La planeación estratégica debe medirse para controlarla, es útil contar con Effective scorecard (tableros de control) orientado a resultados, son indispensables para la gestión actual de los negocios
Cualquier organización es creada para lograr determinados propósitos, y ésa es su principal responsabilidad. Desde la más pequeña, hasta la de proporciones magníficas, todas tienen que lograr los objetivos estratégicos que les permitan alcanzar un liderazgo sólido o cuando menos un nivel competitivo. Cada organización puede equiparse con lo mejor de la tecnología para respaldar las acciones que fluyen de la estructura organizativa, que a su vez tiene como principal insumo el esfuerzo humano. Toda organización es creada para agregar valor a los clientes, a los accionistas, a los empleados, a la comunidad y muy a menudo alguna de estas partes sufre cuando los resultados esperados no son alcanzados. Es una responsabilidad de la gestión asegurar el logro de estos resultados; es un atributo de los tableros de control estratégico apoyar a los directivos para lograr este aseguramiento de la planeación estratégica.
Está comprobado que si se mide concretamente el desempeño de los individuos y se les notifica el nivel en el que se encuentra, aumentan de manera sorprendente las posibilidades para mejorarlo. Lo mismo ocurre con el desempeño de los negocios. Está claro que la sola medición de los resultados utilitarios no es suficiente para retroalimentar a los directivos y favorecer el mejoramiento integral del negocio; hace falta medir otros impactos relevantes del funcionamiento de la organización. La mayoría de las organizaciones enfrenta una tarea muy compleja cuando trata de medir la gestión, pues existe una variada cantidad de vicios administrativos que conducen a una apreciación apenas superficial acerca de la contribución relativa del personal a los resultados totales de la empresa.
Cuando en una organización se orquesta el trabajo de los individuos y se consumen cantidades impresionantes de energía humana para conseguir los resultados esperados y sólo se alcanzan aproximaciones, bien puede afirmarse que la gestión ha sido aproximadamente eficaz; pero hay un problema, los mercados no permiten aproximaciones. Los mercados son más exigentes que el consejo directivo más exigente, con una agravante: el mercado no perdona. Así un producto o servicio que venía siendo líder puede pasar a una posición secundaria antes de desaparecer.
Importantes consultores coinciden al señalar que la diferencia entre una organización con gestión efectiva y una que no la tiene, reside en su capacidad de alcanzar sistemáticamente los escenarios estipulados por la visión de futuro. En la actualidad la gestión enfocada a la solución del presente no ofrece posibilidades sólidas a la competitividad, ya que la creciente competencia está precipitando a los contendientes a retar y superar sus propios límites, con lo que los estándares de competencia se mantienen en continuo crecimiento. El reto consiste en asegurar el resultado del mañana.
Un camino probado para el aseguramiento de futuro lo representa el modelo de gestión a base del tablero de control del negocio o effective scorecard orientado a resultados, a través del cual se alinean los esfuerzos individuales con los objetivos estratégicos, al mismo tiempo que cada integrante en posición clave de su organización decide y planifica la implantación de las estrategias que le conducirán al logro de los objetivos estratégicos.
El proceso para instalar tal modelo de gestión comienza con una etapa “LDEPO” a través de la cual se consigue que cada integrante en posición clave adquiera conciencia de impacto, facultad sin la cual las personas difícilmente pueden discernir entre las acciones que agregan valor y aquellas que sólo consumen valor. Por ejemplo, un individuo responsable de una función administrativa en el campo fiscal frecuentemente tiene la visión de su puesto con apego a la eficiencia. Es decir, la persona tiende a considerar que ha realizado una buena tarea si ésta ha estado a salvo de desviaciones en relación con lo que marca la normatividad. La verdad sea dicha, si realmente hay ausencia de desviaciones, el responsable acaso habrá alcanzado el rango de normal pero no ha contribuido para agregar valor. Será altamente efectivo en la medida en que aparte de mantener la administración dentro de la legalidad, consiga beneficios fiscales.
Es de todos sabido que en ninguna universidad enseñan a ser un directivo efectivo, por lo general nos enseñan a ser un directivo eficiente. Un dirigente efectivo va más allá de simplemente cumplir con las normas, se adentra en el terreno de la búsqueda y realización de las ventajas y beneficios.
Cuando en el proceso de implantación del modelo de gestión a través de effective scorecard se ha conseguido que el equipo directivo adquiera una conciencia de impacto, se puede dar el segundo paso, que consiste en obtener de ellos la respuesta a la pregunta: “¿En qué será diferente la empresa al término de los próximos 10 años si este equipo gerencial logra un alto impacto?”. Es decir, el grupo debe ser capaz de describir con claridad cuáles dimensiones del negocio habrán cambiado a consecuencia de su impacto. Si la pregunta es respondida solventemente, entonces no habrá problema para designar los indicadores de comprobación de que tales dimensiones han cambiado. Estos indicadores se constituyen automáticamente en la métrica de la realización, en la medición concreta de su contribución a los logros del negocio.
Por ejemplo, pensemos en la Organización de las Naciones Unidas y consideremos al equipo directivo que depende del Secretario General del organismo respondiendo a la pregunta referida. Seguramente las respuestas fluctúan entre afirmaciones como: a) Condiciones para la paz; b) Condiciones para la distribución de la riqueza; c) Integridad del ecosistema; d) Solidez financiera de la institución; e) Cobertura del organismo. De cada una de estas respuestas es perfectamente asequible derivar áreas de resultados que se constituyen en los resultados estratégicos que la ONU habrá de conseguir a través de un esfuerzo invertido en busca de beneficios a futuro. De estas áreas de resultados es fácil diseñar los indicadores o KPIs de comprobación para establecer las dimensiones en las que se habrá experimentado el impacto del equipo directivo.
Así por ejemplo, podemos citar: 1) Número de tratados o acuerdos de desarme o de paz; 2) Número de acuerdos de libre comercio, de convenios de colaboración educativa y tecnológica; 3) % de disminución en el consumo de combustibles, superficie bajo acuerdos para la protección de la biósfera; 4) Déficit o superávit del organismo; 5) Número de países afiliados y participantes.
Ayuda mucho agrupar los resultados y sus medidores por interfase clave, es decir, países miembros, población en general, comité directivo, etc., de manera que se pueda reconocer cuáles son las latitudes y paralelos del mapa en los que se están generando o no los impactos. Podrá observarse que de tales indicadores es posible inspirar objetivos o estados deseados, que en sí constituyen el tercer paso para integrar el cuadro de mando integral.
Como norma tenemos estipulado que los indicadores deben ser duros, es decir, que deben ser susceptibles de expresarse numéricamente y en consecuencia de graficarse. Un tablero de control necesita operar en ambiente gráfico con los datos medulares, sin necesidad de usar muchas palabras.
La labor de fijación de objetivos smart ha de ser realizada por el equipo directivo con la finalidad de derivar los compromisos necesarios, pues no hay nada mejor que objetivos respaldados por la acción comprometida de quienes tienen el poder de influencia para conseguir que cristalicen los resultados.
Es en este paso donde se consigue ligar la voluntad de la organización con el plan estratégico. Cuando un equipo gerencial sabe cuáles resultados aspira a alcanzar y elige los caminos para dar seguridad a su consecución, en este momento ha plasmado la gama de estrategias, que en el proceso de implantación representa el cuarto paso. Toda estrategia para cobrar realidad depende de la correcta ejecución de series de pasos interrelacionados y que han sido programados en el tiempo.
A la dirección estratégica debe poder medírsele si es que se aspira a ejercer un control y para ello es útil reconocer cuáles son los impactos de ejercerla bien. Quizás la dificultad para medir los impactos de la gestión reside en el hecho de que la administración tradicional nos ha llevado a expresar las responsabilidades de los directivos en términos de acciones en vez de hacerlo en términos de impactos o resultados, y con ello están dadas las condiciones para ocuparnos sólo de la superficialidad. Por ejemplo, revisando uno de los diarios de mayor circulación en España en la sección de búsqueda de directivos nos encontramos que las empresas más afamadas en localización de talento, refieren responsabilidades como las siguientes:
El Director General, reportando directamente al Presidente, será responsable de:
- Definir, diseñar e implantar la estrategia para el desarrollo de la compañía
- Desarrollo de la estructura organizativa de la compañía
- Desarrollo de alianzas estratégicas
- Gestión de las relaciones con socios tecnológicos y comerciales
- Relaciones con inversores y desarrollo de nuevas fuentes de financiación
- En un principio también se encargará de desarrollar e implantar la estrategia de marketing.
Podrá advertirse del anterior ejemplo que a las responsabilidades se les mira como todo aquello que un directivo debe hacer y en ningún momento se establece qué es lo que se espera debe lograr.
Ante estas responsabilidades, trátese de definir un cuadro de mando integral. Seguramente a lo que se puede llegar es: Existe una estrategia para el desarrollo; existe la estructura organizativa; existen alianzas estratégicas; se gestionan armoniosamente las relaciones con socios tecnológicos y comerciales; etc. etc. Es decir, se estará en condiciones de medir lo que se hace, pero no lo que se logra, no se ESTÁ en condiciones de medir concretamente.
Con una visión de resultados propia del modelo de gestión por efectividad gerencial, las responsabilidades podrían ser:
- Crecimiento de la compañía
- Nivel de productividad de la organización
- Participación en el mercado
- Competitividad de los productos y servicios
- Disponibilidad financiera
- Velocidad de crecimiento en el mercado, etc.
Con tal visión, la elaboración del cuadro de mando se vuelve más práctica y concreta y las posibilidades de control de la realización aumentan drásticamente.
Después de todo, aquella sentencia de que lo que no se mide no se puede controlar es contundente, aplastante e inevitable en medio de la corriente de la gestión convencional. Desarrollar un modelo de balanced scorecard requiere algo más que seguir una rutina metodológica; requiere adquirir una visión orientada a resultados para poder describir los alcances de la gestión en términos de impactos comprobables.
Alejandro Serralde S.*
Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma Reddin Consultants.
