William J. Reddin
Confesar los errores profesionales que uno ha cometido es una terapia que ciertamente arroja resultados muy positivos. Uno podrá reconocerlos para sí mismo, darse cuenta de sus consecuencias, inclusive comentarlos con alguna persona; mas la presentación pública de ellos constituye una de las experiencias más inquietantes y enriquecedoras en las que he participado. Podré volver a equivocarme; es una posibilidad que siempre existe. Pero estoy seguro de que ahora será más difícil que los errores pasen desapercibidos en el momento en que se cometen. En cualquier caso permaneceré más a la expectativa, más alerta, pues me gustaría volver a hacer una confesión como ésta dentro de algún tiempo y créanme, quisiera que fuera mucho más breve.
Cambios en un solo subsistema
Un error mío muy común era cambiar sólo un subsistema, especialmente cuando trabajaba con sistemas muy grandes.
A principios de los 60, una división de una comisión de energía inició un intento para aumentar la iniciativa de sus empleados, de manera que los supervisores del personal de línea, y no los oficiales ingenieros, seleccionaran las herramientas de línea, y los supervisores generales escribieran sus propias reglas y establecieran sus propias normas de trabajo. De aquí surgió un grave conflicto entre esta división, otras divisiones y la unidad de sistemas centrales. El desacuerdo fundamental surgió sobre la cantidad de firmas que debían aparecer en las cuentas de gastos, cuál era una cantidad apropiada de choferes a ocupar en reparaciones en el camino y, con mayor intensidad, a dónde debía enviarse la información computada sobre el desempeño individual –al individuo, a su superior, o a una organizacional el conflicto persiste sin resolver, y en esta tecnología tan estrechamente integrada existen dos climas cuando muy probablemente ninguno de los dos es mejor.
Mientras que el ejemplo anterior se refiere a subsistemas alineados verticalmente, el error se aplica igualmente a sistemas alineados horizontalmente. El error implica entonces el tratamiento de un nivel pero no de otro: puede ser un cambio desde los cimientos, exclusión de la gerencia de más alto nivel, o la asistencia únicamente de los supervisores a seminarios de APO o DO.
Ya que todo sistema es parcial en relación con cualquier otro, y ya que la única cosa predecible del DO son sus consecuencias impredecibles, es probable que el error sea cometido continuamente. La mejor forma de evitar esto es establecer objetivos específicos y mensurables al iniciar el programa y obtener el acuerdo no sólo de los sistemas directamente involucrados, sino también de sistemas adyacentes. Este es, por lo menos, un camino para hacer los cambios sin afectar otras relaciones.
Uso inapropiado de intervenciones actitudinales en vez de intervenciones estructurales
La práctica diaria del sicólogo es el error casual del sociólogo. Aquellos de nosotros interesados en cambios actitudinales en las organizaciones podemos polarizarnos demasiado. ¿Son los choques de personalidad función de poca comprensión de la actividad o poca habilidad en el trabajo? A veces cualquiera de estas facetas puede explicar la mayor parte de la desviación, pero es muy fácil equivocar la elección de la explicación en un caso particular.
Una vez se me solicitó planear un programa de cambio para una subsidiaria extranjera de una empresa; cuatro de los últimos gerentes generales de la subsidiaria habían sido despedidos por su fracaso al no lograr mayores beneficios. El nivel de confianza era bajo, y la mayoría de los gerentes había adoptado una posición en la cual tomaba muy pocos riesgos. Después de que comencé con el proceso de “descongelamiento”, de integración de grupos, de desarrollo de confianza, etc., un estudio independiente efectuado por la compañía filial descubrió errores graves en el sistema de transferencia de precios dentro de la subsidiaria y de ésta hacia la compañía filial. Cuando se introdujeron los cambios en estos precios, comenzaron a aparecer los beneficios y el gerente general conservó su puesto en la compañía durante ocho años. Lo que la compañía necesitaba era en realidad un contralor de costos y no un agente de cambio.
Pérdida de nervio profesional
Es muy fácil asumir que lo nuevo es mejor que lo viejo o que un nuevo rótulo cambia algo. También esto es un error.
Después de algunas discusiones preliminares, me encontré ante el equipo de una planta de energía. La planta estaba ubicada en una sección pobre de un área muy pobre. En una primera apreciación de los miembros del equipo, pude darme cuenta de que no era probable que estuvieran enterados de los últimos avances en ciencias del comportamiento. Estaba seguro de que esa gente necesitaba algo, pero ¿qué? Sugerí explorar el concepto de enriquecimiento del trabajo y recibí una explicación de lo que hace una cuadrilla y de la tarea del operador de un generador remoto. Di mi famosa plática “Queremos las descripciones de puestos” y fui informado de que no tenían descripciones de puestos. Discutí la participación de los empleados como tendencia progresista y me contaron de la reunión anual de dos días con el gerente general, en la que todo mundo podía preguntar y expresarse y de la cual emanaban las decisiones de reorganización. Sugerí entonces implementar un sistema de APO y me mostraron planes ininterrumpidos de 10 años para la compañía. Ya en la desesperación pregunté cómo seleccionaban a los hombres que trabajaban en los postes. “No deben tener sobrepeso, ni temer a las alturas, ni beber durante el trabajo”: abandoné la planta en silencio, con tanta discreción y gracia como pude ser capaz.
Algunas veces intentamos cambiar algo, cuando el sistema claramente no lo requiere; algunas veces no sabemos cuándo darnos por vencidos. Recuerdo a dos jóvenes exploradores cuyo hermano menor cayó en un pozo. Corrieron a casa con lágrimas en los ojos buscando a su madre. “…Estamos tratando de darle respiración artificial”, exclamaba uno de ellos, “pero sigue huyendo de nosotros”.
No buscar ayuda
El problema persistente en aquellos que practican profesiones de asistencia es que no buscan ayuda para ellos mismos. Este artículo está plagado de ejemplos. La mejor forma que conozco para evitar este error es admitir primero que uno ha fallado con uno mismo, y luego aceptar una parte justa de la culpa. Para un consultor es bueno identificar a otras personas, en líneas de trabajo similares, que sepan que el consultor es humano, y hacer arreglos con ellas para platicar regularmente sobre algunos clientes. Así es como lo he hecho yo. No me ha sido útil la ayuda de los miembros del personal de mi cliente o de los que trabajan conmigo. Ellos están emocionalmente involucrados como yo y están tan dispuestos a distorsionar las situaciones como yo, sólo que a su manera. Bennis ha propuesto otro dispositivo más estructurado; habla sobre la Conferencia de Patología Clínica, diciendo que los estudiantes de medicina y los doctores tienen en ella la oportunidad de descubrir la razón verdadera de la muerte de un paciente. Él cree que ésta es una buena práctica, pero dice: “desafortunadamente no existe ningún dispositivo didáctico similar en las ciencias de la conducta, principalmente porque estamos en un estadio de desarrollo práctico relativamente primitivo”. Continúa diciendo: “También hay otras razones, por ejemplo, el deseo comprensible de discreción y secreto sobre una falla o éxito dudoso y las dificultades existentes para asegurar las causas precisas en estas complejas aventuras de cambio social”.
Artículo publicado en la revista
Management Today en español, agosto de 1977; pp. 47-48, 50.
