Qué tipo de ejecutivo es el director

William J. Reddin

El primer camino para mejorar el desempeño gerencial es descubrir cómo son en realidad los ejecutivos de la empresa. A primera vista parece ser una tarea poco fructífera, sobre todo si se cuenta con la ayuda de un ejército de psicólogos; sin embargo, de hecho sí puede llevarse a cabo si se divide a los gerentes en ocho diferentes tipos, clasificándolos sobre la base de tres características que pueden medirse en todos. En forma muy simple podemos enunciarlas así:

• Orientación hacia la tarea: la cualidad de interesarse en terminar un trabajo.
• Orientación hacia las relaciones: la cualidad de interesarse principalmente en la gente.
• Efectividad: la habilidad de obtener una elevada productividad.

Basándose en lo que posee un gerente de cada uno de estos elementos, hemos podido definir con bastante aproximación los ocho tipos a los que nos hemos referido, y que son los siguientes:

• El desertor, que no posee ninguna de las tres características o bien posee sólo un mínimo
• El burócrata, quien sólo posee efectividad
• El misionero, quien nada más tiene orientación hacia las relaciones
• El promotor, quien posee efectividad y orientación hacia la tarea
• El autócrata, quien únicamente está orientado hacia la tarea
• El autócrata benévolo, quien posee efectividad y orientación hacia la tarea
• El de transacción, quien está orientado hacia la tarea y hacia las relaciones
• El ejecutivo, quien posee las tres características

El desertor

Este tipo de gerente demuestra ostensiblemente su falta de interés tanto en la tarea como en las relaciones. No sólo es inefectivo por esta carencia de inclinación, sino también por el efecto que produce en la moral de su gente. Es muy probable que no nada más deserte, sino que también estorbe la labor de otros interviniendo en ella o reteniendo información.

Se le encuentra con mayor frecuencia en las empresas grandes. Piensa que se le ha estado tratando injustamente, de manera que decide ignorar a la organización tanto como puede o, inclusive, dañarla. A menudo lo hace y, hay que reconocerlo, con gran habilidad, de manera que sólo observándolo muy de cerca se puede notar lo que está haciendo.

En su forma más agresiva y evidente, su deserción se manifiesta robando a la compañía. Una forma más refinada es la resistencia al cambio, o su aceptación y luego su disimulado sabotaje, haciendo todo más difícil, tratando de que los resultados sean mínimos, anulando a otros y afectando negativamente a la moral de los demás. El desertor procura que los resultados sean apenas lo suficientemente altos para evitar que lo molesten. Permanece estancado en todos aspectos, gusta de enviar cosas a los comités para atosigarlos y pretende involucrarse lo menos posible. Algunas de las expresiones favoritas del desertor son:

• Si a la primera no tienes éxito, ¡abandónalo!
• Amo mi puesto, es el trabajo lo que odio
• No hay razón para ello, es sólo política de la empresa
• Pienso que debe existir una forma más difícil de hacer el trabajo
• En verdad, gozo el trabajo; puedo pasarme horas mirándolo
• Si no lo comprendes, ¡opóntele!
• Es normal que ocurran fallas, particularmente si les das una ayudadita

El desertor ha sido convertido en ello por un error de la dirección. La gente no llega a la organización actuando de esta manera, más bien se les conduce hasta ese punto. La misión de los directores no es tanto cambiar el estilo de los desertores, sino evitar que se creen otros.

El burócrata

Al igual que el desertor, este gerente tampoco está interesado en la tarea ni en las relaciones; sin embargo, es efectivo en cuanto a que sigue las reglas de la compañía, mantiene cierto aire de interés y personalmente se involucra menos con los problemas. El ejecutivo burocrático se considera eficiente; sigue las reglas de la empresa, se conduce por los canales adecuados, es detallista y acata las órdenes con toda precisión. Su orientación se enfoca hacia las reglas del juego; para él, la experiencia actual y pasada son los únicos lineamientos que ha de seguir.

El burócrata florece en los servicios armados y en todos los niveles gubernamentales. Con frecuencia se le encuentra en compañías donde es difícil medir el desempeño.

Mientras que por un lado es confiable pues sigue las reglas, por otro produce pocas ideas, no se esfuerza por la producción y su labor es pobre en cuanto al desarrollo de sus subordinados. Cree que las relaciones sólidas y maduras son difíciles de lograr y que la planeación a largo plazo no es muy buena idea. Se aferra firmemente a lo que la compañía hizo la última vez. Algunas de sus expresiones favoritas son:

• Siga las reglas y nunca estará demasiado mal
• Déjame ver cómo lo hicimos la última vez
• Lo verdaderamente bueno de esta compañía es que todo está planeado
• Creo que debemos ser un poco más creativos; ¿dónde está el memo sobre creatividad que mandó la Dirección?

El misionero

Es un alma gentil que pone las relaciones cordiales por encima de todas las cosas. Es inefectivo porque su deseo de ser buena persona le impide entrar en el mínimo desacuerdo para lograr mayor producción. Trata de conducir su departamento como un club social y cree que la producción es menos importante que la camaradería. Pretende una atmósfera social, sólida y placentera, donde se pueda mantener un ritmo de trabajo “suavecito”.

La actitud del misionero ante el conflicto hace que su gestión sea pobre y sus resultados también. Piensa que las buenas ideas no se desarrollan discutiendo y que la gente madura no argumenta. Es un maestro para “arrojar aceite en aguas turbulentas” y de esta manera evita entrar en contacto con las turbulencias no superficiales.

Su estilo gerencial es inefectivo porque en realidad nunca resuelve problemas humanos. Evita a los que discuten y prefiere tratar los problemas humanos difíciles otorgando transferencias, promociones o aumentos. Está siempre en la mejor disposición de cambiar su opinión para mantener la paz; lo peor de todo es que piensa que esto es lo mejor. Algunas de sus expresiones favoritas son:

• Manténganlos contentos y ellos procurarán el resto
• Día con día la gente está siendo mejor en todos sentidos

El promotor

Este tipo confía en la gente. Es primo lejano y efectivo del misionero. La principal diferencia entre ambos es que el promotor es efectivo en el trabajo y la motivación de su gente. Considera que su tarea debe centrarse principalmente en el desarrollo de los talentos de otros. En la mayoría de las organizaciones más bien pasa inadvertido; está allí convirtiendo ingenieros en gerentes generales, y nadie se entera hasta que se ha ido. Su función es considerada como muy agradable, pues por lo general existe amplia cooperación, acuerdo constante y resultados elevados en su departamento y en los asociados. Su habilidad para crear tales condiciones a menudo pasa inadvertida.

Ocupa mucho de su tiempo con sus subordinados. Les da tantas responsabilidades nuevas como le es posible. Sabe que las personas promedio en la industria están produciendo muy por debajo de su capacidad; pero también sabe cómo impulsarlas para que produzcan más.

El promotor tiene algunas concepciones interesantes sobre el trabajo. Cree que el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Piensa que la gente desea auto dirigirse y auto controlarse y que también anhela responsabilidades. Cree lo que para muchos gerentes es difícil de creer: que la imaginación, la inteligencia y la creatividad están ampliamente distribuidas entre la población y que no son sólo cualidades suyas.

El autócrata

Este es un gerente que antepone la tarea inmediata a cualquier otra consideración. Es inefectivo en cuanto a que demuestra claramente que no le interesan las relaciones y que tiene poca confianza en otras personas. Aunque muchos le temen, también sienten desagrado por su persona, de manera que sólo trabajan cuando se aplica presión directa.
El autócrata cree que el ser humano promedio siente desagrado innato por el trabajo y que lo evitará si puede hacerlo; piensa que debido a esto, la mayoría de la gente debe ser presionada, controlada, dirigida y amenazada con castigos para hacerla producir. También cree que la persona promedio prefiere ser dirigida, que desea evitar responsabilidades y que tiene relativamente pocas ambiciones y ante todo busca seguridad.
Ve a los trabajadores únicamente como extensiones de las máquinas. La misión de un subordinado es seguir órdenes, nada más; el trabajo del jefe es planear detalladamente todos los aspectos de la tarea de su subordinado. Su consideración del trabajo es simple: uno ordena y otros obedecen; no conoce el significado de motivar. Piensa que el mejor comité es el de un solo hombre. También considera que el hombre trabaja mejor solo. Cree sinceramente que su trabajo es generar miedo y acción inmediata. No permite ser imaginativo. No entiende la necesidad de reconocimiento que algunas personas sienten.
Maneja los conflictos simplemente suprimiéndolos. Si se encuentra con algún desacuerdo hace sentir que lo considera únicamente como un desafío a su autoridad. No perdona fácilmente.
El autócrata ejerce un efecto poderoso en la organización y no lo sabe. Ayuda a producir “pandillas”, agitadores y desertores. En el mejor de los casos recibe obediencia; en el peor, origina deserciones. Algunas de sus conductas típicas pueden expresarse en esta forma:

• No lo hagas como yo lo hago, ¡hazlo como te digo!
• No hables mientras yo interrumpo
• Creo en los clubes para empleados, siempre y cuando la amabilidad no sea social
• Déjame saber tu opinión; hace días que no tengo una buena discusión
• Sé razonable, hazlo a mi manera
• Hazme saber tus ideas aunque te cueste el puesto
• No quiero estar rodeado de puros complacientes. Cuando digo no, quiero que digan no
• He aquí el nuevo plan de incentivos. Si alcanzas tus objetivos, conservas el empleo

El autócrata benévolo

Es aquel que confía ampliamente en sus propios procedimientos y métodos. Su preocupación se centra en la obtención de producción. Su habilidad principal es hacer que otras personas hagan lo que él desea que hagan, sin crear resentimientos indebidos. Tiene mucho de la orientación del autócrata, excepto que es mucho más suave, y es efectivo.
Este estilo es actualmente muy popular en la industria; con frecuencia es característico de los gerentes que han recorrido todos los rangos y que han mejorado su habilidad aprendiendo de sus errores.
El autócrata benévolo es usualmente ambicioso, conoce muy bien las reglas y métodos de la compañía, se mantiene al máximo en su tarea, y en todo sentido cumple con el trabajo. Su debilidad es que a pesar de que su producción es elevada, no está seguro de cómo obtener el máximo de su gente. Está totalmente dedicado pero no así quienes trabajan para él.
Los dos estilos restantes son el de transacción y el ejecutivo. A diferencia de los otros, éstos tratan de integrar la orientación hacia la tarea con la orientación hacia la gente. El de transacción apenas lo logra; el ejecutivo en cambio, lo logra siempre.

El de transacción

Reconoce las ventajas de ambas orientaciones, pero es incapaz de integrar estas ideas y tomar decisiones firmes. Su pan de cada día es la ambivalencia y el compromiso. La mayor influencia en su toma de decisiones, es la presión más fuerte o la más reciente. Trata de minimizar problemas inmediatos en vez de maximizar la producción a largo plazo. Procura mantener contenta a la gente que puede influir en su carrera.
El de transacción, tal como lo sugiere el título, nunca hace nada bien. Intenta, pero no demasiado. Aunque no perdona el desempeño bajo, tampoco muestra interés en el desempeño elevado. Así perpetúa la mediocridad. Además, está convencido de que la producción óptima es un sueño. Piensa que cualquier plan debe ser una serie de compromisos. Sólo tiene ojos para lo que trabaja. Desea vivir y dejar vivir. Está en favor de todo lo que trabaja, aunque sólo sea en apariencia. Las aseveraciones que podemos asociar con el de transacción son:

• Uno puede engañar a algunos parte del tiempo y eso es suficiente
• Permitamos que cada quien diga su parte para hacerlos pensar que han contribuido en la decisión

El ejecutivo

Este estilo queda ejemplificado por el gerente totalmente efectivo. Es aquel que considera que su trabajo es obtener lo mejor de los otros. Fija estándares elevados para la producción y el desempeño, pero reconoce que debe tratar a cada quien en forma un poco distinta. Es efectivo en cuanto a que su interés en la tarea y en las relaciones es evidente para todos, y esto sienta un ejemplo general.
El ejecutivo reconoce esta situación y trabaja para producir un equipo que funcione suave y eficientemente. Crea la atmósfera de que todos están tirando de la misma cuerda, en la misma dirección. Obtiene participación y, a través de ella, el compromiso. Lucha por hacer que todos se involucren en la planeación y así obtiene las mejores ideas de ellos. Sabe que cualquier persona madura tiene tanto la necesidad de dependencia como de independencia. Piensa que las necesidades individuales y las organizacionales se pueden integrar. Sabe que a veces es mejor tomar una decisión y luego anunciarla, y que otras todo el equipo debe lograr el consenso.
Recibe con beneplácito desacuerdos y conflictos sobre problemas del trabajo. Considera que tal comportamiento es necesario, normal y apropiado. No suprime, niega ni evita los conflictos. Sabe que las diferencias pueden ser limadas y los conflictos solucionados.
El ejecutivo no es sólo un constructor de moral, sino que su equipo de trabajo efectivamente experimenta esa moral elevada. No conduce un expendio de dulces, pero su equipo trabajo duro. No busca enterrar los errores por medio de una decisión de grupo, sino que todo el equipo se siente íntimamente involucrado en los errores y en el éxito.

Conclusión

¿En la vida real existen estos ocho estilos? Toda la evidencia que tenemos indica que sí. Cuando se piensa en un individuo, muchas veces es útil pensar en él en términos de estilo básico y de estilo de apoyo. El gerente que se conduce con suavidad pero ostenta un gran bastón, es un misionero con apoyo autocrático. El gerente que no produce a menos que las cosas marchen a su modo es de transacción con apoyo de desertor. El ladino sagaz es uno con tendencias autocráticas y misioneras.
Un problema que todos experimentamos para reconocer los estilos de los otros es que nos usamos a nosotros mismos como punto de referencia: Los misioneros y los promotores ven al ejecutivo como “algo duro”. Los autócratas benévolos, en cambio, consideran al ejecutivo como “un tanto cuanto suave”. El primer paso, entonces, será que cada uno nos confrontemos con nuestro propio estilo.

Una primera versión de este artículo se publicó en la revista
Management Today en español, septiembre de 1978; pp. 40-48.