¿Quién es Frederick Herzberg?
Frederick Herzberg, nacido el 18 de abril de 1923 y fallecido el 19 de enero de 2000, fue un influyente psicólogo y experto en gestión empresarial. Es conocido por su teoría de la motivación y los factores de satisfacción e insatisfacción en el entorno laboral. En este artículo, exploraremos la vida, las ideas y el legado de Frederick Herzberg, y cómo su trabajo ha influido en la gestión empresarial moderna.
Primeros años y la formación de Herzberg
Frederick Herzberg nació en Lynn, Massachusetts, en una familia de inmigrantes rusos. Estudió psicología en la Universidad de la Ciudad de Nueva York y más tarde obtuvo un doctorado en psicología en la Universidad de Pittsburgh. Su interés por la motivación y la satisfacción en el trabajo surgió durante su tiempo en la industria, donde observó de cerca la relación entre el trabajo y la satisfacción de los empleados.
La teoría de la motivación e higiene
La teoría de la motivación e higiene de Herzberg es su contribución más destacada al campo de la gestión empresarial. Según esta teoría, existen dos conjuntos de factores que afectan la satisfacción y la motivación de los empleados en el trabajo. Los factores de motivación, como el reconocimiento, el crecimiento y el logro, son los que generan satisfacción y motivación duraderas. Por otro lado, los factores de higiene, como el salario, las condiciones de trabajo y la supervisión, son necesarios para prevenir la insatisfacción, pero no generan motivación a largo plazo.
Importancia del enfoque en los factores de motivación
Frederick Herzberg argumentaba que los gerentes y líderes deberían centrarse en los factores de motivación para impulsar el rendimiento y la satisfacción de los empleados. Según él, mejorar los factores de higiene simplemente evitaría la insatisfacción, pero no conduciría a un aumento significativo en la motivación y el compromiso. En cambio, al enfocarse en los factores de motivación, como proporcionar oportunidades de crecimiento y reconocimiento, se podría fomentar un ambiente laboral más estimulante y productivo.
Frederick Herzberg y sus colegas dirigieron una encuesta de 200 ingenieros y contadores representativos de una sección de la industria en Pittsburgh. Se pidió a estos hombres el recordar ocasiones en las que se sintieron excepcionalmente bien en sus trabajos.
Los investigadores buscaron los motivos por los cuales se sintieron así, pidiendo una descripción de la secuencia de eventos que dio por resultado ese sentimiento. Entonces se repitieron las preguntas sobre secuencias de eventos que les hicieron sentirse excepcionalmente mal en sus trabajos. Las respuestas fueron clasificadas por tópicos o temas, para poder determinar qué tipo de eventos conducían a satisfacción e insatisfacción laboral.
Relevancia en la gestión empresarial contemporánea
La teoría de Herzberg ha tenido un impacto significativo en la gestión empresarial contemporánea. Su enfoque en los factores de motivación ha llevado a un cambio de paradigma en la forma en que se comprende y se gestiona la satisfacción laboral. Las organizaciones han adoptado estrategias basadas en la teoría de Herzberg, como la creación de entornos de trabajo que fomenten la autonomía, el desarrollo personal y el reconocimiento. Estas prácticas han demostrado ser efectivas para aumentar la satisfacción y la motivación de los empleados, lo que a su vez mejora la productividad y el rendimiento organizacional.
Legado y reconocimiento de Frederick Herzberg
Frederick Herzberg dejó un legado duradero en el campo de la gestión empresarial. Sus contribuciones han sido ampliamente reconocidas y sus ideas siguen siendo estudiadas y aplicadas en la actualidad. La teoría de la motivación e higiene de Herzberg ha influido en generaciones de líderes y ha contribuido a una mejor comprensión de los factores que influyen en la satisfacción y la motivación en el lugar de trabajo.
Trabajos de estudio de Frederick Herzberg
El principal descubrimiento del estudio fue que los eventos que llevaban a la satisfacción, eran de una clase muy distinta a aquellos que producían insatisfacción. Sobresalieron cinco factores determinantes de la satisfacción en el trabajo: logros, reconocimiento, el atractivo del trabajo en sí, responsabilidad y progreso. Sin embargo, la falta de estos cinco factores se mencionaba muy rara vez con respecto a la insatisfacción en el trabajo.
Cuando se analizaron las razones de insatisfacción se descubrió que estaban relacionadas con una gama diferente de factores: políticas y administración de la compañía, supervisión, salario, relaciones interpersonales y condiciones de trabajo. Debido a que factores tan definidamente separados estaban asociados con satisfacción e insatisfacción en el trabajo, Herzberg concluye que estas dos formas de sentir no son opuestas una a la otra, sino que están relacionadas con dos gamas diferentes de necesidades del hombre.
El grupo de factores asociados con insatisfacción laboral, son aquellos que nacen de la avasalladora necesidad del hombre de evitar las carencias físicas y sociales. Utilizando una analogía bíblica, Frederick Herzberg refiere esto a la concepción de “Adán” de la naturaleza del hombre.
Cuando Adán fue expulsado del paraíso terrenal, tuvo que enfrentar de inmediato la labor de satisfacer las necesidades que nacen de su naturaleza animal; las necesidades de alimento, calor, evitar el dolor, estar a salvo, seguridad, pertenencia, etc. Desde entonces el hombre ha tenido que preocuparse de la satisfacción de tales necesidades, junto con aquellas que como resultado del condicionamiento social, se les han ido agregando. Así, por ejemplo, el hombre ha aprendido que en ciertas economías, la satisfacción de esas necesidades hace indispensable ganar dinero, lo cual por tanto se ha convertido en un impulso motivador específico.
¿Cuáles son los factores motivacionales de Frederick Herzberg?
En contraste, los factores asociados con la satisfacción en el trabajo son aquellos que surgen de la necesidad del hombre de utilizar su potencial humano para la perfección. En términos bíblicos, esta es la concepción de “Abraham” de la naturaleza del hombre. Abraham fue creado a imagen de Dios, era capaz de grandes realizaciones, de desarrollo, de crecimiento, de trascender sus limitaciones ambientales, de auto-realización.
El hombre también tiene estos aspectos en su naturaleza, son por cierto, los característicamente humanos. Tiene necesidad de entender, de lograr, y a través de sus logros, experimentar el crecimiento psicológico y estas necesidades son impulsos motivadores muy poderosos.
Ambas naturalezas del hombre, la de Adán y la de Abraham, buscan la satisfacción en su trabajo, pero lo hacen en diferentes clases de factores. La naturaleza de Adán busca evitar la insatisfacción y está básicamente interesada con el medio laboral. Necesita políticas de la compañía, condiciones de trabajo, seguridad, paga, etc., afecta y es afectado cuando no son apropiadas. Debido a que son extrínsecas al trabajo en sí, Frederick Herzberg se refiere a ellas como factores de “higiene laboral” o “mantenimiento”.
Así como la falta de higiene causará enfermedad, pero no así la presencia de condiciones higiénicas producen por sí mismas la salud, del mismo modo la falta de “higiene laboral” adecuada causará insatisfacción, pero su presencia no provocará satisfacción por sí misma. La satisfacción en el trabajo es proporcionada a través de la naturaleza de Abraham, la cual se preocupa por el contenido del trabajo en sí, con logros, reconocimiento, responsabilidad, progreso, etc.
Estos son los “motivadores” o factores de crecimiento y su presencia producirá satisfacción. Su ausencia no provocará insatisfacción (si los factores de higiene laboral son adecuados) pero conducirá a una ausencia de satisfacciones positivas. Por lo tanto, es básico para el enfoque de Frederick Herzberg, que la satisfacción e insatisfacción laboral no sean opuestas, ya que se ocupan de diferentes factores en el trabajo, que sirven a diferentes aspectos de la naturaleza del hombre.
Por lo tanto, lo opuesto a satisfacción laboral no es insatisfacción laboral, sino simplemente ausencia de satisfacción. En forma similar, lo opuesto a insatisfacción laboral es la falta de insatisfacción laboral.
El descubrimiento del estudio original –que los factores asociados con satisfacción laboral eran básicamente de clase diferente a aquellos asociados con insatisfacción laboral– ha sido repetido en varios estudios subsecuentes. Cotejando la información basada en 12 investigaciones diferentes, comprendiendo más de 600 empleados en una variedad de puestos en el comercio y otras organizaciones y en un buen número de países, Frederick Herzberg presenta resultados para mostrar que la abrumadora mayoría de los factores que contribuyen a la satisfacción laboral (81%) fueron los motivadores, relacionados con crecimiento y desarrollo.
Una gran mayoría de los factores contribuyentes a la insatisfacción laboral (69%) comprendían higiene o mantenimiento del medio.
Entonces, ¿cómo puede utilizarse este enfoque “motivación-higiene” para aumentar la motivación y la satisfacción laboral de los empleados? Primero, es claro que esto no puede hacerse a través de los factores de higiene laboral.
Ciertamente estos pueden y deben ser mejorados, puesto que reducirán la insatisfacción laboral; pero se piensa cada vez más que las políticas de la compañía, las condiciones de trabajo, la paga y la supervisión adecuadas, son un derecho que se debe esperar, no como un incentivo para mayores logros y satisfacción. Para esto, son necesarios la naturaleza gratificante del trabajo mismo, el reconocimiento, la responsabilidad, las oportunidades de realización y de progreso.
Herzberg reconoce que estas son frases que pueden utilizarse hoy en día en relación con el trabajo, pero con frecuencia son utilizadas de manera superficial, o como charla inspiradora, sin gran acción efectiva. Por lo tanto, él aconseja un enfoque de ingeniería industrial, basado en el diseño de trabajos, pero desde el punto de vista opuesto al de Taylor. En vez de racionalizar y simplificar el trabajo para aumentar la eficiencia, la teoría motivación-higiene sugiere que se enriquezcan los trabajos, para que incluyan los factores de motivación, para poder crear una utilización efectiva de la gente y aumentar la satisfacción laboral.
Los principios de enriquecimiento del trabajo requieren que el trabajo sea desarrollado hasta incluir nuevos aspectos que proporcionen la oportunidad de crecimiento psicológico del empleado. Es importante que los nuevos aspectos sean capaces de permitir esto. El añadir un trabajo simple a otro (como con frecuencia es el caso de ampliación de trabajo) o cambiar de un trabajo simple a otro (como en la rotación de trabajo) no es apropiado.
Estos son simplemente cargas horizontales de trabajo. En contraste, el enriquecimiento del trabajo demanda una carga de trabajo vertical, donde las oportunidades de realización, responsabilidad, reconocimiento, crecimiento y aprendizaje están diseñadas dentro del trabajo.
El enfoque sería buscar formas de reiterar ciertos controles, mientras se retiene o aumenta la responsabilidad del individuo por su propio trabajo; dar a una persona una unidad natural de trabajo completa; conceder autoridad adicional a un empleado en su trabajo; aumentar la libertad en el trabajo; poner los reportes a la directa disposición del hombre más que a la del supervisor; introducir trabajos nuevos y más difíciles que nunca han sido realizados, etc.
Herzberg y sus colegas han reportado un número de experimentos donde se han introducido estos cambios, con efectos considerables. Por ejemplo, en un estudio del trabajo de “corresponsal” de una gran corporación, las siguientes sugerencias fueron consideradas pero rechazadas por contener solamente cargas de trabajo horizontales: se podían establecer cuotas fijas firmes de cartas por contestar diariamente, los empleados podían mecanografiar ellos mismos las cartas, redactarlas, todas las consultas difíciles podían ser canalizadas a unos cuantos trabajadores, para que el resto pudiera alcanzar altos niveles de rendimiento, los trabajadores podían ser rotados a través de unidades que manejaran diferentes consultas, y después ser enviados de regreso a sus propias unidades.
En vez de esto, se introdujeron cambios conducentes al enriquecimiento del trabajo, tales como: los corresponsales fueron nombrados directamente responsables de la calidad y exactitud de las cartas que se enviaban con su propia firma (previamente un verificador había revisado todas las cartas, el supervisor las había revisado nuevamente, firmándolas y era responsable de su calidad y exactitud) se nombraron expertos en el asunto tratado para cada unidad, para que los consultaran otros miembros (previamente el supervisor se había ocupado de todas las preguntas especializadas y difíciles), la verificación de las cartas de los trabajadores con experiencia disminuyó de 100% a 10% y se alentó a los corresponsales a dar contestación a las cartas de una forma más personal, en vez de confiar en formatos usuales. De esta forma, los trabajos fueron enriquecidos, dando por resultado un aumento tanto en desempeño como en satisfacción laboral.
En otros estudios, los técnicos laboratoristas fueron alentados a escribir reportes personales de proyectos además de aquellos de los supervisores científicos y fueron autorizados a pedir directamente materiales y equipo; los representantes de ventas fueron nombrados responsables directos de determinar la frecuencia de llamadas a sus clientes, y se les concedió un límite a discreción de aproximadamente 10% sobre los precios de la mayoría de los productos; los capataces de la fábrica fueron autorizados a modificar horarios, a contratar mano de obra contra los objetivos de rotación de personal acordados, nombrar a sus representantes, y así por el estilo.
En cada caso, los resultados tanto en desempeño como en satisfacción, fueron considerables.
Mientras más se enriquezcan los trabajos subordinados, mejores resultados de satisfacción laboral se lograrán. Pero esto no degrada el trabajo del supervisor; en las compañías estudiadas, eran libres de desarrollar los aspectos más importantes de su trabajo con un mayor componente gerencial, de lo que habían tenido tiempo de hacer antes.
Está claro que las personas que supervisan, con autoridad propia, realizan un trabajo más exigente, satisfactorio y grato que el revisar cada movimiento de autómatas circunscritos. El reto para la dirección es que la organización de tareas nombre los motivadores, y el apoyo de tareas proporcione una higiene adecuada a través de políticas de la compañía, supervisión técnica, condiciones de trabajo, etc., satisfaciendo así las naturalezas de Adán y Abraham del hombre que trabaja.
Artículo publicado en la revista Management Today en español
Sección “Clásicos de la Gerencia”, julio de 1984, pp 44 – 46.
