Autor: Alejandro Serralde
Breve biografía de Peter F. Drucker
Peter Ferdinand Drucker, nacido el 19 de noviembre de 1909 y fallecido el 11 de noviembre de 2005, fue un renombrado escritor, profesor y consultor de gestión. Sus ideas y contribuciones revolucionaron el campo de la administración y establecieron los fundamentos de la gestión empresarial moderna. En este artículo, exploraremos la vida, las ideas y el legado de Peter F. Drucker, destacando sus principios atemporales que siguen siendo relevantes en la actualidad.
Los primeros años y la formación de Drucker
Peter F. Drucker nació en Viena, Austria, en el seno de una familia acomodada. Durante su juventud, presenció los cambios políticos y sociales que sacudieron a Europa en el siglo XX. Drucker estudió en la Universidad de Hamburgo, donde se especializó en economía. Más tarde, emigró a Estados Unidos, donde continuó su carrera académica y desarrolló gran parte de su trabajo.
La gestión por objetivos
Una de las contribuciones más destacadas de Drucker fue el concepto de gestión por objetivos. Peter F. Drucker argumentaba que los gerentes y empleados deberían establecer metas claras y medibles para guiar su trabajo. Al alinear los esfuerzos de la organización con los objetivos estratégicos, se puede mejorar la eficiencia y el rendimiento. Este enfoque ha influido en la forma en que las organizaciones estructuran sus procesos y evalúan el desempeño.
La importancia del conocimiento
Peter F. Drucker fue uno de los primeros en reconocer el valor del conocimiento en la economía moderna. En su libro “La sociedad postcapitalista”, argumentó que el conocimiento y la gestión del capital intelectual serían esenciales para el éxito de las organizaciones en el futuro. Su visión se ha hecho realidad en la era de la información y la tecnología, donde las empresas dependen cada vez más de la innovación y la capacidad de aprender y adaptarse rápidamente.
Liderazgo efectivo
Peter F. Drucker también destacó la importancia del liderazgo efectivo en las organizaciones. Según él, los líderes deben ser responsables y éticos, y deben comprender y desarrollar el potencial de las personas a su cargo. Además, argumentaba que los líderes deben asumir la responsabilidad de la sociedad en general y promover el bienestar tanto de los empleados como de la comunidad en la que operan.
La importancia de la estrategia
Peter Ferdinand Drucker defendía la necesidad de que las organizaciones tengan una estrategia clara y bien definida. Sostenía que las empresas deben adaptarse continuamente a los cambios del entorno y no pueden limitarse a reaccionar a las circunstancias. La planificación estratégica y la anticipación son fundamentales para asegurar la viabilidad y el éxito a largo plazo.
Legado y relevancia actual
El legado de Peter F. Drucker sigue vivo en la gestión empresarial moderna. Sus principios y teorías han influido en generaciones de líderes y han sido adoptados en todo el mundo. Las ideas de Drucker sobre la gestión por objetivos, el liderazgo efectivo y la importancia del conocimiento siguen siendo fundamentales para el éxito de las organizaciones en un entorno empresarial en constante evolución.
El pensamiento de Peter F. Drucker comienza con una visión única acerca del papel crítico de la alta gerencia dentro de la institución representativa de la moderna sociedad industrial, dígase la gran corporación. A continuación, Drucker identifica a la gerencia como el área problema central y al gerente como el elemento dinámico en cualquier negocio; dice que es el gerente quien, a través del control del proceso de decisión en la estructura corporativa, alienta la vida dentro de la organización y de la sociedad.
Al gerente se le dan recursos humanos y materiales para que trabaje con ellos y a partir de ahí modele una empresa productiva, de la cual surge la riqueza de la sociedad. A medida que penetramos en la era del conocimiento tecnológico, adquiere más relieve el factor humano como centro de la efectividad organizacional. Del mismo modo, señala Drucker, mientras que los gerentes se han convertido en el seno de los recursos básicos de los negocios, también se han vuelto lo más escasos, caros y perecederos.
De acuerdo con esto, resulta extremadamente importante usar, tan efectivamente como sea posible, a los gerentes en el estado actual del conocimiento acerca de la práctica y las funciones de la gerencia. Drucker ha enfocado su trabajo principalmente a abordar el problema de la efectividad gerencial.
Solamente si entendemos el papel del gerente en la organización, es posible llegar a prescripciones para la efectividad; si sabemos qué es el trabajo de la gerencia. Drucker señala que existen dos dimensiones en la tarea gerencial, una dimensión económica y una dimensión de tiempo. Los gerentes son responsables de las organizaciones de negocios (esto los distingue generalmente de los administradores). Así, ellos deben poner siempre en primer lugar los resultados económicos, lo cual por supuesto no es el caso de todos los administradores. La segunda dimensión -el tiempo-, está presente en todos los sistemas de toma de decisiones.
La gerencia debe pensar siempre en el impacto de una decisión en el presente, en el corto y en el largo plazo. Esto, por supuesto, ligado al aspecto económico. Vistos en conjunto, significa que los gerentes son evaluados en términos de su desempeño económico en el presente, en el corto y en el largo plazo.
Entonces la gerencia es el trabajo de organizar recursos para conseguir un rendimiento satisfactorio; es producir una empresa a partir de recursos humanos y materiales. De acuerdo con Drucker, esto no necesariamente significa maximización de utilidades ya que para él las utilidades no son la causa del comportamiento empresarial, o el razonamiento detrás de la toma de decisiones en el sentido de intentar lograr siempre la máxima utilidad.
Más que eso la utilidad es una prueba de la validez o el éxito de una organización lucrativa. La meta de todo negocio es conseguir suficiente utilidad, que permita cubrir los riesgos que se han tomado y evitar una pérdida.
La interrogante central de Peter F. Drucker es cómo manejar mejor un negocio para asegurar utilidades y que la empresa sea exitosa en el curso del tiempo. Aun cuando es posible establecer las metas globales en una forma relativamente simple y moderadamente precisa, cada organización activa tiene una variedad de necesidades y de objetivos.
No es realista pensar en una organización que tiene solamente un objetivo. La gerencia efectiva siempre involucra actividades para balancear los diferentes objetivos posibles y decidir las prioridades que la organización tiene.
Por esta razón y debido a la compleja naturaleza de los negocios dada su departamentalización, la dirección es vital, ya que fuerza a los gerentes a examinar las alternativas disponibles y proporciona medios confiables para evaluar el desempeño gerencial.
Específicamente, en una organización de negocios los objetivos habilitan a la gerencia para explicar, predecir y controlar actividades en una forma tal, que las ideas simples como la maximización de utilidades, no conseguirían.
En primer lugar, los objetivos habilitan a la organización para explicar el espectro total de fenómenos con una pequeña cantidad de postulados generales. En segundo lugar, permiten probar estos postulados en la práctica presente.
En tercer lugar, se posibilita predecir el comportamiento. En cuarto lugar, se puede examinar la solidez de las decisiones mientras se están tomando, en vez de hacerlo después del hecho. En quinto lugar, es posible mejorar el desempeño futuro como un resultado del análisis de la experiencia pasada.
Todo lo anterior es posible porque los objetivos lo fuerzan a uno a planear en detalle lo que el negocio debe buscar, así como a trabajar efectivamente en todas las formas que permitan lograr estas metas. Esta exige definir lo que significa dirigir un negocio. Haciendo esto, es factible realizar las cinco ventajas en el curso del tiempo.
Pero esto todavía deja abierto el problema de lo que los objetivos empresariales deberían ser.
Citando a Peter Drucker: “los objetivos afectan directa y vitalmente la supervivencia y prosperidad del negocio”. Más concretamente, existen ocho áreas en los negocios en las que se deben establecer objetivos.
Estas áreas son: posición en el mercado; innovación; productividad; recursos financieros y físicos; rentabilidad; desempeño y desarrollo gerencial; desempeño y actitud del personal; responsabilidad pública. Al decidir cómo fijar objetivos en estas áreas es necesario tomar en cuenta las posibles dimensiones y establecer límites de tiempo realistas.
Las dimensiones son importantes porque hacen las cosas visibles y reales, le dicen al gerente hacia dónde enfocar su atención. Desafortunadamente la medición en la mayoría de las áreas de los negocios se encuentra todavía en un nivel muy silvestre.
En lo que concierne al límite de tiempo de los objetivos, esto depende del área y la naturaleza del negocio. En los negocios madereros las plantaciones de hoy son la capacidad de producción dentro de 50 años; en partes de la industria del vestido unas cuantas semanas pueden representar el “largo plazo”.
Pero quizá la parte más importante de la dirección por objetivos es el efecto que ésta tiene en el gerente en sí mismo. La organización desarrollar su recurso más importante, que es la gente; desarrollar su recurso más importante, que es la gerencia; y desarrollar el autocontrol gerencial, que conduce a una motivación más fuerte y a un aprendizaje más eficiente.
La esencia de este estilo lleva al gerente a un conjunto de objetivos realistas de la unidad que controla y de sí mismo. Estos objetivos deben enunciar la contribución que el gerente hace a los resultados totales de la organización. Siempre es necesario que los objetivos establecidos se verifiquen por la gerencia superior para asegurarle que son asequibles (no muy bajos, no muy altos). Sin embargo, no es posible sobre-enfatizar la involucración gerencial como un motivador.
Si el gerente realmente es capaz de desarrollarse a sí mismo en términos de desempeño y tomar las ventajas de ello, necesitará recibir información directa que le permita medir su propio desempeño. Esto resulta bien diferente de la situación en algunas compañías donde ciertos grupos (por ejemplo, los contadores) actúan como la “policía secreta” del máximo dirigente.
La necesidad de que los gerentes establezcan sus objetivos en forma individual, se apoya en la naturaleza del negocio moderno, que Peter F. Drucker llama “las tres fuerzas de la sin-dirección”. Éstas son, el trabajo especializado de la mayoría de los gerentes, la existencia de una jerarquía y las diferencias en la visión que existen en los negocios. Todas dan la posibilidad de ruptura y conflictos en la organización.
Es una manera de vencer estas deficiencias relacionando la tarea de cada gerente con los resultados totales de la compañía. Haciendo esto se produce un efecto integrador y la gente deja de trabajar en forma aislada; asimismo los gerentes dejan de tener sus “dominios”.
La gerencia se vuelve una operación de grupo y la existencia de objetivos enfatiza la contribución que cada gerente individual hace a la operación total del grupo. Con ello se facilita la elección del mejor grupo gerencial si se cuenta con un sistema interconstruido de evaluación.
La dirección por objetivos, por lo tanto, lleva a los gerentes a ser efectivos y un punto importante es que la efectividad se puede aprender. Peter Ferdinand Drucker insiste que el auto-desarrollo de los gerentes efectivos es primordial dentro del desarrollo continuo de la organización, a medida que el “trabajador del conocimiento” se convierte en el recurso principal.
El sistema de objetivos permite al gerente evaluar su desempeño y mientras lo hace, refuerza el proceso de aprendizaje. Esto se consigue mostrándole cuáles son sus puntos fuertes, a fin de que los haga más productivos a través de patrones de toma efectiva de decisiones.
La revisión regular de los objetivos y el desempeño permite al gerente conocer dónde está haciendo su mejor contribución, cómo se está haciendo y cómo un resultado automático desarrolla sus habilidades en estas áreas. En suma,esta ayuda a vencer algunas de las fuerzas que amenazan dividir a la organización, relacionando las tareas con los objetivos totales de la organización. Esto permite un aprendizaje máximo de los gerentes.
Finalmente, y de manera importante, la dirección por objetivos aumenta la motivación de los gerentes y desarrolla su compromiso hacia la organización. Como consecuencia, la organización logra alcanzar sus metas a través de un mejor desempeño de la gente.
Reddin aporta base científica a la propuesta de Drucker
Peter Drucker afirmaba “las tareas esclavizan, los objetivos liberan”. En contracorriente con la administración científica propuesta por Frederick Winslow Taylor, donde se llevó al trabajador a disciplinarse, sin pensar, y a seguir los procedimientos diseñados por otros, sin la responsabilidad, propiciando un sometimiento y deshumanización; Drucker propone tratar a los trabajadores como adultos y recuperando su dignidad, animándolos a comprometerse para lograr resultados, así el trabajo de un gerente, decía “es ser efectivo”.
Los efectos enajenantes de la administración científica fueron ampliamente conocidos, tratar a un adulto como niño dependiente ha empobrecido a las organizaciones. En sus primeras contribuciones, Drucker describe la importancia de cultivar la efectividad gerencial para propiciar la existencia de una organización orientada a resultados, una organización constituida como un hábitat de libertad responsable, en la que las personas se comprometen a lograr resultados y cuentan con la libertad para hacerlo a su manera, utilizando su creatividad, ingenio y capacidad de riesgo.
Reddin inicia una investigación sobre los factores de la efectividad gerencial, trabajo que culmina con la publicación de su Teoría de Efectividad Gerencial 3D en Harvard. Adicionalmente diseñó metodología para ayudar a la transformación organizacional que consigue crear dicho hábitat y hacer que el trabajo por resultados se convierta en una cultura.
Una primera versión de este artículo se publicó en la revista
Management Today en español, octubre de 1983; pp. 36-38.
*Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma Reddin Consultants.
