Calidad Crosby

Alejandro Serralde S.*

Philip B. Crosby es uno de los principales consultores norteamericanos en la especialidad de la calidad. Se inició en el campo de la calidad como técnico junior probando sistemas de control. Con el tiempo tuvo la oportunidad de familiarizarse con los conceptos y las prácticas de confiabilidad, en donde descubre un elemento clave de la calidad, la prevención. Simultáneamente, se da cuenta de que los obstáculos a la calidad no se encuentran necesariamente en la labor de los responsables típicos de ésta, sino en los dirigentes. Al llegar a un alto cargo en la corporación ITT tuvo la oportunidad de probar su tesis: el verdadero responsable de la calidad es el alto mando.

Su trabajo en bien de la calidad de los negocios durante los últimos 35 años le ha llevado a acrecentar y a difundir sus experiencias y conocimientos en varios países del mundo. Hoy día es Presidente de Philip Crosby Associates, Inc., una firma de consultoría, dedicada a organizar cursos de entrenamiento para gerentes con el fin de que desarrollen las habilidades de administración de la calidad.

Recientemente ha estado en México para dictar una conferencia a invitación de McGraw-Hill Interamericana de México, S.A., y aprovechando su estancia, Management Today en español ha formulado un conjunto de preguntas al Sr. Crosby, cuyas respuestas han servido de base para el presente artículo.

Hay un axioma que dice que es difícil controlar aquello que no se mide. Esto sucede con la calidad. En infinidad de organizaciones se llega a gastar hasta un 45% de los costos de operación en conseguir las desviaciones de calidad. Esta impresionante partida se debe a infinidad de factores, entre los que destacan, pobres o nulos conocimientos de calidad, inexistencia de una medición sistemática de los atributos de la calidad, ausencia de controles, falta de información sobre los costos de corrección, falta de conciencia de la gerencia en cuanto a su responsabilidad en la calidad, pero de manera muy particular, la falta de previsión.

Está probado que resulta mucho más barato prevenir errores que corregirlos, desecharlos o darles servicio. Un primer paso que debe ocurrir si se desean mejorar los niveles de calidad, consiste en conseguir que la alta dirección tome conciencia de sus necesidades de calidad y se responsabilice de ello, estableciendo sus requerimientos. Para Crosby la única manera de conseguir esto consiste en llevar a tomar la decisión de adoptar en forma personal, una actitud de prevenir defectos. A partir de esto es posible contar con una política de calidad que se hará cargo de determinar que tan exitosamente se ejecutará el próximo trabajo.

Ahora bien, para entender correctamente el proceso de mejoramiento de la calidad, es necesario conocer el trayecto que usualmente recorren las organizaciones hasta que alcanzan la madurez de la administración de la calidad.

Etapa I – Incertidumbre

Es un estado organizacional en el que la dirección no sabe que la calidad es una herramienta útil para la función gerencial. En esta etapa, los problemas ocasionados por no cumplir con las normas de calidad se atribuyen al no haber sido bastante estrictos con los infractores.

La incertidumbre lleva a ubicar la función de calidad en algún departamento operativo como puede ser producción, operaciones, ingeniería, etc., y con frecuencia la inspección es una parte separada asignada al personal de producción. Dada esta insuficiencia, los problemas no solucionados siempre estarán presentes y además se les considerará como únicos, sin conectarles con ningún antecedente de ocurrencia en el pasado. Así, los problemas generan problemas y la falta de metodología para eliminarlos contribuye al surgimiento de nuevos problemas. La gerencia se inquieta y se involucra emocionalmente buscando culpables, en vez de buscar causas. El clima organizacional se altera.

Adicionalmente, se desconoce el rubro del costo de la calidad, porque posiblemente los involucrados saben muy poco o nada al respecto. Es precisamente esta etapa en la que hay que emprender la acción, sin embargo, poco puede hacerse en la organización mientras la dirección no reconozca que vive en la incertidumbre. Las compañías en la etapa de incertidumbre saben que tienen problemas, pero ignoran por qué.

Etapa II – Despertar

A estas alturas, la dirección comienza a reconocer que la administración de la calidad puede ayudar, pero sin embargo, no está dispuesta a dedicar los recursos necesarios para impulsarla. Si se ve presionada para actuar al respecto, es probable que pase la responsabilidad a una persona que domine la técnica de los productos y/o servicios, en vez de haber elegido a una persona con destreza en la administración de la calidad.

En esta etapa se llevan a cabo frecuentemente inspecciones y pruebas, identificándose así con antelación los problemas que afectan al ciclo de producción. Esto ayuda a reducir ligeramente los costos de su proceso, al mismo tiempo que a concentrar la atención en la solución de problemas.

El despertar viene a cobrar vida cuando se ha aceptado la eficacia de la motivación, pues se piensa que si se organizan certámenes se conseguirá que la gente se interese. No obstante, está claro que la fuerza de la costumbre terminará por predominar, volviendo la aburrición y las mentiras de siempre.

Etapa III – Ilustración

Aparece con la decisión de seguir adelante, aunque detrás esté la realidad de un proceso imperfecto de mejoramiento de la calidad. Al establecer las primeras políticas de calidad y al admitir que los problemas de calidad los causamos nosotros, la dirección consigue entrar a la etapa de la ilustración.

Asumiendo este compromiso, lo lógico es que se establezca un departamento de calidad como unidad funcional bien organizada y equilibrada. Este grupo emprenderá la cruzada y deberá contar con los recursos necesarios. Se estarán incorporando las actividades de inspección y prueba, la ingeniería de la calidad, reportes y acciones semejantes. En esta escala, se comienza a practicar la solución de problemas con libertad y apertura. Los grupos responsables reaccionan con entusiasmo y requieren un máximo de reconocimiento y apoyo. Necesitan retroalimentación y reforzamiento. Es posible que el costo de la calidad tenga la primera medición objetiva.

Lo más importante de todo es que ahora hay un grupo organizado que dedica el tiempo necesario para hacer imperar una actitud y un sistema que logre un rápido arraigo. Sin embargo, es previsible tener problemas, aún cuando el grupo tiene la confianza de seguir prosperando firmemente hasta alcanzar una fase más evolucionada.

Etapa IV – Sabiduría

Aquí todo se presenta completamente distinto; los integrantes de este grupo selecto no dejan de preguntarse cómo es posible que hayan rendido tanto tiempo con problemas de esta índole.

Las reducciones de costo comienzan a ocurrir y los problemas se resuelven con celeridad. Los cambios drásticos prosperan con relativa facilidad, con lo que puede convertirse en una etapa crítica.

Un fenómeno asociado a este estado, es la ganancia de jerarquía de la función de calidad, que se materializa con un nombramiento del más alto nivel, lo que de facto influiría en reducir las presiones “de antes” y a delegar el manejo de los problemas a niveles inferiores, con el riesgo de regresar a la época de “quién fue”.

También ocurre que a partir de ahora, se reportan los costos de la calidad con más precisión y los ahorros comienzan a ser impresionantes. Se puede contar con una actitud de entusiasmo, lo que favorece a emprender prácticamente cualquier tarea, a condición de que se apoye en una sólida sistematización.

Etapa V – Certeza

Alcanzándose este estado de madurez, es fácil identificar a la organización pues su convicción generalmente es: “Sabemos por qué no tenemos problemas de calidad”. Aquí, se considera que la administración de la calidad es una parte absolutamente esencial de la dirección de la compañía, y es frecuente que su máximo jerarca sea miembro del comité de dirección. En esta etapa el arte de manejar problemas casi está extinto, más aún, se presentan muy pocos problemas de importancia. El costo de la calidad se ha reducido casi al nivel de los sueldos de la gente integrante del departamento de calidad y al de los costos de verificación.

La labor de perfeccionamiento y reorganización se da por enésima vez, consiguiéndose un elevado nivel de destreza. Las tensiones departamentales han desaparecido y se da una relación social que invade a los círculos extra-organizacionales. En este estado se puede experimentar el placer de dirigir una empresa sana, una organización permanentemente exitosa.

¿Cómo proceder con una empresa que se halla en la etapa de la incertidumbre y hacerla transcurrir por las diferentes fases hasta el estado de la certeza? Éste es precisamente el propósito del plan de mejoramiento de la calidad.

Conseguir que una organización modifique sus hábitos es difícil; lograr que la alta dirección modifique su actitud, lo es más. El proceso debe estar francamente dirigido a la modificación de la cultura de la organización para conseguir implantar una “cultura de calidad”.

El principal punto de apoyo de Crosby es el entrenamiento, hasta conseguir que todos los miembros de la organización tengan la misma mentalidad de calidad y la misma filosofía. El proceso de mejoramiento de la calidad que propone Crosby, es el siguiente:

• Compromiso de la Dirección
• Equipo para la Mejora de la Calidad (EMC)
• Sistema de Medición
• Sistema de Costo de Calidad
• Sistema para crear Conciencia sobre la Calidad
• Sistema de Acciones Correctivas
• Planificación para el “Día del Compromiso”
• Educación del Personal
• Celebración “Del Compromiso”
• Sistema de Fijación de Metas
• Sistema de Eliminación de las Causas de Error
• Sistema de reconocimiento
• Consejos de Calidad
• Repetición de todo el proceso

Su extensión da una idea de la magnitud del esfuerzo que es necesario emprender para evolucionar en el campo de la calidad.

Ante la importantísima movilización de recursos y esfuerzos le hemos preguntado a Crosby:  ¿Cuál es el costo de conseguir que la calidad no cueste en una organización?

“En una empresa manufacturera el costo de las desviaciones de calidad es de aproximadamente 30% de las ventas. En una empresa de servicios este costo es de entre 40 y 45% del costo de operación. Proporcionar al personal una educación estratégica en calidad, costaría únicamente el 3% y el 5% respectivamente. Una vez que todos los miembros de una organización han sido educados en calidad, entonces, la calidad es gratis”.

Paso uno: compromiso de la dirección para mejorar la calidad.

Consiste en ayudar a los directivos a reconocer que ellos deben comprometerse a participar personalmente en el proceso que promueve una percepción más realista de la calidad. A través de esto se puede asegurar la cooperación de todos siempre y cuando haya algún progreso.

Del éxito de este paso depende prácticamente el éxito de todo el proceso pues como afirma Crosby: “Todas las técnicas de control de calidad, aseguramiento de la calidad y confiabilidad, aunque sean aplicadas por personas sumamente hábiles y preparadas, no pueden ser efectivas si la alta dirección no ambiciona activamente la calidad; no se puede hablar de calidad en los individuos que la conforman”.

Conseguir que los directivos acepten que la previsión es el elemento más importante para progresar en calidad es el desafío en este primer paso, y para ello han de usarse diferentes estrategias para poder traspasar la defensiva característica en ese nivel, que se manifiesta casi siempre a través de argumentos convincentes y lógicos del porqué no es necesario o no es el momento. En suma, se trata de convencerlos de que es necesario comenzar por aumentar su calidad gerencial.

A este respecto hemos preguntado a Crosby: ¿Cómo conseguir calidad gerencial?

“La clave es educar y entrenar. Las organizaciones deben ser la principal fuente de educación para su gente. Para ello, recomiendo que el personal gerencial sea enviado a un curso de dos semanas, para que aprendan las cuestiones básicas gerenciales, para que sean capaces de enseñarlas a su personal después. En la parte final del curso, el Director General de la empresa tiene una charla con ellos para obtener su compromiso de servir a la empresa con calidad.

Este trabajo significa preparar a la nueva generación de gerentes, ya que cuando ingresa nueva gente a la organización, trae consigo la cultura de otras organizaciones, dándose así una mezcla cultural que no es sana.

Hoy en día, muchas organizaciones han aprendido que deben educar y entrenar a sus propios gerentes; deben asumir la responsabilidad, porque nadie más va a hacerlo por ellos.

Así es como se consigue la calidad gerencial, ya que si se desea que todos los miembros de la organización tengan la misma mentalidad de calidad, y la misma filosofía, uno mismo debe enseñarlos”.

Paso dos: Equipo de mejoramiento de la calidad (EMC)

Consiste en reunir en un equipo a  representantes de cada departamento para integrar el grupo de mejoramiento de la calidad. Deberán ser personas que puedan hablar en nombre de sus respectivos departamentos para comprometer a esa operación a tomar medidas, es por ello que es recomendable que participen los jefes de departamento, por lo menos en las primeras reuniones. En esta fase se orienta a los miembros del equipo acerca del contenido y propósito del proceso. Se les explica también en qué consiste su papel, que es el de hacer que se tomen las acciones necesarias en su propio departamento y en la compañía en general. En esta fase, es una buena idea designar a uno de los miembros como jefe del equipo.

Este equipo funciona como una especie de equipo de proyecto (task force) que consumirá solamente tiempo parcial a sus integrantes, excepto para el jefe del equipo, que deberá involucrarse a mayor profundidad. Las responsabilidades de los miembros son:

• Diseñar todo el proceso de mejoramiento de calidad.
• Representar a su departamento en el equipo.
• Representar al equipo en su departamento.
• Hacer que las decisiones del equipo se ejecuten en su departamento.
• Contribuir creativamente a la implantación de la actividad de mejoramiento.

El equipo deberá desarrollar su plan de implementación y presentarlo al máximo dirigente y a los miembros del equipo directivo para que sea aprobado y apoyado. Se deberán fijar fechas límite y en cada reunión del equipo deberá evaluarse el avance.

Con respecto a la planeación, preguntamos a Crosby: ¿Qué papel juega la planeación estratégica en la filosofía de la calidad?

“Estrategia en una palabra interesante e importante. Las estrategias son hechas arriba, en la dirección, pero la gente que va a implementarla debe entenderla y esto desgraciadamente, casi nunca sucede. La gerencia debe tomarse tiempo para realizar estrategias, pero también debe dedicarse a acercar la estrategia a su gente, asegurándose de que todos la entiendan de la misma manera. No se trata de trazar un plan grandioso y presentarlo a un ejército de empleados para implementarlo. Todo mundo necesita apoyarse en alguien más para lograr una verdadera implementación.”

Paso tres: Medición de la calidad

Formalizar el sistema de medición de la calidad fortalece las funciones de inspección y prueba, asegurando mediciones apropiadas. Conseguir que las áreas burocráticas y de servicios se involucren, prepara el campo para la prevención de defectos en donde sea importante. Exponer los resultados de la medición en gráficas muy visibles, sienta las bases para un proceso completo de mejoramiento de calidad.

Paso cuatro: Evaluación del costo de la calidad

Consiste en conseguir que el contralor de la empresa determine el costo de calidad para eliminar cualquier sospecha de parcialidad en el cálculo. Más aún, se debe implantar aquí un sistema para medir el desempeño de la dirección por calidad.

Paso cinco: Conciencia de calidad

En este paso se busca comunicar a los empleados las mediciones de lo que cuesta no tener calidad. Para hacerlo es necesario entrenar a los supervisores para que orienten a los empleados, dando evidencias claras de la preocupación por el mejoramiento de la calidad, a través de material de comunicación, tal como folletos, carteles y películas. Este es un paso importante. El personal administrativo y de áreas de servicio deberá ser incluido e involucrado sin distinciones.

Paso seis: Acción correctiva

La gente comienza a participar hablando de sus problemas, y a medida que lo hace urgen oportunidades para remediarlos, incluyendo no sólo los defectos encontrados por inspección, sino también problemas menos obvios que requieren acción. Estos problemas deben ser llevados a las juntas de supervisión en cada nivel. Si no son resueltos allí deben pasar más arriba y así, hasta conseguir respuesta. En las reuniones periódicas se da seguimiento.

Los individuos pronto se dan cuenta que los problemas citados, son enfrentados y resueltos regularmente. Se desarrolla un hábito de identificar problemas y corregirlos.

Paso siete: Establecimiento de un comité ad hoc para el programa cero defectos

Se seleccionan a tres o cuatro miembros del equipo (EMC) para investigar el concepto cero defectos y las formas para implantar el programa. Desde el principio el gerente de calidad debe explicar que cero defectos no es un programa de motivación. Su propósito es comunicarle a todos los empleados el significado literal de cero defectos y la noción de que todo mundo deberá hacer bien las cosas la primera vez. Esto debe ser transmitido a cada miembro del equipo y de manera muy particular, el grupo ad hoc deberá buscar formas de adaptar el programa a la cultura de la organización.

Es justamente en el paso de implantar nuevos conceptos para crear una nueva cultura, donde la mayoría de los programas de mejoramiento organizacional encuentran fuertes resistencias. Sobre esto preguntamos a Crosby: ¿Qué acciones recomienda para disminuir la resistencia al cambio y poder impulsar un programa cero defectos?

“Un factor muy importante es superar la resistencia al cambio. Ayuda a establecer la necesidad de cambiar analizar el costo y analizar el precio de las desviaciones de calidad.

La gente se siente amenazada por el cambio, porque cree que es contra ella. Hay que hacer participar al personal para que se sienta capaz de controlar el cambio. Hay que tener determinación para decirle a la gente lo que vamos a hacer, cómo lo vamos a hacer y darles la seguridad de que lo podemos hacer”.

Paso ocho: Entrenamiento de los supervisores

Antes de implantarse todos estos pasos deberá darse una orientación formal a todos los niveles gerenciales, de tal manera que todos los gerentes entiendan bien cada paso y que puedan explicarlo a los supervisores y a sus subordinados. La prueba de haberlo entendido es la habilidad para explicarlo.

Con el tiempo todos los supervisores se habrán adaptado al proceso y podrán concertar sus acciones en el Programa cero defectos.

Paso nueve: Día de cero defectos

El establecimiento del concepto cero defectos como el estándar de desempeño de la compañía, habrá de hacerse un día. De esta forma todo el mundo lo entiende de la misma manera. Los supervisores deberán explicar el programa a sus subordinados y efectuar algún cambio en su departamento para que todos puedan reconocer que se trata de un día de “nuevas actitudes”. Instituir el día del compromiso para adoptar cero defectos, proporciona un énfasis y la posibilidad de un recuerdo duradero.

Si hay algo seguro en las empresas son los intentos de cambio. También lo hay en cuanto la lista creciente de intentos fallidos, por esta razón hemos preguntado a Crosby: ¿Con base en su experiencia práctica, cuáles han sido los factores que han llevado al fracaso a algunos programas cero defectos?

“Un punto importante es cuando en una empresa no se toma en serio la calidad. Es como una enfermedad. Por ello, es necesario cambiar la mentalidad de los gerentes y del personal en general. Por otro lado, aquellos que han implementado el programa cero defectos sin éxito, es debido a que han pensado que los errores vienen de parte de los trabajadores y no reconocen errores en la gerencia”.

Paso diez: Fijar metas

Esta fase ayuda a la gente a aprender a pensar en términos de lograr metas y realizar tareas específicas en equipo. Durante las reuniones con sus empleados, cada supervisor requiere que se establezcan las metas que a ellos les gustaría luchar por alcanzar. Por lo general deberá haber metas a 30, 60 y 90 días, específicas y cuantificables.

Paso once: Eliminación de la causa de los errores

Se les pide a los individuos que describan en una página cualquier problema que les impida realizar un trabajo libre de errores. Esto no es un sistema de sugerencias, todo lo que tienen que hacer es señalar el problema; el grupo funcional apropiado (por ejemplo, ingeniería industrial) buscará la solución. Es importante que cualquier problema mencionado se atienda rápidamente, en no más de 24 horas. Así la gente reconoce que sus problemas pueden ser escuchados y tan pronto aprenden a confiar en este nuevo canal de comunicación, el proceso puede seguir para siempre.

Paso doce: Reconocimiento

Se implantan programas de premiación para dar reconocimiento a quienes alcancen sus metas o realicen actos sobresalientes.

Es mejor no asignar valores relativos a la identificación de problemas. Los problemas deberán ser tratados todos en la misma forma. Los premios no deberán ser en dinero., lo importante es el reconocimiento, ya que esto es lo que los individuos realmente aprecian.

Paso trece: Encargados de mejorar la calidad

Los profesionales de la calidad y los jefes de equipo deberán reunirse con regularidad para discutir y determinar las acciones necesarias para mejorar el programa de calidad que se está implementando. Estos consejos constituyen la mejor fuente de información sobre el estado del proceso, así como de las iniciativas en marcha.

Paso catorce: Hacerlo de nuevo

El tiempo que toma la implementación de un proceso de mejoramiento de la calidad es de 12 a 18 meses. Es seguro que durante ese lapso haya habido rotación de personal y se hayan presentado situaciones nuevas, mismas que habrán contribuido a erosionar parte del esfuerzo educativo. Es necesario integrar un nuevo equipo y volver a empezar. La repetición continua del proceso ayuda a perpetuarlo hasta conseguir que se convierta en un factor cultural, es decir que se cree una cultura de calidad.

Es de es esperarse que junto con los beneficios de la calidad se logren beneficios en multiplicidad de campos. Qué opina Crosby de estos impactos según la pregunta siguiente: ¿Qué impactos produce la calidad en la productividad?

“Calidad y productividad pueden considerarse como un mismo concepto, ya que si se aprende a hacer las cosas una sola vez, entonces se ha desarrollado profundamente la productividad.

El freno de la productividad se da cuando se hace una sola cosa varias veces, porque se hace mal y, o se arregla o se cambia. La productividad no debe ser algo secreto en la estrategia de ataque, la productividad es un resultado, así como la calidad también lo es”.

Artículo publicado en la revista Management Today en español

Diciembre de 1988; pp.-7-14.

 

*Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional;

 Presidente de la firma Reddin Consultants.