Alejandro Serralde S.*
La aplicación inteligente de la energía humana para producir bienestar debería de ser la preocupación central de la organización de nuestros días, tiempo que enmarca el embate de la posmodernidad.
No obstante, la falta de solución al conflicto de los paradigmas de la función de la libre economía, está causando un enfrentamiento que va más allá de la simple disputa conceptual sobre cómo potenciar la competitividad en la organización de hoy.
Claras y abundantes son las manifestaciones de rechazo al paso avasallador de la descentralización, como quizás un estertor que surge con fuerza tratando de detener las condiciones del pasado que prohijaban la dependencia del personal de las iniciativas tomadas por la alta jerarquía. Es patente también que la toma de consciencia sobre la inefectividad de las macro organizaciones dirigidas con estilo burocrático, ha cristalizado en esfuerzos que buscan mejorar el ejercicio de la función, a través de una menor carga económica, de los accionistas y del personal en general.
Para bien o para mal, la ruta ya está trazada y del esfuerzo central de la dirección depende ahora del desarrollo de unidades autónomas que sean capaces de producir la única condición válida de nuestro tiempo: crecimiento con competitividad, como base para el mejoramiento de la economía empresarial, nacional y familiar.
Dada la pauta en el sistema “macro”, corresponde al sistema “micro” hacer lo propio. Y es probablemente en este escenario donde se está dando con mayor virulencia la guerra de paradigmas, pues está claro que en la iniciativa privada de cualquier parte del mundo, los objetivos económicos están por encima de los objetivos sociales.
De esta convicción empresarial surgen entonces las decisiones que van encaminadas al mejoramiento de la competitividad a través de la calidad, como eje del bienestar común. Así, no extrañan las decisiones encaminadas a penetrar y dominar el mundo de la calidad total y de la reingeniería. Al haberse establecido el mercado como el nuevo escenario de las contiendas del ser humano, es sin duda con base en la competitividad que habrán de resolverse las diferencias.
A más de dos lustros de distancia de haberse iniciado un esfuerzo casi generalizado por la calidad en las empresas de éxito, parecen subsistir incógnitas que no han podido resolverse, pues es frecuente que se pueda demostrar una mejoría en la calidad, pero no necesariamente una mejoría en la competitividad.
Es propósito de esta presentación aportar una alternativa confiable para darle sentido a la calidad total, hacia la competitividad.
Con todo esto está claro que hoy día hay más conocimiento sobre la calidad y los efectos de la falta de esta, que lo que había en el pasado reciente; como también está claro que se han venido desarrollando nuevas actitudes en todos los niveles en torno a la calidad total. Pero ¿cuál es el problema de la Alta Dirección en la calidad total? Siendo breves, el problema es que no ven claro donde está el beneficio en términos de competitividad.
So pena de ser ignorantes y hasta blasfemos, habrá que decir que la inmensa mayoría de los programas de calidad total se quedan en el arte de la forma y se olvida de la ciencia del fondo. En algunos casos, se llega hasta el extremo de ambicionar el PREMIO NACIONAL DE CALIDAD, más por razones de estatus que por razones de competitividad.
En nuestra experiencia hay un punto de calidad total que no se toca con la profundidad, ni con la importancia debida: se trata de la estrategia de empresa. Con ello, siempre los objetivos de calidad total tienen una vinculación directa con los objetivos estratégicos.
De lo anterior, se pueden desprender procesos de muy altos registros de calidad, pero que no le agregan valor a la competitividad. La cultura en dirección estratégica de nuestro país es débil, pero lo es más en quienes tienen por encargo impulsar los esfuerzos de la calidad total dentro de las organizaciones: los especialistas de recursos humanos.
Así, cuando la alta dirección prepara sus informes del logro empresarial, no siempre tienen una buena base de información dura y consistente para respaldar los avances en efectividad de la organización en los avances conseguidos en la calidad total. La razón que ha estado más a nuestro alcance es que la mayoría de los atributos que mide internamente la calidad total tienen la categoría “inputs” pero no de “outputs”. Es decir, se le llega a dar más valor a la existencia de un procedimiento que el efecto del nuevo procedimiento en la competitividad de la empresa.
Por otro lado, el foco de la calidad no se ha acercado al tendón del que depende el logro de los resultados estratégicos, al “management”, por ello, no es común encontrar propuestas claras y concretas orientadas a mejorar la calidad gerencial.
Para reorientar pues los esfuerzos de calidad total, para conseguir una interdependencia con la competitividad, proponemos el siguiente proceso de cambio organizacional, denominado Grupos de Efectividad Total a partir de la Calidad Gerencial (GET).
Calidad total hacia la competitividad
En nuestra experiencia, la competitividad es la resultante de una sólida integración de:
- la estrategia
- con la cultura organizacional
- para generar la efectividad.
En consecuencia, una intervención exitosa de cambio dirigido habrá de ser capaz de abarcar estos tres elementos fundamentales, que en el Programa GET se integran para conseguir los siguientes objetivos:
- Dar claridad sobre la posición competitiva de la organización en el entorno. (interfase organización-entorno)
- Que los individuos en posición de mando logren claridad sobre su posición relativa en cuanto a su ámbito de influencia en la organización (descongelamiento individual)
- Que los individuos logren identificar el alcance de su influencia en términos de la interacción con sus equipos naturales de trabajo (descongelamiento grupal)
- La adquisición de claridad por parte de cada individuo sobre su estructura de influencia hacia los resultados globales de la organización (descongelamiento interfase superior-subordinado)
La estrategia
Entendemos por estrategia el accionamiento continuo e inteligente para mejorar diferen-cialmente la posición relativa de la empresa en los mercados.
Implica darle un sentido efectivo a la Visión del negocio, para estimular Misiones concretas ante Escenarios probables, por medio de Objetivos asequibles, tendientes a rentabilizar el negocio a través de decisiones acertadas sobre la Mezcla de Negocios y de Productos.
La intervención en estrategia comprende esfuerzos de validación de la estructura con el propósito, en un ambiente de alta competitividad. Requiere también verificar la congruencia de la organización con los planteamientos estratégicos.
Exige el cuestionamiento y revisión del diseño estructural en función de los reque-rimientos de competitividad.
Integra la toma de decisiones para mejorar la competitividad por medio de replanteamientos dictados por la ciencia del mercado. Incluye también la toma de decisiones para mejorar la competitividad por medio de estrategias de optimización de la efectividad organizacional.
La cultura
La cultura organizacional es el conjunto de hábitos que delinean al liderazgo que se ejerce para organizar y dirigir el esfuerzo humano y conseguir así darle congruencia a la estructura con la razón de ser o propósito.
Incluye también esfuerzos para conseguir que la tarea de la gente esté en consonancia con los requerimientos de la estructura, a través del cuestionamiento y rediseño de puestos.
Implica la revisión continua de las características y capacidades de la gente y su adecuación por medio de acciones de entrenamiento, capacitación, reubicación y dirección.
Exige el cuestionamiento de las formas de relación de los individuos con la estructura y consigo mismos, así como el desarrollo de nuevos hábitos para favorecer la comunicación, la creatividad, la participación, el manejo adecuado de conflictos y la flexibilidad.
La efectividad
Comprende la verificación de los procesos de efectividad para asegurar la ocurrencia de los resultados que plantea el plan estratégico, en todos los niveles y latitudes de la organización.
Incluye el establecimiento y difusión de los estándares de efectividad para la organización como un todo, así como los de cada una de las subunidades de la organización y sus respectivos procesos.
Requiere la identificación y difusión de los factores críticos de éxito para cada un de los puestos clave de toda la organización. Implica el desarrollo del compromiso de cada ocupante con los resultados estratégicos de la organización.
Exige la implantación de un sistema de evaluación del desempeño en términos de efectividad.
Incluye acciones de alineación de la efectividad gerencial de los integrantes, con los requerimientos de la estructura. Involucra esquemas de remuneración por resultados.
Resultados adicionales del programa GET
El programa genera además de los objetivos señalados, algunos valores organizacionales e individuales:
- Se agrega a la organización una comprobada capacidad de trabajo en equipo que se centra en el análisis de problemas, la planeación, la toma de decisiones y el manejo de conflictos.
- Fructifica una integración social y técnica de todos los integrantes de la organización que permite un mejor entendimiento de sus diferencias individuales y sus mecanismos de influencia en apoyo a la efectividad de su grupo natural de trabajo.
- Provee la oportunidad de hacer una reingeniería en lo que se refiere a la estructura y a las relaciones organizacionales.
- Permite cristalizar una ciencia de negocio propia, acompañada de un sentido de autocrítica, que permite mayores niveles de cohesión y coherencia a partir del desarrollo de un sólido grupo gerencial de alta calidad.
Artículo publicado en la revista Management Today en español
Noviembre de 1994; pp 14-18.
*Alejandro Serralde S. es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma Reddin Consultants.
