William J. Reddin
Una mirada, incluso superficial, a la operación de las más diversas empresas, basta para apreciar cuánto de su probable éxito descansa directamente en la actuación de sus gerentes. Usted, amigo lector, ¿es realmente efectivo en su puesto? ¿Obtiene los resultados que requiere su organización, o sólo pasa el tiempo “chambeando”?
El trabajo del gerente es ser efectivo; éste es su único trabajo. La efectividad gerencial, en mi opinión, no es ni más ni menos que la obtención del rendimiento requerido en un puesto gerencial. Parece obvio decir que todo gerente desearía ser efectivo, pero de hecho yo creo que muy pocos hacen un esfuerzo consciente para serlo.
Delimitado por un reloj
Muchos gerentes dejan que el reloj delimite su contribución potencial. Ciertamente algunos ven su aportación simplemente como dirigir una empresa de tal a tal hora y sólo buscan mantener su estándar. Donde uno considera que existe un gran compromiso en cuanto al desarrollo de sus subordinados y graves problemas de creatividad en la resolución de problemas, otro considera principalmente los vínculos de su área con otras partes de la empresa y, por lo tanto, opta por una visión más amplia de su responsabilidad.
En el transcurso de sus carreras, a los gerentes les es solicitado ser efectivos en una gran variedad de situaciones. Durante un período de sus carreras, se encuentran subordinados a un director de mano dura, digamos a un gerente general orientado a la producción. Durante otro período, prácticamente pueden ser independientes y trabajar solos; su efectividad entonces bien puede ser medida por su capacidad de cambiar de estilo apropiadamente, con respecto a una situación cambiante.
El gerente flexible es de criterio amplio. Se encuentra siempre preparado para considerar nuevos puntos de vista y dispuesto a recibir influencias. Se le ve más interesado en el conocimiento pleno que en confirmar sus ideas anteriores. Incluso cuando se halle imposibilitado a aceptar otro punto de vista, siempre lo escuchará, usualmente lo estudiará con seriedad, y a menudo convivirá confortablemente con él, aunque pueda ser contradictorio con sus ideas actuales. El gerente flexible pasa más tiempo llevándolas a cabo; está más interesado con el método de introducción, velocidad de introducción y probables respuestas y resistencias.
No hay mérito en tomar decisiones precipitadamente o con mucha anterioridad, pero tampoco es el caso posponerlas demasiado tiempo. Si un gerente revisara sus decisiones, encontraría que la mayoría pudieron haber sido tomadas meses o incluso años antes. La razón es que muchos gerentes eluden tomar decisiones difíciles y dejan que la situación se resuelva con el paso del tiempo. Es claro que si un gerente decide que el tiempo defina el curso de su empresa, asimismo permite que sea el tiempo el que decida el rumbo de su carrera.
Delegación del trabajo
Se puede ahorrar tiempo delegando más trabajos a otros. Al recibir una asignación de una tarea todo gerente debería preguntar: “¿Quién debajo de mí puede hacer esto?” De este modo no se está deshaciendo del trabajo, sino que se concentra en el trabajo apropiado. Se libera de la rutina administrativa y se introduce en las actividades de mayor importancia, tales como planeación a largo plazo, relaciones con otros departamentos y desarrollo de segundas manos.
El segundo factor, la administración del tiempo, es probablemente la habilidad más importante que un gerente necesita adquirir. La administración del tiempo empieza con un preciso conocimiento de cuánto tiempo tiene disponible y cómo lo va a utilizar. Los gerentes que emprenden un estudio de la utilización de su tiempo quedan invariablemente sorprendidos de su ineficiencia. La toma de decisiones es el caballo de batalla de un gerente y el trabajo principal de éste es tomar las decisiones correctas; pero la distribución en el tiempo de las decisiones es tan importante como su precisión.
Oportunidad de decisión
Es usual que un gerente tenga que tomar decisiones importantes. En algunas, la acción se pospone por buenas razones; en otras, probablemente se pospone sin ninguna razón.
Los gerentes deberían tratar de utilizar su tiempo más eficientemente, simplemente haciéndose inaccesibles en ciertos días o entre ciertas horas, de tal modo que puedan desarrollar sus planes sin ser interrumpidos.
Cambio de actitudes
Un gerente solo no puede ser efectivo. Permanecerá siendo no-efectivo mientras no desarrolle la efectividad o cambie la actitud de aquellos que le rodean, tanto sus subordinados y sus colegas, como su superior. Obviamente, no todos pueden ser cambiados en corto plazo y menos que todos, su superior. No obstante, un gerente debe hacer de éste uno de sus objetivos principales.
¿Cómo puede un gerente influir en su superior? No hay mejor camino que satisfaciendo él mismo las exigencias de su superior. Generalmente esto compromete directamente al gerente a ser más efectivo, haciendo al mismo tiempo más efectivo al jefe.
Si los subordinados del gerente pueden proceder a mejorar su propia influencia, probablemente entonces el gerente puede hacer lo mismo por su superior.
Cuestiones inesperadas
Cuestionar la efectividad inesperada puede dejar a sus colegas de una pieza; aun así, los gerentes deberían hacerlo públicamente y obtener respuestas tan pronto como puedan.
Al paso del tiempo será relativamente simple para un gerente efectivo elevar el nivel de aspiraciones de sus colaboradores. Comparte con ellos el fracaso y el éxito pasados. Puede sugerir que los estándares puedan ser más elevados, y como ejemplo mostrar lo que él mismo intenta hacer.
Sin embargo, la mejor manera de hacer más efectivos a los subordinados sigue siendo darles responsabilidades desafiantes al principio de sus carreras. Entre más desafiantes sean las responsabilidades, más efectivo llegará a ser el subordinado. Estándares de efectividad claros son cruciales para los subordinados.
Mientras el desarrollo de los gerentes pueda ser fomentado a través de cursos formales, el 95% de todo el desarrollo gerencial ocurrirá como un resultado de la relación entre un hombre y su superior. La calidad de esta relación determina la efectividad. El superior tiene, con mucho, la mayor parte de la influencia al estructurarla.
La mejor prueba
Al mejorar la efectividad de sus subordinados, un gerente también puede mejorar la suya propia. Probablemente la mejor y única prueba de un gerente es la efectividad de sus subordinados. Su mínima expresión será la capacidad de uno o dos de los subordinados para colocarse en el lugar del gerente.
Un subordinado no tiene que imitar a su superior para llegar a ser efectivo. Los jóvenes tienden a hacerlo, especialmente si el superior aparenta ser efectivo, tiene una influencia ascendente y les da apoyo. Los gerentes, generalmente, aceptan e incluso ven con buenos ojos tal imitación.
Diversificación de caminos
Pero la habilidad real de un gerente está en reconocer, aceptar y manejar las diferencias; se puede ser efectivo por diferentes caminos. Así que forzar a un subordinado a la imitación de su gerente pudiera no funcionar o no ser necesario. Un superior no está compitiendo en un juego de “cómo parecerse más a mí”. Tiene que demostrar a sus subordinados que ellos deben encontrar sus estándares de efectividad, no complaciéndolo a él, sino respondiendo a los requerimientos del puesto.
¿Qué tan efectivo es usted?
He aquí una lista simple de preguntas que he preparado para que los gerentes se cuestionen a sí mismos para identificar y examinar su efectividad en el trabajo.
Todas las preguntas están en torno al trabajo, pero lo preguntan en diferentes modos. Algunos gerentes sienten que las ideas surgen cuando la pregunta va formulada de un cierto modo y otros cuando lo está de otro.
- ¿Cuál es la contribución única del puesto?
- ¿Por qué se requiere el puesto?
- ¿Qué cambiaría si el puesto fuera eliminado?
- ¿Qué cambiaría si yo fuera altamente efectivo en el puesto?
- ¿Cómo sabría si yo fuera altamente efectivo en el puesto?
- ¿Cómo sabría, sin que nadie me dijera, cuándo me desempeño con efectividad?
- ¿Que autoridad tiene realmente el puesto?
- ¿Qué es lo que más fácilmente puede mejorar el puesto?
- ¿Qué dicen la descripción del puesto y el manual organizacional?
- ¿Cuál es el cambio externo más grande que se ha hecho que haya afectado al puesto?
- ¿Cómo empleo mi tiempo?
- ¿Cómo me gustaría emplearlo?
- ¿En qué debe yo concentrarme primordialmente durante dos o tres años si yo quisiera hacer las más grandes mejoras en mi unidad? ¿En la unidad de mi superior? ¿En toda la organización?
La actividad gerencial es extraordinariamente compleja. Es muy fácil establecer una relación directa entre lo que es necesario que el individuo sepa o haga y su consecuente efectividad, sobre todo en los trabajos programables y con resultados fáciles de cuantificar; pero indudablemente éste no es el caso del gerente. Son muchos los factores aparentemente laterales que suelen resultar clave en determinadas circunstancias, y algunos se ocultan al análisis superficial. Lo importante es que el hombre que maneja una empresa o un departamento o toda una corporación, tenga la noción precisa de los que su puesto ha de producir. Ese es el primer indicador hacia la efectividad gerencial.
Artículo publicado en la revista
Management Today en español, agosto de 1980; pp. 8-10.
