La productividad viene a ser el resultado natural del correcto aprovechamiento de todos los insumos que intervienen en cualquier proceso productivo, ya sea que se trate de la producción de bienes o servicios. Existe un debate continuo acerca de cuál es el factor clave que limita o desarrolla la productividad. Mi tesis es que ese factor clave reside justamente en donde se encuentran los centros de poder de las organizaciones, en los cuales se halla concentrada la autoridad para el libre acopio y utilización de los recursos necesarios. Del correcto funcionamiento de los centros de poder se desprenderá, por consecuencia, una mayor productividad. Al arte de conseguir los resultados que esperan, dados un conjunto de recursos y unas ciertas condiciones, se le denomina Efectividad Gerencial. La Efectividad Gerencial en estado natural, se encuentra escasamente distribuida, y es más frecuentemente encontrarla en su variedad “cultivada”, como producto del entrenamiento, la disciplina, la responsabilidad y la práctica continuada. En el presente trabajo se muestran las condiciones y pasos que han de conjugarse para liberar el talento de la organización y convertirlo en energía útil al servicio de la productividad: La Efectividad Gerencial.
Decía el maestro Don Jesús Silva Herzog. “En un sentido, la productividad mide la fecundidad del trabajo humano en distintas circunstancias”. Su abstracción de este fenómeno es una base sólida para explicar mi tesis, a la vez fundamentada en la definición planteada por el Profesor William James Reddin y que dice: “Efectividad Gerencial es el grado en el cual un gerente logra los resultados esperados de su puesto”. El espíritu común de estos dos basamentos consiste en la capacidad humana para fructificar sus acciones, y tal noción por simple que parece resulta difícil de ser comprendida y asumida por quienes ocupan las posiciones de mayor responsabilidad en las organizaciones, a las que se les llama o reconoce como puestos de mando. Partiendo de este valor central consistente en la responsabilidad por conseguir la fructificación del esfuerzo en diferentes circunstancias y momentos, cuando se consigue que quienes ocupan los puestos claves respondan con solvencia hasta lo último de sus asignaciones, se consigue potenciar la productividad.
En general las personas que ocupan posiciones de mando, ocupan una parte de su tiempo productivo, buscando soluciones a algunos asuntos de orden social o bien de orden técnico, o de ambos, sin poner la debida atención en el efecto final que producen tales soluciones. Tal actitud les lleva a consumir grandes cantidades de un recurso finito en la realización de actividades que no necesariamente han de fecundar en los resultados esperados. Contrariamente, contados son los casos de los dirigentes que con un notable sentido de oportunidad y con una clara conciencia de la efectividad intervienen su esfuerzo en aquello que se convierte en resultados concretos que están directamente vinculados a los propósitos centrales de su organización. En el segundo caso, nos estamos refiriendo a una expresión práctica de la Efectividad Gerencial, mientras que en el primero, se ilustra el caso de la efectividad aparente. Con frecuencia las personas en posición de mando, a quienes en los sucesivo llamaré Gerentes, tienen un desconocimiento total de los resultados vitales que deben producir en su puesto, y cuando esto llega a ser en la generalidad de los casos, dentro de una organización, un resultado seguro es previsible: Productividad Pobre.
Resulta difícil encontrar organizaciones en las que se dé espontáneamente el fenómeno de la Efectividad Gerencial, ya que éste es la consecuencia de una serie de condiciones que han de satisfacerse en forma gradual y progresiva.
Una primera condición y en este orden de importancia, es la claridad en el diseño de los puestos demando. Es común que por la influencia de la administración tradicional, los puestos se encuentren delimitados por las llamadas “Descripciones de Puesto”, que resumen una variedad de actividades clave, genéricas y específicas que los ocupantes de los puestos deben desarrollar si se desea satisfacer adecuadamente los requerimientos de las posiciones. Tales descripciones generalmente son o han sido formuladas por personas ajenas a la posición, probablemente poseedoras de una mentalidad ajena a la esencia de los puestos y también, con un marcado interés en la sistematización de las tareas. Cuando esto ocurre los ocupantes al ser inducidos en sus puestos, son llevados a realizar una serie de actividades sin que necesariamente conozcan a qué resultados vitales les conducirán, quedando de esta forma montado el escenario para el despliegue de le energía en el trabajar por cumplir, en vez de trabajar por lograr.
Cuando me refiero a la claridad en el diseño de los puestos, estoy queriendo decir en forma enfática, precisión y transparencia para reflejar de manera simple pero profunda, cuál es la contribución neta a los resultados globales de la organización, que esa posición debe hacer. Es por ello que al analizar los niveles existentes de Efectividad Gerencial de una empresa, resulta obligado cuestionar la claridad del diseño de los puestos.
Una segunda condición de primordial importancia, queda identificada en el grado de compromiso que existe en el ocupante para cumplir con la porción de resultados que le corresponde. El único camino que ha probado su eficacia para desarrollar el compromiso de los gerentes con los resultados de su posición, consiste en involucrarlos haciéndolos intervenir en un proceso de cuestionamiento de la descripción de su puesto, con una mentalidad diáfana despojada de toda involucración emocional, para poder desentrañar los resultados que devienen de una sucesión de tareas y una participación en la inter-relacion con otros. Con el compromiso personal para lograr los resultados del puesto, viene la motivación necesaria para el continuo mejoramiento.
Una tercera condición la representa el equilibrio en el diseño del puesto, compuesto por la dotación equivalente de autoridad a la responsabilidad asignada. No es extraño encontrar casos de gerentes que tienen asumida una responsabilidad sin contar con la facultad de decisión necesaria para poder regir sobre los niveles de resultados de suposición. Consecuentemente, para que la efectividad gerencial sea un fenómeno real, los gerentes deben tener el poder que necesitan para realizar lo que otros esperan.
La cuarta condición viene a quedar manifestada por el grado de conocimientos técnicos que la persona tiene sobre los tópicos del puesto. Esto significa que debe reunir un acervo tal que le lleve a dominar la tecnología de la posición así como las políticas, procedimientos y metodologías, tanto propias como de sus subordinados. Sin este acervo ninguna de las condiciones previamente enunciadas por sí solas son capaces de asegurar un nivel aceptable de efectividad gerencial.
La quinta condición de este conjunto queda reflejada en el dominio de las habilidades gerenciales que cada ocupante debe poseer si se desea que enfrente con destreza las situaciones cambiantes de los entornos extra e intra-organizacionales. Es frecuente que las personas tengan los conocimientos, pero que carezcan de las habilidades, siendo de estas las más significativas las de poder de influencia, comunicación, manejo del cambio, manejo del conflicto, fijación de objetivos, planeación, implementación, creatividad, trabajo en equipo, etcétera, etc.
En sexto lugar aparece una condición implícita (o que al menos debiera serlo) en la propia organización, consistente en una atmósfera de interés por la efectividad gerencial, por medio de la cual se preserva un medio ambiente de competitividad permanente, del que resulta una sinergia, como la expresión de la concertación de las voluntades y esfuerzos orientados hacia la consecución de los propósitos de la organización.
Por último, la séptima condición viene a ser la existencia de los mecanismos de evaluación y retro-alimentación de los niveles de efectividad gerencial. Para controlar la Efectividad Gerencial es mandatorio medirla periódicamente y retro-alimentar a cada uno de los gerentes acerca de sus niveles actuales de logro. Para conseguirlo se requieren de ciertas líneas de referencia contra las cuales valorar el monto de lo logrado, mismas que en el argot gerencial se identifican como “objetivos”.
La evaluación periódica del desempeño con base en la capacidad de realización, viene a ser el mejor reforzador de las acciones acertadas, a la vez que el mejor eliminador de las iniciativas equivocadas.
En su conjunto estas siete condiciones vienen a significar la plataforma sobre la que descansa la efectividad gerencial real y que viene a ser el seguro de la productividad. Se reconoce desde luego, que existen otros medios y estrategias para estimular la productividad, mi tesis es que la Efectividad Gerencial es la Piedra Angular, puesto que si se tienen equipos tecnológicamente sofisticados, de alto rendimiento, pero no existe la mentalidad para optimizar no solamente los recursos tecnológicos, sino también los humanos, financieros y de tiempo, la productividad resulta incompleta.
Teoria de la efectividad gerencial
A W. J. Reddin se debe la postulación de la teoría de la Efectividad Gerencial, que explica la existencia de una resultante, cuando los gerentes enfrentan situaciones. Siendo más especifico, la teoría señala que todo gerente se halla en medio de situaciones dinámicas, las cuales debe saber manejar, cambiándolas o adaptándose a ellas, para conseguir resultados que son vitales para el desenvolvimiento de la organización.
Las situaciones dinámicas, establece la teoría, están compuestas por las expectativas de diferentes elementos humanos alrededor del gerente, por expectativas de comportamiento que surgen de la propia filosofía de la organización y por exigencias de comportamiento que se desprenden de la tecnología de las tareas, es decir, de la forma en que están estructuradas las ocupaciones de los subordinados. Tales situaciones enfrentan continuamente al gerente para que él responda a ellas haciendo prevalecer su predominio, que se materializa en la conducción de cada situación hasta un puerto deseado que a su vez esta explicitado por resultados bien concretos, consecuencia natural de la gestión.
El gerente efectivo, dice la teoría, es aquel que es capaz de reconocer cada situación y distinguirla una de otra, en cuanto a sus exigencias, diagnosticar las acciones estratégicas para incidir en ellas y actuar en consecuencia para llegar al efecto deseado o buscado. Así por ejemplo, un gerente de un grupo de ventas pudiera enfrentar la situación del lanzamiento de un nuevo producto, disponiendo de una fuerza de ventas, cuya característica central es la inexperiencia en tales proyectos, y una exigencia de alta velocidad de repuesta, por parte de la superioridad. Si el gerente no es capaz de discriminar esta situación y distinguirla de aquellas a través de las cuales persigue los objetivos de productos ya establecidos, corre el riesgo de comprometer un paso estratégico de la firma. Si por el contrario se vuelca hacia el lanzamiento del nuevo producto, dando importancia relativa o despreciable a los productos regulares, entonces estará cayendo en otro equívoco. Puesto que ninguna situación permanece estática de un día para otro, porque las expectativas humanas cambian, así como también las prioridades de la empresa y también el nivel tecnológico de las tareas, el gerente efectivo debe mantenerse en forma para enfrentar este cambio y ser capaz de guiar las situaciones sin perder el control sobre sus niveles de efectividad.
El recurso más valioso que el gerente tiene para enfrentar las situaciones cambiantes, es su comportamiento gerencial. Los individuos reaccionan de formas muy variadas ante los mismos estímulos, y esto es normal; pero en el mundo organizacional, resulta altamente importante reaccionar en la forma apropiada a una situación dada para poder contribuir con oportunidad a los requisitos de logro.
No siempre los gerentes reaccionan con el comportamiento apropiado y con frecuencia pierden control de las situaciones. Esto les lleva a intentar recurrentemente comportamientos equivocados que son vistos por los demás como reacciones irracionales. El gerente efectivo usa la cuota de energía necesaria con el estilo gerencial indicado para llevar las situaciones a donde tienen que llegar produciéndose los efectos o resultados que buscan.
El conocimiento que un gerente debe tener sobre su repertorio de reacciones, ante diferentes situaciones, resulta de capital importancia si éste desea asumir control sobre su nivel de efectividad gerencial. Toda vez que el comportamiento gerencial es el brazo de palanca para movilizar y gestionar las situaciones, la mentalidad orientada hacia resultados es el giróscopo que guía la energía hacia el fin deseado.
Existen pues dentro de la teoría tres componentes esenciales:
- El comportamiento gerencial
- Las situaciones gerenciales
- Mentalidad orientada a los resultados.
Cuando un gerente conoce y domina su comportamiento gerencial, distingue y gobierna las situaciones, y responde guiado por su mentalidad orientada a los resultados, es un gerente efectivo que contribuye grandemente a la productividad.
De vital importancia resulta el sentido común para reconocer situaciones, como también la flexibilidad para adaptarse a las mismas conjuntamente, la determinación para imponerse cuando se requiere.
Como se mencionaba antes, la efectividad gerencial es susceptible de cultivarse, y ello se consigue mejor cuando existe un marco de referencia conceptual que nos permite comprender las dimensiones de la efectividad. La teoría de Reddin es un marco de referencia muy sólido para tales propósitos. Pero como Kurt Lewin estableciera, no hay mejor teoría que la que se lleva a la práctica, y para ello es necesario saber en qué nivel de efectividad gerencial se encuentra una organización para entonces actuar congruentemente en la dirección apropiada para mejorar los niveles.
Evaluacion de la efectividad gerencial
Es casi un axioma que las empresas más efectivas son las que están siendo dirigidas mejor, por lo tanto, existe un cierto paralelismo entre los niveles de productividad y los de Efectividad Gerencial. Por ello, resulta práctico diagnosticar la productividad a través de evaluaciones de la efectividad gerencial de los gerentes de una firma. En la práctica, existen tres caminos para efectuar evaluaciones confiables, difiriendo cada una de ellas entre sí, en la profundidad de la medición, y en consecuencia, del tiempo requerido para realizarla.
Un primer camino altamente confiable y sumamente práctico, lo representa la aplicación de una prueba para el diagnóstico de la efectividad gerencial a todos los gerentes en posición clave en los diferentes niveles de la organización. La prueba, que ha sido validada con más de 10,000 gerentes de diferentes países y empresas, aporta datos que permiten predecir con un margen de credibilidad bastante alto, cuál es la capacidad de logro de cada una de las personas y de los grupos naturales de trabajo, así como de toda la organización en su conjunto.
Los resultados se reportan, por un lado, con una medición concreta en una escala de 0 a 4 puntos, y a través de valores relativos sobre el dominio de dos habilidades gerenciales. Resultados empíricos de la aplicación de estas pruebas, reportan un alto grado de certeza para discriminar por casos individuales los bajos niveles de efectividad, y en su caso los motivos que están originando la misma. Cuando en una organización se hace una medición de este tipo, resulta fácil emprender un programa específico para el mejoramiento de la efectividad gerencial.
Una segunda forma de medición la constituye la aplicación de la técnica llamada Assessment Center, la que a través de una serie de simulaciones permite a observadores profesionales, determinar el rango de respuesta de los evaluados. Cada observador elabora un informe con base en sus hallazgos y posteriormente, por medio de la técnica de consenso, producen un informe final con información documentada sobre la capacidad de realización y el grado de destreza mostrado en un conjunto de habilidades gerenciales.
Es común llevar a cabo varias sesiones de Evaluación del Potencial Gerencial dentro de una organización, para después configurar planes concretos de acción para mejorar la Efectividad gerencial en forma individual y/o en forma grupal, según se requiera.
Un tercer camino es lo que podría llamarse la evaluación “In Situ”, participando en el proceso el superior de cada uno de los gerentes a ser evaluados y un evaluador testigo, que puede ser cualquier gerente, con el cual el evaluado tenga una interacción operativa intensa. Entre ambos evaluadores, ante la presencia de un facilitador, responden un conjunto de cuestionarios a través de cuyas respuestas se va reflejando el perfil de efectividad gerencial real según se aprecia en el trabajo cotidiano. Al igual que las técnicas anteriormente descritas, la Efectividad Gerencial se reporta con un puntaje (escala 0-4) y el grado de destreza en el dominio de 20 habilidades gerenciales.
Los tres caminos centran su atención por un lado en la capacidad real de logro y por otro lado en los aspectos conductuales de los que se valen los gerentes para asegurar la resolución de las situaciones que enfrentan.
Existen, para ser usadas como marco de referencia, estadísticas de efectividad gerencial para prácticamente cualquier tipo de puesto gerencial y para una variada gama de actividades empresariales, de tal manera que los resultados particulares obtenidos pueden relacionarse a normas nacionales e internacionales para mejorar conclusión.
Con base en mi experiencia, gerentes con un puntaje de entre 2.4 y 2.8 de la escala referida, muestran una alta efectividad gerencial; mientras que gerentes con calificaciones entre 1.8 y 2.3 vienen a reflejar el término medio en la misma escala.
Empresas que mantienen en operación programas de Desarrollo de la Efectividad Gerencial, aplican en base trimestral o semestral la tercera técnica y mantienen debidamente informados a cada uno de los gerentes para posibilitar de esa manera el mejoramiento en los campos donde procede. En otros tantos casos, se ha establecido una conexión entre el sistema de evaluación de la efectividad gerencial y el sistema de remuneración, para incentivar por medio de las compensaciones la Productividad. De esta forma, a mayor Efectividad Gerencial, mayores niveles de remuneración y viceversa.
Desarrollo de la efectividad gerencial
Algunos Gerentes Efectivos nacen, pero la inmensa mayoría se hacen a través del entrenamiento y el ejercicio de las buenas prácticas gerenciales, a condición única de que posean un mínimo de destreza para desempeñarse en posiciones de alta responsabilidad y mando.
Es común que las empresas emprendan programas de Desarrollo de la Efectividad Gerencial para conseguir como efecto final un aumento en la capacidad de logro de la organización como un todo. Los programas difieren entre sí en cuanto a la profundidad del tratamiento así como a la extensión, pero se asemejan en la aplicación de algunas estrategias de intervención que resultan comunes a cualquier tipo de organización, irrespectivamente del giro al cual están dedicadas.
En la primera fase se realiza un reconocimiento de los niveles actuales de Efectividad Gerencial, ya sea, apoyados en la experiencia de la alta gerencia, o bien, aplicando cualquiera de las técnicas descritas anteriormente. Identificado el nivel, es conveniente establecer los objetivos para el mejoramiento de la Efectividad Gerencial, hecho que es realizado conjuntamente por el equipo gerencial de la dirección. Realizando esto, se procede a sensibilizar a cada uno de los gerentes en posición clave, por medio de un entrenamiento altamente especializado, que lleva a cada integrante de la organización a reconocer sus niveles actual y potencial de efectividad gerencial, así como a develar la porción de talento que está siendo subutilizada.
A partir de este punto y con el apoyo que proporciona un clima de entrenamiento apropiado, cada persona debe tomar la decisión que le lleva a un mejor aprovechamiento de sus capacidades, lo cual puede conseguir realizando un ajuste substancial en su forma de manejar situaciones, o bien, impulsando cambios profundos en la naturaleza de las mismas. El programa está basado en la idea de que es más rentable enseñar a la gente a usar lo que ya sabe que enseñar cosas nuevas. De este forma el Laboratorio ha sido estructurado para forzar a los participantes a encontrar las fronteras de su potencial. En el mismo entrenamiento las personas son sensibilizadas para que sean capaces de percibir cuál es el efecto final de su acción, y como consecuencia de ello, asuman total responsabilidad de producir los resultados que se esperan de ellos.
Cuando todos los miembros de un equipo gerencial natural han recibido este entrenamiento y han aprendido a responder de hecho, en vez de palabra, la organización empieza a contar con centros de poder, dotados de una desusual capacidad de realización, mismo que, por la nueva visión de las tareas y sus efectos, emprenden caminos creativos para optimizar consistentemente el trabajo.
Una segunda etapa, común también, la representa la integración sociotécnica de cada equipo gerencial natural, a través de la cual cada unidad operacional descubre los principales obstáculos a su efectividad y acuerda las estrategias para combatirlos. También, en conjunto deciden de qué manera aprovechar mejor la energía gerencial disponible así como las áreas de resultados de las cuales cada uno en forma individual, y el equipo en su conjunto, asumen su responsabilidad. Por medio de esta experiencia se resuelven conflictos de inter-fase como los que pueden estar presentes en la relación superior-subordinado, en la relación colega-colega, en la relación gerente-organización, le relación gerente-equipo gerencial o en la relación gerente-puesto.
Hacia el final de la sesión de integración, el grupo establece objetivos concretos que los llevarán a elevar los niveles individuales de efectividad, así como el nivel de la efectividad grupal. Asimismo, acuerdan la periodicidad y los métodos pro medio de los cuales estarán evaluando su progreso.
La tercera etapa común está constituida por una experiencia en la que participan privadamente el gerente superior con cada uno de sus gerentes subordinados. En esta fase se discuten las fuerzas restrictivas que se oponen a la efectividad del gerente subordinado, en un clima de apertura total y de relación de ayuda. La sesión representa una oportunidad para el gerente subordinado para expresar libremente cuales son las prácticas de la organización que inhiben su desempeño, así como cuales son las deficiencias del superior que limitan su efectividad. Similarmente, el gerente en cuestión hace un reconocimiento sensato de los obstáculos que encuentran en su propia persona. Hacia la parte final de la sesión el gerente subordinado le propone al gerente superior los objetivos que piensa alcanzar durante el próximo período de referencia, y acepta que, a partir de ese momento, su efectividad gerencial sea evaluada en función directa del logro de los objetivos acordados.
En apoyo a estas tres etapas comunes, existen estrategias de intervención muy diversas, según la exigencia de cada caso particular y dependiendo del grado de evolución de la organización. Pueden citarse por ejemplo Sesiones de Desarrollo de la Creatividad, Sesiones de Reorganización, Laboratorios de Planeación Estratégica, Laboratorios de Implementación de la Dirección Efectiva por Objetivos, Sesiones de Diseño del Sistema de Información Gerencial, Sesiones de Entrenamiento en Evaluación del Desempeño, etcétera, etc.
Cada organización que sigue esta metodología cuenta normalmente con un conjunto de indicadores que le permiten evaluar continuamente el grado de avance en el programa, así como verificar en forma cruzada el impacto que el programa está teniendo en los índices de productividad. Si bien no se puede establecer una norma, ni pretender el ofrecimiento de una garantía, la experiencia demuestra que las organizaciones que emprenden un programa de Desarrollo de la Efectividad Gerencial superan notablemente cualquier expectativa de incremento en la capacidad de realización. Existen un sinfín de organizaciones en México y en varios países que han elegido a la Efectividad Gerencial como una estrategia para mejorar la productividad.
Beneficios de la efectividad gerencial
Partiendo desde luego de la especificidad de cada caso, hay ciertos beneficios de orden general que se observan en las organizaciones inciadas en el campo de la Efectividad Gerencial.
Tales beneficios, según han sido validados por estudios de investigación, conducidos por investigadores de The Academy Of Management y por el Centro Regional de Gerencia Thames Valley, los principales cambios se aprecian en:
- Mejor comunicación
- Implementación de la planeación
- Mejoramiento de los controles
- Aumento en la innovación
- Mejoramiento en las relaciones humanas
- Mejoramiento en la información sobre los objetivos
- Mejor seguimiento para el aprovechamiento del entrenamiento
También los estudios arrojan cambios en el estilo gerencial de los entrenados y aumentos en la efectividad de su desempeño por medio de:
- Mayor autoconfianza y autoconocimiento
- Mayor efectividad en la solución de problemas
- Mejor comprensión y aceptación del comportamiento grupal y de la comunicación.
- Ampliación de su visión y perspectiva gerencial.
- Mayor proactividad en el impulso de técnicas gerenciales modernas
A nivel organizacional los beneficios se aprecian en una mayor agudeza para fijar objetivos, mayor disponibilidad de información sobre los resultados, mayor velocidad de respuesta a los cambios internos y externos, capacidad de innovación incrementada y flexibilidad para movilizar los recursos hacia las áreas prioritarias.
No se trata, sin embargo, de una panacea que lleva a resolver los problemas de productividad de cualquier organización ya que deben satisfacerse ciertos pre-requisitos para que los beneficios enunciados puedan gestarse como resultantes de un programa de Desarrollo de la Efectividad Gerencial.
Los prerrequisitos incluyen:
- Involucración total de la alta gerencia
- Libre distribución del poder
- Disponibilidad para invertir cuando menos dos semanas – gerente al año en cumplimiento del programa
- Respaldo económico para sostener los costos del programa que usualmente representan 2 ó 3 veces la partida presupuestal destinada a capacitación y entrenamiento de toda la empresa
- Flexibilidad para adoptar nuevas formas de organización y hasta para suprimir algunas posiciones innecesarias
- Recursos técnicos para soportar el sistema de información gerencial
- Conciencia y disposición para mantener el programa hasta su terminación que puede extenderse hasta un lapso de 5 años.
Las organizaciones que responden a estos prerrequisitos comienzan a cosechar sus primeros frutos a los cuantos meses de haberse iniciado el programa y pueden verificar los impactos netos que se tienen en el aumento de la capacidad de realización y de la productividad en general.
Artículo publicado en la revista Management Today en español
Abril de 1986; pp. 7-13.
Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma Reddin Consultants.
