencia de costos, ganancias y ventas
Logra resultados

características:

Expone claramente a sus subordinados lo que se espera de ellos.
Desarrolla y propone muchas nuevas ideas.
Muestra que valora la eficiencia y la productividad.
Observa la implementación de planes de sus subordinados y ayuda y guía directamente cuando se necesita.
Considera que un equipo fuerte necesita a un líder fuerte que sepa lo que está haciendo.
Fija elevados estándares de producción para sí mismo y para otros; asimismo se esfuerza para ver que se cumplan.

INTEGRADO − DE TRANSACCIÓN − EJECUTIVO

BÁSICO

MENOS EFECTIVO

MÁS EFECTIVO

el gerente integrado: Elevada orientación a la tarea y elevada orientación a las relaciones.

indicadores:

Deriva autoridad de los objetivos, ideales, metas y políticas
Integra al individuo con la organización
Desea participación y limitada diferencia de poder
Prefiere objetivos y responsabilidades compartidas
Se interesa en técnicas motivacionales

de transacción: Gerente integrado que está usando una elevada orientación hacia la tarea y una elevada orientación hacia las relaciones en una situación que requiere un elevada orientación sólo hacia una de ellas o hacia ninguna y que es, por lo tanto, menos efectivo. Se le percibe como cambiante, de pobre toma de decisiones, alguien que deja que varias presiones de la situación influyan demasiado en él y como alguien que evita o minimiza las presiones y problemas inmediatos más que maximizar la producción a largo plazo.

indicadores:

Emplea la participación en exceso
Cede, débil
Evita tomar decisiones, produce decisiones aceptables, amorfas
Enfatiza la tarea y las relaciones cuando es inadecuado
Idealista, ambiguo, se desconfía de él

características:

En el trato con sus subordinados intenta combinar tanto consideraciones hacia la tarea como hacia las relaciones, pero alguna de ellas generalmente se resiente.
Algunas veces alienta ideas nuevas pero no siempre les da seguimiento a todas ellas.
Mientras que sus objetivos generalmente son claros, permite que sean demasiado blandos, de forma que no siempre son una buena guía.
Hace un esfuerzo en la planeación, pero los planes no siempre funcionan. Le gusta la idea del trabajo en equipo pero con frecuencia no es capaz de encontrar el modo de aplicarlo.

ejecutivo: Un gerente integrado que está usando una elevada orientación hacia la tarea y una elevada orientación hacia las relaciones en una situación donde tal conducta es apropiada y que por tanto es más efectivo. Se le percibe como un gerente de equipo y como una fuerza motivadora poderosa, que fija elevados estándares y trata a cada persona algo diferente.

indicadores:

Utiliza el trabajo en equipo en la toma de decisiones
Utiliza la participación en forma adecuada
Induce compromiso con los objetivos
Estimula un desempeño mejor
Coordina a los demás en el trabajo

características:

Considera que la alta dirección es simplemente otro equipo que debe cooperar efectivamente con los equipos de abajo.
Consistentemente obtiene una elevada producción por parte de sus subordinados.
Fija objetivos conjuntamente con otros, los cuales son claros y aceptados por todos aquellos directamente involucrados.
Los planes representan el mejor modo de pensar de todos los involucrados.
Informa con suficiente anticipación cualquier posible cambio a todos los afectados.
Soporta y promueve activamente el enfoque de equipo en la Gerencia.

Los elementos de situación 3D

La efectividad depende de la adecuación de la conducta a los requerimientos de la situación. En consecuencia, para que un gerente sea efectivo necesita interpretar correctamente las situaciones. Debido a que la idea de “situación” es muy amplia, es necesario definirla en función de los elementos que determinan a toda situación gerencial.

La teoría 3D define la situación con cinco elementos denominados: tecnología, subordinados, colegas, superior y organización.

Al hablar de una situación se puede hablar de las demandas de estilo básico que ésta ejerce sobre el gerente; la efectividad se logra cuando se aplica el estilo gerencial básico apropiado, es decir cuando coinciden el estilo básico del gerente y el estilo básico de las demandas de la situación.

Se han desarrollado unas listas de indicadores de demandas de los elementos situacionales, sobre cada uno de los cuatro estilos básicos. Es una lista para tecnología y otra para los elementos humanos (superior, colegas y subordinados) y la organización, con 20 indicadores (cinco para cada estilo)

REPERTORIO DE ESTILOS EN LA TEORÍA 3D

Limitado repertorio de estilos: Algunos gerentes usan un estilo básico consistentemente, cualquiera que sea la situación; es decir, tienen un limitado repertorio de estilos. Cuentan con un limitado rango de comportamientos con los cuales responder a la situación (1 ó 2 estilos básicos), por tanto, prefieren que las cosas sean muy claras, tener el poder en sus manos o saber dónde está éste; asimismo están interesados esencialmente en los controles.

Amplio repertorio de estilos: Otros gerentes regularmente usan una variedad de estilos básicos; para conseguir los resultados de su situación; es decir, tienen un amplio repertorio de estilos. Cuentan con un variado rango de conductas con las cuales responder a la situación (3 ó 4 estilos). Por esta razón tienden a estar más dispuestos a asimilar cambios y no se sienten incómodos si las cosas están poco estructuradas; tampoco están demasiado interesados en el poder y en el control.

Tener un amplio o un limitado repertorio de estilos, en sí mismo, no significa mayor o menor efectividad. La efectividad depende de la destreza de la persona para poner su repertorio al servicio de la situación. Surgen entonces cuatro características del repertorio de estilos, según la amplitud y la pertinencia con la que éste se corresponde a la situación.

Flexibilidad de estilo − Destreza de usar una variedad de estilos para enfrentar apropiadamente una situación que demanda amplio repertorio, o bien para enfrentar una variedad de situaciones que en su conjunto demandan diversidad de enfoques. El gerente con elevada flexibilidad es visto como alguien con pocas preferencias personales y orientado hacia la realidad. Se identifica con los objetivos a lograr, es optimista consigo mismo y con la situación. Tiene consciencia de que para ser efectivo es necesario ser versátil. Es perceptivo ante los demás y acepta las diferencias como normales. Dedica más tiempo a tomar decisiones y menos a implementarlas, por la profundidad y detalle con que las toma. Está dispuesto a aceptar varios estilos de gestión, distintos grados de participación y una serie de técnicas de control, siendo su único criterio el que sean adecuados.
Deriva de estilo − Cambio del estilo propio en un sentido opuesto a las necesidades de flexibilidad. Es generalmente un recurso para reducir la presión sobre sí mismo, resultando en un impacto de baja efectividad, ya que la persona resuelve sus necesidades a expensas de la situación. Un gerente con alta deriva de estilo suele ser complaciente con otros cuando debiera ceñirse a los dictados de la situación, y en ocasiones suele ser demasiado estricto con la situación ignorando las necesidades individuales de su entorno de trabajo, cuando ambas cosas son requeridas. Llega a ser visto como alguien dispuesto a ajustarse a múltiples exigencias, que es complaciente, dando la impresión de ser falto de carácter. Usualmente no logra organizar las situaciones a su cargo y a la postre el cambio lo abruma por su ineptitud para manejarlo.
Elasticidad de estilo − Consiste en la destreza de mantener un estilo apropiado, independientemente de la alta presión que las situaciones representen, lo que le impulsa a imponer su propio estilo consiguiendo con ello modificar la situación para adaptarla, a su manera. El gerente con elevada elasticidad reacciona bien ante tensiones moderadas e incluso las aprovecha. Tiene un conjunto de normas bien incorporadas. Confía en sí mismo y es estable emocionalmente. A veces parece individualista, duro, disciplinado, decidido y obstinado. Tiende a adoptar una actitud dominante con sus colaboradores. Una persona de estas características hace un manejo eficaz del reducido repertorio de conductas para generar resultados en su situación.
Rigidez de estilo − Mantener un limitado repertorio de estilos en situaciones que requieren flexibilidad, conduce a la rigidez de estilo. El gerente con una elevada rigidez es visto como alguien que se resiste al cambio, que no tolera la mayoría de las ideas, salvo las suyas. Tiene poca variedad de respuestas. Tiende a elegir un método y a emplearlo a fondo, aun cuando no sea el adecuado. Se preocupa más por sí mismo que por la situación y la gente que se encuentra en ella. Pasa por alto tecnologías nuevas o progresos en el campo de la administración si es que éstos no se ajustan a los métodos estrechos de su preferencia.

Así, un gerente con limitado repertorio puede ser calificado como “elástico” o “rígido“, dependiendo de si su comportamiento de limitado repertorio de estilos se acopla o no a la situación. Un gerente con amplio repertorio de estilos puede ser denominado como “flexible” o “a la deriva“, dependiendo de si su comportamiento de amplio repertorio de estilos es congruente o no con la situación.

La destreza de la persona para administrar la amplitud de su repertorio en función de la situación, es lo que el diagnóstico mide como ADAPTABILIDAD.

INDICADORES DE REPERTORIO DE ESTILOS

LISTA PARA VERIFICAR FLEXIBILIDAD DE ESTILO

(AMPLIO REPERTORIO DE ESTILO – APROPIADO)

Orientado(a) hacia la realidad	Orientado(a) hacia los colegas
Optimista	Justo(a)
Objetivo(a)	Situacionista (mira hacia fuera)
Orientado(a) hacia los demás	Adaptable
Perceptivo(a)	Conceptos amplios
Colaborador(a)	Socialmente integrado(a)
Tolerante	Acepta experimentar
Interdependiente	Participativo(a), a veces

LISTA PARA VERIFICAR ELASTICIDAD DE ESTILO

(LIMITADO REPERTORIO DE ESTILO – APROPIADO)

Fuerza de voluntad	Superior firme
Firme en sus propósitos	Tolera la presión
Obstinado(a)	Toma de decisiones rápidas
Simplifica las cuestiones	Obedece las órdenes
Confía en sí mismo(a)	Estable
Objetivos claros	Sistemático(a)
Individualista	Disciplinado(a)
Persistente	Confiable
Buen(a) subordinado(a)	Cumple sus compromisos

LISTA PARA VERIFICAR DERIVA DE ESTILO

(AMPLIO REPERTORIO DE ESTILO – INAPROPIADO)

No se compromete	Hace muchas promesas
Posterga	Dependiente
Desorganizado(a)	Sin personalidad propia
“Sí” en lugar de “no”	Complaciente
Indeciso(a)	Conformista
Cede	Imprevisible
Inconsistente	Errático(a)
No cumple fechas límite	Desvalido(a)
Elude la adversidad	Demasiado sensible
Evita el rechazo	Habla “de dientes para afuera”

LISTA PARA VERIFICAR RIGIDEZ DE ESTILO

(LIMITADO REPERTORIO DE ESTILO – INAPROPIADO)

Formal	Se resiste al cambio
Orientado(a) hacia la autoridad	No estimulable
Orientado(a) hacia el control	Mal colaborador(a)
Prejuicioso	Frágil
Conceptos estrechos	Relaciones limitadas
Intolerante	Sobrecontrolado(a)
Inhibido(a)	Asocial
Dogmático(a)	Primero él (ella) mismo(a), no la realidad
Bloqueos personales	Limitada percepción de sí mismo(a)

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