Por Hery Serzo
Eric Trist es un psicólogo social que propone el modelo socio técnico de organización y durante más de 10 años fue miembro del Instituto Tavistock de Relaciones Humanas en Londres. Durante ese tiempo, con la colaboración de un número de colegas, vino conduciendo un programa de investigación y consultoría sobre el funcionamiento y estructura de las organizaciones con un punto de vista de “sistemas”. Ha venido siendo regularmente profesor de Comportamiento Organizacional y Ecología en la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania.
En colaboración con K.W. Bamforth (un ex miembro) Trist estudió los efectos de la mecanización en la minería británica. Con la llegada de los portadores de carbón y los transportadores mecanizados, el grado de complejidad técnica en la obtención de carbón aumentó a su nivel más alto. La mecanización hizo posible el trabajo de una sola veta de gran longitud en vez de una serie de pequeñas vetas, pero este cambio tecnológico tuvo un número importante de consecuencias sociales y psicológicas para la organización del trabajo y los trabajadores, a lo cual se le prestó muy poca atención antes de introducir el cambio. El esquema de organización en el trabajo de pequeñas vetas estaba basado en un pequeño grupo artesano de un hombre diestro y su ayudante, asistidos por uno o más peones. El esquema básico alrededor del cual la relación de trabajo estaba organizada en el método de las vetas de gran longitud consiste en un grupo de 40 a 50 hombres, el capataz y los supervisores. Por lo tanto, la unidad básica de trabajo en las minas tomó las características en tamaño y estructura de un departamento industrial y, al implementarse, alteró el tradicional alto grado de autonomía en el trabajo y las relaciones interpersonales, causando un gran número de efectos nocivos.
El carácter de producción masiva del método de vetas largas necesita un arreglo de maniobras a gran escala a todo lo largo, especialización de tareas básicas de acuerdo con el turno, y muchos trabajos específicos con diferentes métodos de pago dentro de cada turno. En estas circunstancias hay problemas considerables para mantener las comunicaciones en forma efectiva, así como las relaciones de trabajo entre los 40 hombres especialmente distribuidos en un túnel de cerca de 200 yardas y temporalmente distribuidos en tres turnos sucesivos que suman 24 horas. Desde un punto de vista de ingeniería es factible escribir una ecuación que diga 200 toneladas = 40 hombres distribuidos en 200 yardas durante 24 horas, pero el problema psicológico y social es un nuevo orden cuando la organización del trabajo trasciende los límites del tradicional grupo cara-a-cara a cargo de completar la tarea.
La integración social de los pequeños grupos originales que fueron alterados por la nueva tecnología y los pequeños intentos que se hicieron para conseguir cualquier nueva integración llevaron a muchos síntomas de tensión social. A lo largo del túnel sólo llegan a ocurrir pequeños grupos que se desarrollan para prestarse ayuda, dejando inevitablemente a algunas personas aisladas; los individuos tienden entonces a reaccionar defensivamente usando actitudes negativas con respecto al cumplimiento de tiempo y el reporte del trabajo; los individuos compiten para ser ubicados en los mejores puestos de trabajo; hay enfrentamientos entre turnos, culpándose unos a otros de las ineficiencias ya que en el nuevo sistema hay una limitada autonomía individual, de tal manera que no es posible centralizar la responsabilidad en una sola persona, entonces se agrede al grupo ausente. Con todo esto, el ausentismo se convierte en una manera de auto compensación por parte de los miembros ante las dificultades que ofrece el trabajo.
El estudio de los efectos del cambio social condujo a Eric Trist a desarrollar el concepto de un modelo socio técnico interdependiente en sustitución de los conceptos de sistema técnico y de sistema social. Las demandas tecnológicas marcan límites en el tipo de organización del trabajo, pero las organizaciones tienen propiedades sociales y psicológicas propias que son independientes de la tecnología. Desde este punto de vista hace muy poco sentido dar el tratamiento a las relaciones sociales como algo determinado por la tecnología, así como hace poco sentido tratar la manera en que los trabajos son desempeñados como algo determinado por las características socio-psicológicas de los trabajadores. Los requerimientos técnicos y sociales son mutuamente interactivos y deben también tener validez económica, lo cual representa un tercer aspecto interdependiente. La consecución de las condiciones óptimas para el sistema como un todo, puesto que pueden presentarse ciertas interferencias si cada una de las otras resulta inadecuada. La optimización del todo, bien puede requerir punto menos que estados óptimos para cada uno de los aspectos por separado.
En estudios posteriores de la minería, Trist encontró que era posible operar diferentes sistemas de organización del trabajo con diferentes efectos sociales y psicológicos dentro de las mismas limitaciones tecnológicas y económicas, llegando de esta manera a delinear el considerable grado de elección organizacional que está disponible para la gerencia a fin de habilitarla a tomar en cuenta los aspectos sociales y psicológicos. Una tercera forma de operación conocida como “El método compuesto” de vetas largas fue desarrollado para permitir a la minería beneficiarse de la nueva tecnología, pero al mismo tiempo incorporando alguna de las características del método tradicional de vetas cortas.
En el método compuesto, grupos de trabajadores son responsables de la tarea completa, se acomodan a sí mismos en los turnos y en los diferentes trabajos dentro de cada turno, y son pagados con un bono grupal. De esta manera fueron vencidos los problemas de segregación y enfrentamientos, así como la limitada cohesión. Por ejemplo llegó a ser común en un sub-grupo que había terminado su trabajo programado antes de tiempo, continuar con la siguiente actividad que le correspondía en secuencia para ayudar a aquellos trabajadores del turno siguiente que eran miembros de su grupo. El método compuesto resultaba comparable en términos tecnológicos con el método convencional de túneles, pero conducía a mayor productividad, menor costo, considerablemente menos ausentismo y accidentes, y mucha mayor satisfacción en el trabajo puesto que era un modelo socio técnico que estaba mejor acoplado a las necesidades psicológicas y sociales de los trabajadores en cuanto a autonomía de trabajo y cercanía en las relaciones.
Eric Trist, fue ejemplo para la aplicación del modelo socio técnico, aplicado a trabajos de supervisión por Rice en unos estudios conducidos en una firma textil de la India. Rice encontró que no era suficiente asignar al supervisor una lista de responsabilidades y quizás insistir sobre un particular estilo para manejar a la gente. Los problemas del supervisor surgen de la necesidad de controlar y coordinar un sistema de relaciones hombres-tareas, y en particular para manejar las condiciones límite; esto es, aquellas actividades del sistema que lo relacionan con un sistema mayor del cual es parte. Con la finalidad de hacer esto efectivamente, es necesario tener un arreglo de tareas fácilmente identificable, de tal manera que sea posible optimizar la responsabilidad autónoma del grupo en sí mismo para su propio control interno, dando así libertad al supervisor para abordar su tarea primordial que consiste en el manejo de la interfase con el sistema principal.
En un telar automático, por ejemplo, en el cual los roles ocupacionales han permanecido sin cambio, las actividades fueron descompuestas en tareas componentes, con el número de trabajadores requerido según lo determinó el estudio del trabajo de las tareas por separado. Rice llevó a cabo una reorganización para crear grupos de trabajo cada uno con un líder, y a su vez con una tarea de grupo perfectamente identificada y un nuevo conjunto de roles de trabajo interdependientes. Las interfases de estos grupos quedaron más fácilmente delineadas y consecuentemente la tarea del líder en lo que se refiere a la dirección resultaba más fácil. Como un resultado de esto se obtuvo una mejora sostenida y considerable en la eficiencia, así como una disminución en las mermas.
Estos estudios y otros realizados por el Instituto Tavistock condujo a Emery y a Eric Trist a conceptualizar la empresa como un sistema o modelo socio técnico abierto. Abierto porque es un sistema encargado de obtener insumos de su entorno y exportar productos terminados hacia el entorno mismo, así como de operar el proceso de conversión intermedio. Ellos consideran a la organización no en términos de un sistema físico cerrado que puede obtener una resolución estable de fuerzas en un equilibrio estático, sino a la luz del moderno concepto biológico del sistema abierto (debido a L. Von Bertalanffy) en el cual el equilibrio obtenido por el organismo o la organización es esencialmente dinámico, teniendo un intercambio continuo a través de las interfases con su entorno.
Realmente ellos considerarían como la primordial tarea de la gerencia de una empresa el relacionar al sistema total con su entorno, a través de la regulación de los intercambios de interfases, más que el de llevar a cabo regulaciones internas solamente. Una gerencia que toma su entorno como algo dado y se concentra en organizar internamente las cosas en la forma más eficiente está siguiendo un curso peligroso. Esto no significa que la alta gerencia no debe involucrarse con los problemas internos, sino que tal involucración debe orientarse hacia las oportunidades y demandas del entorno. El problema es que el entorno está cambiando a una velocidad incrementada y hacia una complejidad cada vez mayor. Los factores del entorno sobre los que la organización no tiene control ni aun conocimientos, pueden interactuar para provocar cambios significativos.
Emery y Trist han clasificado los entornos de acuerdo con su grado de complejidad, a partir de aquellos entornos apacibles (correspondientes a la competencia perfecta que sugieren los economistas) hasta aquéllos de tipo turbulento en los cuales las variaciones significativas surgen no solamente de las organizaciones competitivas involucradas, sino también del mercado mismo. Ellos presentan el caso histórico de una organización que falló al no apreciar que su entorno estaba cambiando de uno relativamente apacible a otro relativamente turbulento. Esta compañía de la industria alimenticia británica había tenido por un largo periodo el 65% del mercado para su producto principal. Sobre esta base la compañía invirtió en una nueva fábrica automática y al hacerlo adquirió una rigidez interconstruida: la necesidad de producir grandes lotes. Pero aun mientras la fábrica estaba siendo construida fueron ocurriendo diversos cambios en el entorno sobre los que la organización no tuvo control. El desarrollo de alimentos congelados y la creciente afluencia de gente capaz de adquirirlos ofrecía a los clientes una alternativa. Mayor competencia directa provino de las cosechas excedentes que fueron vendidas por los norteamericanos a precios muy bajos dada su incapacidad para congelarlas, a un número de pequeñas compañías enlatadoras con capacidad de producción ociosa dada la naturaleza estacional de sus materias primas, así como por el desarrollo de supermercados y cadenas de tiendas con el deseo de vender más artículos con su propia marca. Mientras los pequeños empacadores suministraban un artículo extremadamente barato (no teniendo costos de mercadeo y partiendo de una materia prima barata) fueron capaces de capturar en un periodo de tres años el 50% de un mercado en encogimiento.
Este es un claro ejemplo de la forma en que los factores del entorno interactúan directamente para producir una turbulencia considerable en el campo de las operaciones de la organización, los cuales en el caso de la fábrica empacadora de vegetales, requerían una definición mayor de los propósitos de la firma, su mercado y su mezcla de productos, antes de que un nuevo equilibrio dinámico fuese obtenido.
El trabajo de Trist y del grupo Tavistock ha sido consistente en la aplicación del enfoque de “sistemas” sobre una gran variedad de lugares tanto desde las cuadrillas básicas de trabajo hasta las empresas como un todo, y haciendo esto, se han enfocado hacia la naturaleza dinámica de las organizaciones y su funcionamiento, y sobre la necesidad de considerar a la efectividad organizacional en sus aspectos social, psicológico, tecnológico y económico.
Artículo publicado en la revista Management Today en español
Sección “Clásicos de la Gerencia”, diciembre de 1984, pp 39 – 41.
