Al arte de conseguir los resultados que esperan, dados un conjunto de recursos y unas ciertas condiciones, se le denomina Efectividad Gerencial. La Efectividad Gerencial en estado natural, se encuentra escasamente distribuida, y es más frecuentemente encontrarla en su variedad “cultivada”, como producto del entrenamiento, la disciplina, la responsabilidad y la práctica continuada.
En el presente trabajo se muestran las condiciones y pasos que han de conjugarse para liberar el talento de la organización y convertirlo en energía útil al servicio de la competitividad: la Efectividad Gerencial.
La competitividad viene a ser el resultado natural del correcto aprovechamiento de todos los recursos que intervienen para asegurar el liderazgo de la empresa en el mercado. Existe un debate continuo acerca de cuál es el factor clave que limita o desarrolla la competitividad.
Mi tesis es que ese factor clave reside justamente en donde se encuentran los centros de poder de las organizaciones, en los cuales se halla concentrada la autoridad para el libre acopio y utilización de los recursos necesarios. Del correcto funcionamiento de los centros de poder se desprenderá, por consecuencia, una mayor competitividad.
“En un sentido, la competitividad mide la fecundidad del trabajo humano en distintas circunstancias”. El espíritu de este aserto consiste en la capacidad humana para fructificar sus acciones en bien de la causa de su organización.
Tal noción por simple que parece resulta difícil de ser comprendida y asumida por quienes ocupan las posiciones de mayor responsabilidad en las organizaciones, los puestos de mando. Partiendo de este valor central consistente en la responsabilidad por conseguir la fructificación del esfuerzo en diferentes circunstancias y momentos, cuando se consigue que quienes ocupan los puestos claves respondan con solvencia hasta lo último de sus asignaciones, la efectividad gerencial, consigue potenciar la competitividad.
En general los managers, ocupan una parte de su tiempo productivo buscando soluciones a asuntos de recursos humanos y a cuestiones de órden técnico, sin poner la debida atención en el efecto final que producen tales soluciones.
Tal actitud les lleva a consumir grandes tiempo tratando de conseguir los resultados esperados. Contados son los casos de los dirigentes que con un notable sentido de oportunidad y con una clara conciencia de la efectividad comprometen su esfuerzo en aquello que se convierte en resultados concretos que están directamente vinculados a los propósitos centrales de su organización.
En el segundo caso, nos estamos refiriendo a una expresión práctica de la efectividad gerencial, mientras que en el primero, se ilustra el caso de la efectividad aparente. Con frecuencia los managers tienen un desconocimiento total de los resultados vitales que deben producir en su puesto, y cuando esto llega a ser en la generalidad de los casos, dentro de una organización, un resultado seguro es previsible: competitividad pobre.
Pocas son las organizaciones en las que se dé espontáneamente el fenómeno de la efectividad gerencial, ya que éste es la consecuencia de una serie de condiciones que han de satisfacerse en forma gradual y progresiva.
Una primera condición y en este orden de importancia para la gestación de la efectividad gerencial, es la claridad en el diseño de los puestos de la empresa. Por la influencia de la administración tradicional es común que los puestos se encuentren delimitados por las llamadas Descripciones de Puesto, que resumen una variedad de actividades clave, genéricas y específicas que los ocupantes de los puestos deben desarrollar para cumplir con las responsabilidades.
Tales descripciones generalmente han sido elaboradas por personas ajenas a la posición, probablemente con una mentalidad ajena a la esencia de los puestos. Cuando esto ocurre, los ocupantes al ser inducidos en sus puestos, son llevados a realizar una serie de actividades sin que necesariamente conozcan a qué resultados vitales les conducirán, quedando de esta forma montado el escenario para el despliegue de la energía en el trabajar por cumplir, en vez de trabajar por lograr.
Cuando me refiero a la claridad en el diseño de los puestos de la organización, quiero decir en forma enfática, precisión y transparencia para reflejar de manera simple pero profunda, cuál es la contribución neta a los resultados globales de la organización que esa posición debe hacer. Es por ello que al analizar los niveles existentes de efectividad gerencial de una empresa, resulta obligado cuestionar la claridad del diseño de los puestos por resultados (Liga Artículo Áreas de Efectividad).
Una segunda condición de primordial importancia, queda identificada en el grado de compromiso que existe en el ocupante para cumplir con la cuota de resultados que le corresponde. Un camino que ha probado su eficacia para desarrollar el compromiso de los gerentes con los resultados de su posición, consiste en involucrarlos haciéndolos intervenir en un proceso de cuestionamiento de la descripción de su puesto, con una mentalidad diáfana despojada de toda involucración emocional, para poder desentrañar los resultados que devienen de una sucesión de tareas y una participación en la inter-relación con otros.
Con el compromiso personal para lograr los resultados del puesto, viene la motivación necesaria para el continuo mejoramiento.
Una tercera condición es el equilibrio en el diseño del puesto, compuesto por la dotación de autoridad equivalente a la responsabilidad asignada. No es extraño encontrar casos de gerentes que tienen asumida una responsabilidad sin contar con la facultad de decisión necesaria para poder regir sobre los niveles de resultados de su puesto.
Consecuentemente, para que la efectividad gerencial sea un fenómeno real, los gerentes deben tener el poder que necesitan para realizar lo que otros esperan.
La cuarta condición viene a quedar manifestada por el grado de conocimientos técnicos que la persona tiene sobre las materias del puesto. Significa que debe reunir un acervo tal que le lleve a dominar la tecnología de la posición así como las políticas, procedimientos y metodologías, tanto propias como de sus subordinados. Sin este acervo ninguna de las condiciones previamente enunciadas por sí solas son capaces de asegurar un nivel aceptable de efectividad gerencial.
La quinta condición de este conjunto queda reflejada en el dominio de las habilidades gerenciales que cada ocupante debe poseer si se desea que enfrente con destreza las situaciones cambiantes de los entornos extra e intra-organizacionales. Es frecuente que las personas tengan los conocimientos, pero que carezcan de las habilidades, siendo las más significativas: poder de influencia, comunicación, manejo del cambio, manejo de conflictos, fijación de objetivos, planificación, implementación, creatividad y trabajo en equipo.
En sexto lugar aparece una condición implícita en la propia organización, consistente en una atmósfera de interés por la efectividad gerencial, por medio de la cual se preserva un medio ambiente de competitividad permanente, del que resulta una sinergia, como la expresión de la concertación de las voluntades y esfuerzos orientados hacia la consecución de los propósitos de la organización.
Por último, la séptima condición viene a ser la existencia de los mecanismos de fijación de objetivos smart, evaluación y retro-alimentación de los niveles de efectividad gerencial. Para controlar la Efectividad Gerencial es mandatorio medirla periódicamente y retro-alimentar a cada uno de los gerentes acerca de sus niveles actuales de logro. Para conseguirlo se requieren de ciertas líneas de referencia contra las cuales valorar el monto de lo logrado, mismas que en el argot gerencial se identifican como “objetivos”.
La evaluación periódica del desempeño con base en la capacidad de realización, viene a ser el mejor reforzador de las acciones acertadas, a la vez que el mejor eliminador de las iniciativas equivocadas.
En su conjunto estas siete condiciones vienen a significar la plataforma sobre la que descansa la efectividad gerencial real y que viene a ser el seguro de la competitividad. Desde luego existen otros medios y estrategias para estimular la competitividad, mi tesis es que la efectividad gerencial es la piedra angular, puesto que si se tienen equipos tecnológicamente sofisticados, de alto rendimiento, pero no existe la mentalidad para optimizar no solamente los recursos tecnológicos, sino también los humanos, financieros y de tiempo, la competitividad resulta incompleta.
Desarrollo de las habilidades gerenciales
Algunos gerentes efectivos nacen, pero la inmensa mayoría se hacen a través del entrenamiento y el ejercicio de las buenas prácticas gerenciales, a condición única de que posean un mínimo de destreza para desempeñarse en posiciones de alta responsabilidad y mando.
Es común que las empresas emprendan programas de Desarrollo de la Efectividad Gerencial (Liga con nuestro servicio de desarrollo gerencial) para conseguir como efecto final un aumento en la capacidad de logro de la organización como un todo. Los programas difieren entre sí en cuanto a la profundidad del tratamiento así como a la extensión, pero se asemejan en la aplicación de algunas estrategias de intervención que resultan comunes a cualquier tipo de organización, irrespectivamente del giro al cual están dedicadas.
En el modelo de Reddin en una primera fase se realiza un reconocimiento de los niveles actuales de Efectividad Gerencial. Realizando esto, se procede a sensibilizar a cada uno de los gerentes en posición clave, por medio de un entrenamiento altamente especializado, que lleva a cada integrante de la organización a reconocer sus niveles actual y potencial de efectividad gerencial, así como a develar la porción de talento que está siendo subutilizada.
A partir de este punto y con el apoyo que proporciona un clima de entrenamiento apropiado, cada persona debe tomar la decisión que le lleva a un mejor aprovechamiento de sus capacidades, lo cual puede conseguir realizando un ajuste substancial en su forma de manejar situaciones, o bien, impulsando cambios profundos en la naturaleza de las mismas. El programa está basado en la idea de que es más rentable enseñar a la gente a usar lo que ya sabe que enseñar cosas nuevas.
De este forma el Seminario ha sido estructurado para forzar a los participantes a encontrar las fronteras de su potencial. En el mismo entrenamiento las personas son sensibilizadas para que sean capaces de percibir cuál es el efecto final de su acción, y como consecuencia de ello, asuman total responsabilidad de producir los resultados que se esperan de ellos.
Beneficios de la efectividad
Partiendo desde luego de la especificidad de cada caso, hay ciertos beneficios de orden general que se observan en las organizaciones inciadas en el campo de la Efectividad Gerencial que impactan la competitividad.
Tales beneficios, según han sido validados por estudios de investigación, conducidos por investigadores de The Academy Of Management y por el Centro Regional de Gerencia Thames Valley, los principales cambios se aprecian en:
- Mejor comunicación
- Implementación de la planeación
- Mejoramiento de los controles
- Aumento en la innovación
- Mejoramiento en las relaciones humanas
- Mejoramiento en la información sobre los objetivos
- Mejor seguimiento para el aprovechamiento del entrenamiento
También los estudios arrojan cambios en el estilo de liderazgo de los entrenados y aumentos en la efectividad de su desempeño por medio de:
- Mayor autoconfianza y autoconocimiento
- Mayor efectividad en la solución de problemas
- Mejor comprensión y aceptación del comportamiento grupal y de la comunicación.
- Ampliación de su visión y perspectiva gerencial.
- Mayor proactividad en el impulso de técnicas gerenciales modernas
A nivel organizacional los beneficios se aprecian en una mayor agudeza para fijar objetivos, mayor disponibilidad de información sobre los resultados, mayor velocidad de respuesta a los cambios internos y externos, capacidad de innovación incrementada y flexibilidad para movilizar los recursos hacia las áreas prioritarias.
No se trata, sin embargo, de una panacea que lleva a resolver los problemas de productividad de cualquier organización ya que deben satisfacerse ciertos pre-requisitos para que los beneficios enunciados puedan gestarse como resultantes de un programa de Desarrollo de la Efectividad Gerencial.
Los prerrequisitos incluyen:
- Involucración total de la alta gerencia
- Libre distribución del poder
- Disponibilidad para invertir cuando menos dos semanas – gerente al año en cumplimiento del programa
- Respaldo económico para sostener los costos del programa que usualmente representan 2 ó 3 veces la partida presupuestal destinada a capacitación y entrenamiento de toda la empresa
- Flexibilidad para adoptar nuevas formas de organización y hasta para suprimir algunas posiciones innecesarias
- Recursos técnicos para soportar el sistema de información gerencial
- Conciencia y disposición para mantener el programa hasta su terminación que puede extenderse hasta un lapso de 5 años.
Las organizaciones que responden a estos prerrequisitos comienzan a cosechar sus primeros frutos a los cuantos meses de haberse iniciado el programa de desarrollo de la efectividad gerencial y pueden verificar los impactos netos que se tienen en el aumento de la competitividad, de la capacidad de realización y de la productividad en general.
Alejandro Serralde es consultor empresarial en efectividad organizacional
y Presidente de la firma Reddin Consultants.
