Liderazgo efectivo por Joan Woodward

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¿Quién fue Joan Woodward?

Joan Woodward (1916-1971) fue profesora de Sociología Industrial en el Colegio Imperial de Ciencia y Tecnología, en la Universidad de Londres. Su primera investigación le fue encargada por la Universidad de Liverpool; aunque Woodward era mejor conocida por sus trabajos en tecnología, como Directora de la Unidad de Investigación en Relaciones Humanas en el Colegio de Tecnología Essex del Sureste. Su grupo de investigadores en el Colegio Imperial continúa trabajando.

Fue miembro prominente del Instituto de Administración de Personal y fundó el Curso de Administración de Personal en la Universidad de Oxford.

De 1953 a 1957, Joan Woodward dirigió el equipo de investigación de Essex del Sureste en un estudio de organizaciones manufactureras de esa zona (Woodward, 1958; 1965). En esta experiencia participaron 100 firmas; a pesar de que la información obtenida de ellas variaba de empresa a empresa y la información publicada mostró cifras limitadas.

Las empresas fueron clasificadas por tamaño, desde 100 hasta más de mil empleados; algunas de ellas eran los principales establecimientos de sus compañías, mientras que otras eran sucursales de fábricas. La investigación fue completada por estudios intensivos en empresas seleccionadas.

Joan Woodward no utiliza clasificaciones demasiado amplias de los tipos de organización (tales como aquéllas sugeridas por Weber –carismática, tradicionalista, burocrática- o por Burns, mecanística y organística).

Más que intentar de esta manera la suma de las características de todos los tipos de organización, ella investiga hechos específicos, tales como el número de niveles de autoridad entre el punto más alto y el más bajo, las etapas de control o el número promedio de subordinados de los supervisores, la claridad con la que son definidas las tareas, la cantidad de comunicación escrita y la extensión de la división de funciones entre los especialistas.

Woodward encuentra que las empresas muestran diferencias considerables en rasgos característicos como estos. Los capataces pueden tener que supervisar cualquier cosa, desde un puñado hasta 80 o 90 trabajadores. 

El número de niveles de la gerencia en los departamentos de producción pueden ser desde dos hasta ocho; la comunicación puede ser totalmente verbal o ampliamente escrita. ¿Por qué existen estas diferencias?

El equipo de Woodward comparó empresas de diferentes tamaños y examinó diferencias en los antecedentes históricos, sin encontrar respuesta alguna. Pero cuando las diferencias en tecnología fueron estudiadas, las relaciones fueron vistas con muchas características organizacionales. 

No se podría afirmar como resultado que la tecnología es la única influencia sobre la organización de una empresa, y que los gerentes no tienen efecto sobre ella, sin embargo la tecnología es el factor principal.

Woodward encuentra que el objetivo de una empresa –lo que desea hacer y a qué mercados llegar- determina el tipo de tecnología que utiliza. Por ejemplo, una empresa fabricante de nuevas partes de equipo electrónico no podría hacerlo por medio de las técnicas de producción en masa que dominan la manufactura de vehículos.

Los sistemas de producción difieren en su grado de complejidad técnica, desde una unidad y pequeños lotes de producción, pasando por grandes lotes y producción en serie, hasta los más complejos procesos de producción.

Estas tres amplias categorías son subdivididas en nueve subcategorías de sistemas de producción (véase Woodward, 1958 para una versión inicial ligeramente diferente), desde las menos hasta las más complejas:

Unidad y pequeños lotes

• Producción de unidades para los requerimientos de los clientes.
• Producción de partes.
• Fabricación de grandes equipos por etapas.
• Producción de pequeños lotes para pedidos de los clientes.

Lotes grandes y producción en serie

• Producción de grandes lotes.
• Producción de grandes lotes en líneas de ensamblaje.
• Producción en masa.

Producción por proceso

• Producción intermitente de químicos en una planta que produce diversos artículos.
• Producción de flujo continuo de líquidos, gases y sustancias cristalinas.

Algunas empresas utilizaron más de uno de estos sistemas de producción, y de este modo fueron colocadas en una categoría adicional de “sistema combinado”. Una característica que distingue los sistemas de proceso, es que fabrican productos medidos en especificaciones de peso o volumen (p. ej. líquidos), preferentemente aquellos que son contados como series de unidades integrales (p. ej. número de vehículos o de bienes empacados).

En general, entre más alta es la categoría es más factible ejercer control sobre las operaciones de manufactura, porque el desempeño puede ser predeterminado. En una planta de flujo continuo, tal como en instalaciones químicas, el equipo puede ser colocado para la obtención de un resultado determinado; la capacidad y las probabilidades de fracaso son conocidas.

Pero en la producción de lotes la capacidad total puede no ser conocida, y aun los procedimientos de control de producción bien desarrollados representan un continuo intento por fijar nuevas metas frente a las muchas incertidumbres de la manufactura de hoy en día. En la producción de unidades de partes, por ejemplo, es casi imposible predecir los resultados del desarrollo del trabajo.

Estas diferencias en tecnología explican muchas diferencias en la estructura de la organización. En las tecnologías de proceso, donde el equipo hace el trabajo, los puestos más altos se encuentran con líneas más largas de mando, pero manejadas por comités más que por instrucción.

Tales puestos requieren más graduados universitarios entrenados; y como la proporción de personal trabajando directamente en la producción es baja, los puestos de personal administrativo y gerencial son comparativamente más numerosos respecto al total de empleados.

A pesar de la compleja jerarquía administrativa de los asesores especialistas y los departamentos de control, común en las tecnologías de grandes lotes y de producción en masa, estos tienen líneas más cortas de mando y proporcionalmente pocos gerentes y empleados. La característica más notable es la gran cantidad de operarios de producción directa.

La producción por unidades y por pequeños lotes tiene una jerarquía más corta donde ningún gerente está muy lejos del mismo trabajo de producción. Esto ayuda relativamente al personal de producción, sin controles administrativos estrictos.

Algunas características de las organizaciones no difieren de las nueve categorías tecnológicas. En algunos, la producción de grandes lotes y en masa es generalmente distintiva, mientras que la producción por unidades y la producción por procesos, tienen mucho en común una con otra.

Gran número de trabajadores semicalificados, en quienes está basada la producción en masa aseguran que el puente de control de los supervisores es muy extenso, y puesto que los resultados son obtenidos a través de la presión ejercida por los jefes sobre los subordinados, las relaciones humanas e industriales pueden ser corregidas. 

Típico de ambas, producción por unidades o por procesos, es que son comparativamente pequeños los grupos de trabajadores calificados, con más relaciones personales con sus supervisores.

Similarmente, los problemas complejos del control de la producción de grandes lotes y sistemas por series, se reflejan en el número de asesores especialistas, en el gran papeleo y en el intento de lograr una clara definición de tareas, llevando hacia organizaciones más mecanizadas, como Burns las ha llamado.

Una estimación aproximada de las empresas que se desempeñan en ambos campos, financiero y de mercado, mostró que aparentemente las empresas más exitosas tenían características organizacionales cerca de la media o promedio para su categoría de tecnología.

Quizá exista una forma de organización más apropiada para cada sistema de producción. Las empresas exitosas en producción por procesos deben tener pirámides organizacionales más altas y con una base más estrecha; las empresas exitosas en la producción por unidades, tienen pirámides relativamente más pequeñas, y así sucesivamente.

Ciertamente los casos de estudio más prolongado llevados a cabo por Woodward y sus colegas para probar los resultados del estudio inicial, mostraron que un cambio de categoría tecnológica parece forzar a cambios en la organización. 

Esto, en sí mismo, puede traer conflicto entre aquellos cuyos intereses son afectados, especialmente si el cambio es hacia el tipo de producción por lotes. Las empresas que fueron estudiadas, se transformaron de la producción por unidad, a la producción por lotes, donde por ejemplo, una empresa empezó a empacar un producto previamente vendido a granel.

En estos casos, los gerentes y supervisores de nivel medio encuentran que en la producción por lotes, sus días se pierden en una confusión de llamadas y contactos con otras personas, lo cual los sujeta a una mayor tensión personal, y que su responsabilidad por la producción se junta con la de los nuevos departamentos de planeación y control.

“Verdaderamente tales cambios en la tecnología pueden alterar el estado total de varias funciones en una empresa. Esto es porque el ciclo de manufactura coloca el desarrollo, la producción y la mercadotecnia en un orden diferente, en diferentes tecnologías. 

En sistemas por unidades o por destajo, la mercadotecnia precede al desarrollo y la producción se efectúa al final, puesto que hasta que el consumidor requiere el producto y éste se diseña, entonces puede ocurrir la producción.

En grandes lotes y sistemas por series, el desarrollo y la producción de una nueva línea es precedida por su mercadotecnia. En sistemas por procesos, el desarrollo de un posible producto y la mercadotecnia para asegurar consumidores debe ser precedida por un compromiso de capital para una planta con un propósito especial para producto”.

En cada sistema la función más crítica es la central, la cual tiene gran efecto en el éxito. “Esto es, en sistemas por unidades, el desarrollo tiene mayor importancia y posición; en sistemas por series, es la producción; en sistemas por procesos es la mercadotecnia”.

Joan Woodward y sus colegas han sostenido casos de estudios adicionales, detallados de control gerencial en sus formas más variadas como un eslabón entre la tecnología de manufactura y estructura organizacional y de comportamiento. 

Reeves y Woodward en un capítulo de “Organización Industrial: Comportamiento y Control” se enfocan sobre dos dimensiones de sistemas de control gerencial: primero, la magnitud de la cual el control varía entre ser personal e impersonal; y en segundo lugar, el grado en el cual el control es fragmentado.

A lo largo de la primera dimensión existe un orden de sistemas de control, desde el control jerárquico completamente personal en extremo, como manejado por un empleado-propietario, hasta el control mecánico completamente impersonal del otro, así como manejado por mecanismos de medición y controles automáticos de maquinaria.

En la mitad de la clasificación viene el proceso de control impersonal, que está basado en procedimientos gerenciales, tales como la planeación de la producción y los sistemas de costos. Las empresas pueden ser comparadas a lo largo de esta dimensión, la cual está asociada con los efectos característicos de la estructura y el comportamiento. El efecto más importante es que el movimiento hacia el control impersonal, involucra una separación entre las etapas de planeación y ejecución del proceso de trabajo.

Al final de la escala personal, existe una total superposición entre la planeación y la ejecución; con procesos de control gerencial impersonal, existe considerable separación, pero los departamentos de planeación, como control de producción, control de calidad y control de costos están involucrados en la ejecución del trabajo; al final de la escala mecánica puede haber una separación total –los diseñadores de control y los encargados de la planeación no están interesados para nada con las operaciones, ya que ellos han construido mecanismos de corrección y en la etapa de la planeación.

Verdaderamente las etapas de planeación y diseño en el final de control mecánico de la escala, pueden estar interesados en una organización separada como cuando una empresa de ingeniería química toma el diseño y la construcción de una planta química completamente automatizada, de flujo continuo, con procesos de control mecánicos, el cual es entregado a la organización contratante.

La segunda dimensión de los sistemas de control estudiados por Reeves y Woodward fue la extensión a la cual el control fue fragmentado, ordenando desde un simple sistema de control integrado en un extremo, hasta un control de multisistemas fragmentados en el otro extremo. Para obtener un sistema integrado simple, una empresa intenta continuamente relacionar el establecimiento de normas en varios departamentos para el desempeño y ajuste de mecanismos asociados con ellos.

En el otro extremo de la escala, una empresa puede tener numerosos criterios operativos de control, independientemente de los que están continuamente conciliados por el supervisor, o el operario de la producción. 

Una tarea debe ser realizada en una fecha como fue establecido por el control de producción; para un nivel particular como fue establecido por el control de calidad; con un límite de costo, establecido por el control de costos; con métodos particulares como se estableció en los estudios de trabajo y así, sucesivamente. El resultado inevitable de tener una multiplicidad de sistemas con control fragmentado es el conflicto, cuando el supervisor intenta satisfacer cada criterio de control y el hacerlo compromete su desempeño con otros.

Las dos dimensiones de procesos de control son utilizadas conjuntamente para generar una tipología desdoblada en cuatro sistemas en una secuencia de desarrollo. Se delinean cuatro categorías:

• Las empresas con controles unitarios y principalmente de personal, tales como una empresa contratista, donde el propietario relaciona él mismo, el tiempo y la calidad al costo. Este tipo es característico en producción de unidades y pequeños lotes de producción.
• Las empresas con controles fragmentados y principalmente personales, tales como una empresa donde se involucra a más individuos en el establecimiento del criterio del control.
• Las empresas con controles fragmentados y principalmente administrativos impersonales o mecánicos, tal como una empresa donde los criterios de control son establecidos impersonalmente por departamentos funcionales. La mayoría de las empresas de grandes lotes de producción o de producción en serie caen en esta categoría o en la número 2.
• Las empresas con controles unitarios y principalmente administrativos impersonales o mecánicos, tal como una empresa que controla el total del proceso de manufactura de un plan maestro, quizás utilizando una computadora para el proceso de información y el control de procesos. Este tipo es característico de la producción por procesos.

La suposición y conclusión básica del trabajo de Woodward es que las explicaciones significativas de las diferencias en la organización y en el comportamiento, pueden encontrarse en la situación del trabajo, en sí misma. La tecnología de la situación de este trabajo debe ser una consideración crítica en la práctica gerencial. 

No existe una mejor manera. Ella previene en contra de la aceptación de principios de administración como universalmente aplicables. Los mismos principios pueden producir diferentes resultados en circunstancias diferentes; muchos principios se derivan de la experiencia de la producción en grandes lotes o de la producción en masa, únicamente y no son apropiados para aplicarlos en otras tecnologías. 

Es necesario un cuidadoso estudio sobre los objetivos y tecnologías que una empresa requiere.

El estudio de Joan Woodward promovió ambas, la investigación empírica y el establecimiento de una nueva estructura de pensamiento. Anterior a esto, el pensamiento acerca de una organización dependía de la aptitud, pero más frecuentemente de la sobregeneralización de los planteamientos de gerentes experimentados, y sobre casos de estudios aislados de empresas particulares. Woodward mostró las posibilidades de comparación entre un número de empresas, logrando así que las generalizaciones puedan ser basadas de manera segura, y que sus límites sean vistos.

Ella aleja el pensamiento de la elaboración abstracta de los principios de la administración, hacia un examen de las necesidades establecidas en la estructura de la organización y en la práctica de la gerencia por diferir en tecnologías, y en los sistemas de control asociados a ellas.

Artículo publicado en la revista Management Today en español
Sección “Clásicos de la Gerencia”, enero de 1986, pp 39 – 42.