Material de estudio sobre Áreas de Efectividad
El objetivo de esta sección es presentar una visión panorámica de los cuatro conceptos de Dirección por Objetivos, a fin de prepararlo a usted para un estudio más detallado del concepto de Áreas de Efectividad.
La Dirección Efectiva por Objetivos (DEPO), pone gran énfasis en los siguientes cuatro conceptos:
- Efectividad Gerencial
- Áreas de Efectividad
- Métodos de Medición
- Objetivos
Muchos otros sistemas de DEPO usan una o más ideas similares, pero usualmente nunca con el mismo énfasis.
El primer concepto de Dirección Efectiva por Objetivos es el de Efectividad Gerencial y se define como: “El grado en el que un gerente logra los resultados requeridos de su puesto”.
Esto no es un aspecto de personalidad, sino algo que un gerente produce de una situación al manejarla apropiadamente; en otras palabras, no es cuánto hace un gerente, sino qué es lo que logra. El concepto de Efectividad Gerencial es el valor central de la Dirección; el trabajo del Gerente es ser efectivo, éste es su único trabajo.
La Efectividad Gerencial se puede entender claramente cuando, quien dirige, aprende a distinguir entre:
- Efectividad personal
- Efectividad aparente
- Efectividad gerencial
Estas son muy diferentes entre sí.
Los puestos muy pobremente definidos pueden conducir a lo que se llama efectividad personal. La Efectividad Personal se define como: “El grado en el que un gerente logra sus propios objetivos privados”. El gerente está satisfaciendo sus objetivos personales, en lugar de satisfacer los de la organización. En muchos casos, el objetivo de la Efectividad personal está dirigido a incrementar el poder y el prestigio del puesto o de la persona, ganando aumentos o simplemente teniendo una oficina más grande. Hombres ambiciosos en una organización, que tengan un trabajo definido con poca claridad, pueden estar tratando de satisfacer objetivos personales en lugar de los objetivos de la organización.
La Efectividad Aparente se define como: “El grado en el que un gerente da la apariencia de ser efectivo”. Es difícil, pero no imposible, juzgar la Efectividad Aparente observando solamente la conducta y aún así a los gerentes algunas veces se les califica como efectivos, basándose en características tales como:
- Llegar normalmente a tiempo
- Dar respuestas rápidas
- Hacer decisiones rápidas
- Ser bueno en relaciones públicas
Esto usualmente da un aire de efectividad aparente sin importar el caso donde aparezca. Cualquier conducta puede evaluarse sólo en términos de ser o no apropiada a las verdaderas necesidades de la situación o del puesto.
Las cualidades listadas arriba pueden ser importantes en algunos puestos y situaciones, pero en otros, pueden ser irrelevantes para la efectividad.
El concepto de Efectividad Gerencial conduce directamente al concepto de Áreas de Efectividad. Éste se basa en el punto de vista de que todos los puestos de dirección se aprecian mejor si se les relaciona con los resultados asociados con ellos.
Las Áreas de Efectividad se definen como: ”Los requerimientos generales de resultados de un puesto gerencial”. Por ejemplo, un Gerente de Personal podría tener dentro de sus Áreas de Efectividad las siguientes:
- Políticas de personal
- Condiciones de trabajo
- Cambio organizacional
Por otra parte, las Áreas de Efectividad necesitan poder medirse; con objeto de lograr esto, cada Área de Efectividad debe tener uno o más métodos de medición asociados. Un Método de Medición se define como: “La forma por la cual los resultados de un gerente, para un área de efectividad dada, se pueden medir”.
Un Área de Efectividad de “Ventas” puede tener como método de medición lo siguiente:
- Importe de ventas, territorio “A”
- Incremento de ventas (en pesos) del producto “A”
- Número de ventas a clientes
Un Área de Efectividad de “Seguridad” puede contar con métodos de medición tales como:
- Accidentes por mil horas hombre
- Disminución del por ciento de accidentes
- Costos de accidentes
El cuarto concepto es el de objetivos . Estos se basan en los métodos de medición establecidos; sin métodos de medición los objetivos tienen poco significado, ya que el grado de alcance del objetivo no es medible.
Un objetivo se describe como: “Una parte asociada al área de efectividad, la cual es tan específica que está definida en tiempo y es tan medible, como sea posible. Es un requerimiento específico de resultados de un puesto gerencial”.
Un objetivo se escribe con un tiempo límite y un valor numérico para lograrlo. Para un Área de Efectividad en Ventas, el objetivo asociado puede ser “Incrementar las ventas del producto “A” en $ 5 millones, en el período del 1 de enero al 31 de diciembre de ”.
El método normal para convertir un método de medición en un objetivo, es cuantificar de alguna manera el mismo y establecer fechas. En el cuadro de la parte inferior de esta página se presentan varios ejemplos:
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Áreas de efectividad |
Métodos de medición |
Objetivos |
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Ventas |
Ventas totales en territorio “A” |
Ventas totales de 680 en territorio “A” durante ___ |
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Accidentes |
Disminución del porcentaje de accidentes |
Disminuir accidentes en 12% durante ____ |
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Información Contable |
Introducción de un nuevo código de cuentas en las sucursales |
Tener al final de _____ un nuevo código operando en 16 sucursales por al menos 6 meses, con una tasa de error de menos de 0.3% |
Ahora usted conoce los cuatro conceptos básicos de Dirección Efectiva por Objetivos y cómo están ligados unos con otros. Este programa le enseñará cómo establecer Áreas de Efectividad para su propio puesto; éstas se enfatizan porque si usted no las logra correctamente, sus métodos de medición y sus objetivos pueden ser tan incorrectos como las mismas. En cambio, si usted determina sus Áreas de Efectividad adecuadamente, es mucho más sencillo establecer métodos de medición y objetivos para ellas.
Un juego de Áreas de Efectividad para el puesto de Gerente de Ventas podría ser:
- Participación de mercado
- Niveles de ventas
- Costos de ventas
- Utilidad por línea
Un juego de Áreas de Efectividad para un Gerente de Producción podría ser:
- Nivel de producción
- Tiempos de Entrega
- Niveles de costo
- Niveles de calidad
- Niveles de inventarios
- Utilización de maquinaria
Dos hombres en idénticas posiciones pueden tener un número diferente de Áreas de Efectividad, ya que éste puede variar dependiendo del gerente y de la manera cómo él vea su trabajo. El gerente quien sólo selecciona una o dos, normalmente tendrá muchos objetivos asociados. Un promedio de cuatro a siete u ocho Áreas de Efectividad es normal, además de las Áreas de Efectividad Comunes.
Reglas para definir las áreas de efectividad
Hay tres reglas simples a seguir para definir las áreas de efectividad:
- Use de una a cuatro palabras.
- Elimine indicadores direccionales como: incrementar, optimizar, satisfacer, etc.
- Evite tanto cantidades, como tiempos límite.
Estas reglas lo ayudarán para asegurarse que las Áreas de Efectividad no llegan a ser objetivos o métodos de medición.
Asimismo las Áreas de Efectividad deben satisfacer 10 pruebas; estas pruebas sirven para verificar si esas áreas son adecuadas, tanto individual, como colectivamente, con respecto a los puestos asociados. Cada Área de Efectividad deberá:
- Representar los resultados, no lo que se hace.
- Conducir a objetivos asociados, los cuales son medibles.
- Ser una parte importante del puesto.
- Estar entre los límites actuales de autoridad y responsabilidad.
Las Áreas de Efectividad, como un todo, deberán:
- Representar el 100% de los resultados de un puesto.
- No ser tantas que impidan manejar la esencia del trabajo, ni ser tan pocas que dificulten la planeación.
Las Áreas de Efectividad en relación con los puestos asociados, deberán:
- Evitar extralimitarse.
- Evitar limitarse en sus funciones.
- Alinearse verticalmente.
- Alinearse horizontalmente.
Es importante recordar la definición que se dio anteriormente sobre la Efectividad Gerencial: “El grado en el que un gerente logra los resultados requeridos por su puesto”.
El error más común al escribir las Áreas de Efectividad, es el de plasmar Actividades. Un gerente al producir un Área de Actividad ha enfocado su atención sobre una actividad y no sobre lo que deberá lograr.
Una actividad se define como “lo que un gerente hace físicamente”, mas no lo que logra al hacer esa actividad.
El origen de muchos problemas que rodean a la efectividad es el análisis del trabajo a efectuarse. El análisis convencional de actividades tiene el enfoque centrado en las tareas del puesto. Todos están familiarizados con el trabajo descrito en términos de tareas o actividades tales como:
- Administra
- Mantiene
- Organiza
- Planea
- Programa
No sorprende que el gerente se refiera a menudo a términos como esos, pero no son muy útiles como una guía de operación.
Cuando los términos que se usan al describir los requerimientos de un puesto se escriben en forma de actividades, el terreno está preparado para que el gerente cometa el error más común al escribir las áreas de efectividad y que es producir un Área de Actividad en lugar de un Área de Efectividad.
Un Gerente de Extensión Agrícola, con un grupo de 40 personas estableció tres grupos de trabajo de Áreas de Efectividad:
Primer intento
- Llenar las posiciones del organigrama
- Competencia del personal
- Rotación del staff profesional
- Organizar y desarrollar un programa de extensión
- Promover actividades en los clubes juveniles de granjeros
- Conducir estudios y preparar reportes
- Supervisar préstamos a granjeros
Segundo intento
- Utilidad neta de las granjas
- Porcentaje de granjeros comerciales
- Cosechas y cultivos de alto valor
- Número promedio de ganadería
El primer intento se hizo primero con el objetivo de llegar a DEPO y particularmente con métodos para establecer Áreas de Actividad. El gerente vio que no estaba tomando la responsabilidad para cambiar y estaba enfocándose hacia actividades, no a resultados; había sobrevaluado el organigrama, así como los programas y los reportes escritos; si bien éstos son importantes, no están relacionados directamente con la función básica del puesto.
En el segundo intento claramente se enfocó a un resultado final; sin embargo la utilidad neta de las granjas no debería haber sido un Área de Efectividad porque hay muchos factores que la afectan y sobre los cuales él no tenía control. Esto era un resultado incontrolable.
Tercer intento
- Cultivos promedio de las granjas
- Préstamos seguros para las granjas
- Cultivos y cosechas de alto valor
- Número promedio de ganaderías
- Conocimientos de los granjeros
Situó este tercer intento sobre fines, no sobre medios, lo hizo frente a lo que tenía que lograr, no a lo que tenía que hacer. Los objetivos asociados con todas estas Áreas de Efectividad finales fueron fácilmente medibles y todas ellas fueron claramente resultados, no actividades.
Muchos intentos para establecer Áreas de Efectividad caen en la trampa que experimentó el Gerente de Extensión Agrícola, se enfocan hacia actividades o tratan con resultados incontrolables. Cuando se propone un Área de Efectividad, debería preguntarse: “¿Para qué está haciéndose esto?” o “¿Para qué es esto importante?”. Un gerente de entrenamiento debe ir a través de esta clase de proceso, primero debe preguntarse cuál es su área más importante, a lo cual debe replicar: “Diseñar un programa o curso de desarrollo gerencial”.
Cuando se le pregunta “¿para qué?”, contesta: “Para implantar cursos de solución de problemas para los gerentes”.
Cuando nuevamente se le pregunta “¿para qué?”, responde: “Para incrementar la habilidad gerencial en la solución de problemas”.
Al volver a preguntarle “¿para qué?”, dice: “Para aumentar la calidad de las decisiones gerenciales”. Y a otro “¿para qué?”, señala: “Para mejorar la obtención de utilidades“.
El área correcta probablemente sería, “Habilidades gerenciales en solución de problemas”. No puede ser “Mejorar la obtención de utilidades“, porque no tiene control, ni autoridad en esta área. Por otra parte, las áreas probablemente no son “Diseño de programas”, o “Implantar cursos”, pues son actividades. Si fuera un entrenador de empleados, más que un gerente de entrenamiento y no tiene control del diseño de seminarios o en la selección de quienes asisten, su Área de Efectividad puede ser “Implantar cursos de solución de problemas para gerentes”. Es así que el nivel de autoridad determina las Áreas de Efectividad.
Estas Áreas de Efectividad preliminares, al corregirse con las tres reglas de AE’s, quedarán de la siguiente manera:
-
Gerente de Entrenamiento – Desarrollo de Habilidades Gerenciales
-
Entrenador – Cursos Implantados.
Un funcionario público de alto rango dijo que estaba usando DEPO; una de sus Áreas de Efectividad era “Respuesta de cartas”. El objetivo asociado era contestar todas las cartas en un plazo de dos días. Esto es un ejemplo perfecto del énfasis sobre las actividades y no sobre los resultados, o de otra manera, se trata de Efectividad Aparente, no de Efectividad Gerencial.
Cuando se le preguntó “¿Para qué desea contestar la correspondencia en un plazo de dos días?”, él contestó: “Para mejorar nuestro servicio a los clientes”. Cuando se le dijo “¿para qué?” una y otra vez, finalmente terminó viendo su trabajo ligado con el incremento del ingreso nacional.
No se podría decir realmente que su trabajo fuera aumentar el ingreso nacional, porque existían también diferentes factores sobre los cuales él no tenía control. Sus Áreas de Efectividad reales estaban de alguna manera entre eso y “contestar la correspondencia”.
Los tres ejemplos mencionados se refieren a puestos administrativos, más que a puestos de producción o ventas. Es una creencia popular que no es posible ver los puestos administrativos (particularmente dentro del gobierno) desde un punto de vista de resultados. Sin embargo, los ejemplos demuestran claramente que esto es incorrecto.
¿Qué es lo que usted piensa sobre estas “Áreas de resultados clave” propuestas para tres puestos staff?
Oficial de entrenamiento
- Administrar el entrenamiento de todo el personal para desarrollar sus habilidades operativas, técnicas o gerenciales.
- Formular métodos de entrenamiento.
- Mantener registros de entrenamiento.
- Aconsejar sobre métodos para alcanzar los requerimientos de la Junta Directiva de Entrenamiento en la Industria, así como para la intercomunicación con esa Junta Directiva.
- Revisar todos los desarrollos en técnicas de entrenamiento y aplicarlos cuando se ajusten a las necesidades de la Compañía.
Oficial de protección
- Mantener una alarma contra incendios y un contingente de seguridad.
- Realizar investigaciones periódicamente para combatir fugas por robos.
- Aconsejar sobre métodos o procedimientos para combatir el espionaje industrial.
- Comunicarse con la policía en caso de persecución por delitos contra la seguridad.
Oficial de seguridad
- Asegurarse que la empresa tiene los estatutos necesarios para la seguridad del personal.
- Realizar verificaciones de seguridad sobre cualquier equipo u operación y advertir al gerente del departamento sobre la acción necesaria para eliminar cualquier caso de riesgos.
- Proporcionar entrenamiento de seguridad y promover conciencia de seguridad
Podría parecer que el oficial de entrena- miento no fuera responsable de un cambio de conducta, que el oficial de protección no fuera responsable por incendios o robos y que el de seguridad no fuera responsable por niveles de seguridad. Éste es un claro ejemplo de actividades que equivocan y hacen confusa la responsabilidad.
La mayoría de las actividades pueden convertirse en resultados, siempre y cuando el puesto sea necesario. Los siguientes son ejemplos de actividades convertidas a resultados y logros:
- Mantenimiento de máquinas a Disponibilidad de maquinaria
- Instruir subordinados a Efectividad de subordinados
- Enseñar PERT a Uso de PERT
- Asistencia a la iglesia a Valores cristianos
- Educación del Granjero a Cultivos y cosechas de alto valor
Ponga atención en las siguientes áreas que usualmente sugieren actividades:
- Comunicación
- Coordinación
- Relación
- Integración
- Intercomunicación
Cuatro errores al escribir Áreas de Efectividad
Las páginas precedentes le enseñaron la diferencia entre una actividad y un resultado y le mostraron cómo convertir una actividad en un resultado preguntando “para qué”. Las siguientes páginas lo capacitarán para identificar otros cuatro errores al escribir sus Áreas de Efectividad.
Además de confundir un Área de Efectividad con una actividad, hay otros cuatro errores que se originan al confundir un Área de Efectividad con una o más de las siguientes:
- Área Forzada
- Área de Otro
- Área no Medible
- Área de Tiempo
Un Área Forzada se define como: “El área de efectividad que un gerente muestra como propia, porque no confía que el gerente responsable de ella la maneje efectivamente”. Es común en organizaciones con programas débiles de desarrollo gerencial, que el jefe máximo incluya varias Áreas Forzadas entre sus Áreas de Efectividad.
Las situaciones que contribuyen a la existencia de Áreas Forzadas pueden ser:
- Falta de confianza
- Incompetencia de los subordinados
El Gerente General de una compañía de servicios consideró las Relaciones de Trabajo como un Área de Efectividad, y asimismo lo hizo para su puesto el Director de Personal. Un consultor empresarial apuntó: “Si dos personas son responsables de la misma Área de Efectividad, una de ellas no es necesaria”. Así, el área mencionada antes se le asignó al Director de Personal y se resolvieron muchos malos entendidos.
El segundo error es llamado “Área de Otro” (no debe confundirse con Área Forzada) y se genera por una confusión de autoridad, más que debido a una desconfianza hacia la competencia o al interés. El Área de Otro se define como: “Un Área de Efectividad que un gerente muestra como suya, pero no tiene control sobre ella”.
En las firmas orientadas hacia el mercado, es muy común ver cómo el poder de decisión sube de la mano del gerente exitoso, a medida que a éste se le promueve. El gerente que lo sustituye en la posición que deja libre, tiende a pensar que tiene las mismas Áreas de Efectividad y de autoridad, pero de hecho no las tiene.
El tercer error al escribir las áreas de efectividad es el “Área no Medible”, que se describe como “Un Área de Efectividad cuyo objetivo asociado no es medible“. Hay áreas en las que es sumamente difícil medir el resultado, por ejemplo: “Comunicación” e “Intercomunicación”, son resultados difíciles de medir.
A muchos gerentes les es difícil aceptar el principio de “Si no puede medirlo, mejor olvídelo, ya que nadie lo sabrá de todas maneras”. En DEPO la medición acertada es esencial; sin medición, es imposible de implantar.
La medición de algunas áreas puede que al principio no sea obvia, pero a veces se puede encontrar un método de medición con solo cambiar las palabras que describen al Área de Efectividad. Un ejemplo de esto es “Relaciones con Clientes Importantes”, que es un Área de Efectividad muy difícil de medir. Un gerente de ventas descubrió que podía medir su efectividad en esta área a través de medir los incrementos de ventas a corto y largo plazos.
El último de los errores comunes en Áreas de Efectividad es el “Área de Tiempo”. Ésta representa “una actividad en la cual un gerente emplea gran parte de su tiempo, pero que no es un Área de Efectividad”. Esto se encuentra a menudo en las situaciones donde hay un diseño organizacional pobre, donde las responsabilidades son difusas, donde algún trabajo es muy pequeño o el jefe máximo está haciendo algo simplemente porque le gusta.
Las Áreas de Tiempo se pueden identificar haciendo dos cosas:
- Preparando un presupuesto de tiempo, que consiste en darle un porcentaje de tiempo a cada Área de Efectividad propuesta y entonces
- Preguntar cuán importante es el área en relación con el resultado total del puesto.
