Identificar las prioridades de la planeación estratégica para el crecimiento en cuanto a las necesidades de talento y de estructura organizacional, impulsando decisiones de alto impacto en beneficio de un crecimiento rentable.
Casos de éxito
En Reddin Consultants somos un equipo de profesionales, contamos con una vasta experiencia en consultoría empresarial y como prueba de ello, nuestros clientes confirman el impacto de nuestros servicios, en el incremento real de resultados de negocio.
Fundada en 1976 en la ciudad de Celaya, Guanajuato bajo el nombre de Empacadora Celaya produciendo embutidos de carne de cerdo y de pavo. Desde entonces y hasta ahora continua con una vocación hacia la calidad y servicio, con una convicción de crecimiento.
ALIMENTOS 
Es un medio en el que convergen las manifestaciones del arte y la cultura a través de artículos y contenido relevante. La compañía fue fundada en 2013 en la Ciudad de México. En sus inicios fue una comunidad de Facebook. En enero de 2018 suma 30 millones de seguidores en todas sus plataformas y el sitio web recibe 70 millones de visitas mensuales, siendo aproximadamente la mitad de México y el resto de Estados Unidos y Latinoamérica. La generación de contenidos está basada en el trabajo creativo de un equipo editorial apoyado en algoritmos que predicen la aceptación de cada pieza y un grupo de expertos en análisis de datos. La gestión de un modelo de negocio de tal complejidad requiere de destrezas gerenciales de alto impacto.
IT 
ALIMENTOS
Fundada en 1976 en la ciudad de Celaya, Guanajuato bajo el nombre de Empacadora Celaya produciendo embutidos de carne de cerdo y de pavo. Desde entonces y hasta ahora continua con una vocación hacia la calidad y servicio, con una convicción de crecimiento. Con 41 años en el mercado la empresa se ha consolidado, invirtiendo en tecnología e infraestructura de punta con el objetivo de ofrecer productos de calidad y un excelente servicio, respaldado en un equipo de trabajo de más de 4,300 personas capacitado y comprometido con el incremento real de resultados de la organización.
Teniendo una cobertura de mercado con 27 Centros de Distribución en México, presencia en 28 estados del país y un Centro de Distribución en Guatemala la organización requiere de una alta efectividad de liderazgo para asegurar un crecimiento rentable en un mercado altamente competido.
Reto
¿Cuál fue el reto que enfrentamos?
Organización claramente orientada al producto y a los procesos, compitiendo en mercados codiciados y altamente exigentes, haciéndose necesario abrazar una cultura de elevada orientación al mercado.
Solución
¿Cómo enfrentamos las situaciones?
Desarrollo organizacional y de la flexibilidad gerencial para cambiar una cultura de eficiencia hacia una cultura de efectividad
Incremento real de resultados
A esto llegamos
Reorientación del plan estratégico y desarrollo organizacional privilegiando objetivos de efectividad con elevado compromiso en torno a las iniciativas de orientación al mercado.
AUTOMOTRIZ
El CEO de Renault México en 2005, se percató que para tener éxito con el nuevo modelo de empresa conjunta en fabricación y distribución, Renault México necesitaba seguir elevando su imagen en el mercado y contando con equipos de alto rendimiento.
Reto
¿Cuál fue el reto que enfrentamos?
Al CEO le quedó claro que para que la operación apoyara la planeación estrégica y la ejecutara con la finalidad de lograr las expectativas deseadas, se requería de sinergia y alineación.
Tanto el CEO como el Director de Recursos Humanos estaban conscientes de que el empowerment era la clave para desarrollar habilidades gerenciales, que se comprometiera y creciera en sus puestos. Sabían que el empowerment promovía un sentido de auto responsabilidad e impulsaba iniciativas de cambio y mejoramiento.
Solución
¿Cómo enfrentamos las situaciones?
El CEO solicitó a Reddin Consultants apoyo en la implementación de una cultura de concientización, efectividad e impacto en el incremento real de resultados del negocio.
En asociación con Reddin Consultants diseñaron una serie de intervenciones y talleres para cambiar la mentalidad y crear consciencia de cómo sería una operación de excelencia.
Incremento real de resultados
A esto llegamos
La operación de Renault en México identificó sus metas estratégicas y pudo señalar los cambios en el proceso que causaron un impacto positivo sobre el incremento real de resultados:
- Organización orientada a resultados: a todos les quedó claro cuáles eran los incrementos reales de resultados de cada posición
- Menor aceptación de desempeño pobre; no se aceptaron explicaciones, únicamente resultados
- Mayor autonomía para el logro de objetivos
- Incremento en la objetividad: en lugar de esconder los problemas o quedar bien con el jefe, los empleados y gerentes discutían los problemas y enfrentaban la realidad
- Incremento del trabajo en equipo: menos conflictos entre gerentes, menos necesidad de arbitraje
- Enriquecimiento: las personas tenían el poder para tomar decisiones en sus áreas de responsabilidad. Vieron el impacto de sus decisiones en el incremento real de resultados. Esto condujo a una mayor motivación y a un fuerte sentido de pertenencia.
- El indicador clave que se fijó fue el porcentaje de personas que lograran el 100% de sus objetivos.
AUTOMOTRIZ
VALEO
La cultura gerencial global de Valeo otorga libertad a las personas para que resuelvan problemas según vayan surgiendo. Fue por esta razón que el equipo directivo mexicano identificó un área de mejora en eficiencia, y otra, en el desarrollo de habilidades gerenciales para que los managers mejoraran sus habilidades de liderazgo y de cambio. Los gerentes también necesitaban alinear su comprensión de los procesos de sistemas administrativos de Valeo y mejorar el clima organizacional.
Reto
¿Cuál fue el reto que enfrentamos?
Emilio Santamaría, el Director de Recursos Humanos de Valeo en México, conoció la Metodología Reddin en el Seminario de Efectividad Gerencial 3D veinte años atrás, cuando trabajaba en otra empresa. Dados los retos en puerta, Emilio, invitó a Reddin Consultants para que propusiera un programa de talleres e intervenciones para los gerentes mexicanos y así elevar sus habilidades gerenciales. En asociación con Reddin Consultants se crearon unos talleres específicos que se se alineaban con los 5 Ejes de Valeo y su programa institucional de Habilidades Administrativas Clave (del inglés KMS, Key Managerial Skills).
Emilio sabía que la metodología que se usó anteriormente había funcionado bien bajo condiciones de mercado mejores, pero la sobrevivencia de su negocio ahora dependía de una mejor administración. “Reddin Consultants entiende esto, y en Valeo no nos fijamos en el número de horas que la gente trabaja, sino en el incremento real de resultados,” dijo él.
Solución
¿Cómo enfrentamos las situaciones?
El programa que propuso Reddin Consultants se enfocó en satisfacer las necesidades de los retos gerenciales de la compañía. Diseñaron un programa de 4 días:
Evaluación de habilidades gerenciales
Identificación de áreas a mejorar
Incrementar las habilidades directivas para analizar situaciones claramente cuando se enfrentan a problemas
Mejorar la comunicación y auto confianza cuando presentan nuevas ideas o logros
Capacitarlos para que tomen decisiones de calidad, utilizando argumentos sólidos basados en hechos
Fijar objetivos smart y medir el incremento real de resultados.
Los participantes de este taller fueron los gerentes de la organización con carreras en desarrollo. Fue un programa piloto, con miras a ser implementado en todas las plantas de producción en México en el futuro.
Incremento real de resultados
A esto llegamos
La metodología de Reddin Consultants les dio a todos los participantes la oportunidad de recibir y dar retroalimentación constructiva, orientada al incremento real de resultados.
Más de 100 gerentes participaron en los talleres de Reddin Consultants. El resultado inmediato fue que ellos se concientizaron de sus estilos gerenciales, aprendieron a identificar los estilos de otros y cómo usar el management para dirigir el cambio con éxito.
Al identificar las áreas de efectividad, y establecer objetivos smart para sí mismos y sus propios equipos, los participantes empezaron a trabajar como un equipo de alto rendimiento, mejorando el accountability. Entendieron el lenguaje de la efectividad, el cual se convirtió en un idioma común, y manejaron cada una de las situaciones de forma diferente con la finalidad de lograr un impacto máximo y óptimo.
Emilio declaró, “una base sólida ha sido establecida para trabajar en conjunto y hay un buen entendimiento de los conceptos de efectividad en situaciones de liderazgo. La comunicación interna entre los departamentos de producción, calidad y procesos ha mejorado notablemente, enfocándose a incrementar la eficiencia de las juntas, a mejorar la comunicación y la retroalimentación, y todo, basado en información concreta. Estamos implementando la metodología de Reddin en forma continua en beneficio del negocio y el nuestro propio.”
COMERCIO
Fundada hace 30 años la empresa desarrolladora de productos con la especificación “fuera de lo ordinario” ofrece soluciones enfocadas a mejorar la calidad de vida por medio de soluciones prácticas e innovadoras, comercializando a través de tiendas de departamento, centros comerciales, ventas por catálogo y telemarketing. Líder de su industria en promoción de ventas en medios masivos de comunicación, ha desarrollado una metodología de negocio que integra diversidad de negocios a través de una de las plataformas logísticas de mayor efectividad. La clave del éxito de la empresa reside en la capacidad de los equipos de trabajo, utilizando disciplinas de alta complejidad y manejo de la incertidumbre. El dominio de la flexibilidad de la organización explican la tasa de progreso de la empresa.
Reto
¿Cuál fue el reto que enfrentamos?
Organización a base de centros de negocio concurrentes y toma de decisiones descentralizada, dependiente de la sinergia organizacional y operativa
Solución
¿Cómo enfrentamos las situaciones?
Ganar claridad en la planeación estratégica, desarrollar habilidades gerenciales y mejorar el desarrollo organizacional, con foco en accountability para el incremento real de resultados.
Incremento real de resultados
A esto llegamos
Aumento en la velocidad de implementación de las decisiones estratégicas, optimización de la interacción e interdependencia de los equipos concurrentes y sensible aumento en la efectividad de las funciones corporativas.
COMERCIO
BOXITO
Empresa comercializadora líder en el sureste de México con 54 tiendas que ofrecen equipos para el hogar, equipos para la construcción de infraestructura y materiales y accesorios para acabados. Se caracteriza por cumplir de manera exacta en cantidad y tiempo por medio de un trato cálido hacia todos los clientes. Siendo la eficiencia el núcleo de la operación del modelo de negocio, la empresa impulsa equipos de alto rendimiento desde el plano de la planeación estratégica, hasta el plano de la efectividad operacional. Como parte esencial del ADN de la empresa, constantemente impulsa nuevos negocios para aprovechar su prestigio en el ámbito de influencia, así como a través de iniciativas de desarrollo social como lo es la Fundación Boxito. Con la apertura de nuevas tiendas surge la necesidad de multiplicar los equipos de alto rendimiento, hecho que lleva a la empresa a mantener un liderazgo en el desarrollo gerencial.
Reto
¿Cuál fue el reto que enfrentamos?
Dar a la organización una cultura de dirección profesional para favorecer la rotación directiva en el proceso de crecimiento.
Solución
¿Cómo enfrentamos las situaciones?
Aplicar desarrollo organizacional para formar una cultura de efectividad en los niveles de dirección, gerencia y mandos medios, fijar objetivos smart y conseguir autonomía gerencial en toma decisiones y en su implementación.
Incremento real de resultados
A esto llegamos
Cada directivo en posición clave gestiona su desempeño con foco en el incremento real de resultados, practica la evaluación periódica de la efectividad y revisa sus estrategias para respaldar un crecimiento sostenido y rentable.
Se incorporaron nuevos directivos y el Director General cede su posición a un director profesional para hacerse cargo a tiempo completo de la Presidencia.
SURFACE TRANSPORT & LOGISTICS
Es un medio en el que convergen las manifestaciones del arte y la cultura a través de artículos y contenido relevante. La compañía fue fundada en 2013 en la Ciudad de México. En sus inicios fue una comunidad de Facebook. En enero de 2018 suma 30 millones de seguidores en todas sus plataformas y el sitio web recibe 70 millones de visitas mensuales, siendo aproximadamente la mitad de México y el resto de Estados Unidos y Latinoamérica. La generación de contenidos está basada en el trabajo creativo de un equipo editorial apoyado en algoritmos que predicen la aceptación de cada pieza y un grupo de expertos en análisis de datos. La gestión de un modelo de negocio de tal complejidad requiere de habilidades gerenciales de alto impacto.
Reto
¿Cuál fue el reto que enfrentamos?
Respaldar el crecimiento del negocio con una organización flexible de alta efectividad.
Solución
¿Cómo enfrentamos las situaciones?
Incremento real de resultados
A esto llegamos
Implementación de una estrategia organizacional cimentada en talento experto en las posiciones clave, con tableros de control para asegurar alta efectividad en la utilización de los recursos y el crecimiento rentable.
MANUFACTURA
AMERICAN STANDARD
American Standard Company, Inc. se deshizo en 2007 de sus negocios de aire acondicionado, de productos para baños y cocinas, así como de sus sistemas de control vehicular. En 2008 creó American Standard Brands al fusionar 3 compañías: American Standard Americas, Crane Pumbing y Elijer American Satndard Brand.
Reto
¿Cuál fue el reto que enfrentamos?
Entre el 2007 -2008, la compañía cerró sus instalaciones de fabricación y centros de distribución en Brasil y los Estados Unidos, moviendo sus líneas de producción a la unidad de negocio en México, sin embargo, no incrementaron su capacidad en personal o recursos.
Las plantas no tenían la tecnología, o la experiencia inmediata para producir dichas líneas. Algunos de estos productos tenían un valor crítico para el portafolio de American Standard Brands.
Solución
¿Cómo enfrentamos las situaciones?
Reddin Consultants creó una serie de intervenciones de desarrollo organizacional y de habilidades directivas, iniciando con la implementación de tableros de control, objetivos smart y accountability.
Incremento real de resultados
A esto llegamos
- Incremento de las cifras de ventas y de utilidades:
- En 2007 American Standard en México estaba perdiendo $2M anualmente de un total de ventas de $32M.
- A lo largo del 2008 las ventas crecieron 2%.
- A inicios del 2009 subieron a 4%.
- En 2009 las ventas crecieron 12% alcanzando $38M, con un EBITDA cercano a $2.1M.
- Para el 2009 Operaciones habían logrado un aumento positivo significativo:
- Las entregas a tiempo incrementaron de 84% a 94%.
- El programa de cumplimiento incrementó de 92% a 96%.
- La seguridad mejoró en más de 50%.
- Los costos de operación se redujeron en 20%.
- La estrategia de transformación Lean incrementó la productividad laboral en 30%.
- Los ahorros de Lean-Six Sigma incrementaron de $4M a $20M por año.
- La ingeniería aceleró el ritmo de innovación y diferenciación con los siguientes impactos:
- Reducción de la dependencia de líneas de productos de bajo costo
- Lanzamiento de tres líneas de productos diferentes: marcas económicas, de nivel medio, y de lujo.
- Creación de 80 nuevos SKU’s (stock keeping units) y 6 nuevas familias de grifos con 50 nuevos SKU’s.
SURFACE TRANSPORT & LOGISTICS
ITT
LAS UNIDADES DE NEGOCIO DE LA PLATAFORMA DE TECNOLOGÍA DE FLUIDOS SE ENFOCAN EN LA FABRICACIÓN Y PRODUCCIÓN DE BOMBAS Y VÁLVULAS Y HAN OBTENIDO EL LIDERAZGO GLOBAL EN VENTAS Y EXCELENCIA EN CALIDAD.
En el 2006, una de sus unidades de negocio adquirió y fusionó a 11 diferentes operaciones de fabricación y ventas para crear la segunda empresa más grande en la plataforma de Tecnología de Fluidos.
Reto
¿Cuál fue el reto que enfrentamos?
En el 2008, la empresa estaba recibiendo quejas por entregas tardías y un pobre servicio en atención a clientes por parte de sus plantas de fabricación, además de que los ingresos totales no estaban cumpliendo con las expectativas.
Solución
¿Cómo enfrentamos las situaciones?
El programa Direccion por Resultados de Reddin Consultants se implementó en las funciones de las Operaciones de todo el mundo para crear conciencia y desarrollar equipos de alto rendimiento, para lograr el impacto deseado.
Incremento real de resultados
A esto llegamos
La cultura de efectividad ayudó a lograr los objetivos smart, eliminar una cultura de barreras y oposición al cambio:
- Las entregas a tiempo incrementaron de 84% a 94%
- La rotación de inventarios aumentó: 4 – 5.6
- La seguridad industrial mejoró en un 50%
- El margen de Ingresos Operativos incrementó en 16%
- La transformación Lean incrementó la productividad entre 20% – 30%
- Los ahorros en materiales incrementaron de $12M – $22M
- Los ahorros en Lean-Six Sigma incrementaron de $4M a $20M por año.
MANUFACTURA
MÓDULO SOLAR
A mediados de 1980 México estaba en medio de una crisis económica, que posteriormente, se llamó La Década Perdida. Módulo Solar, por primera vez, después de una década de crecimiento sólido, estaba teniendo reducción en ventas de más del 30%.
Reto
¿Cuál fue el reto que enfrentamos?
Octavio se percató que necesitaba ayuda para sobrevivir la crisis financiera, hecho que lo condujo a cuestionar cómo dirigir su negocio. Se dio cuenta, que necesitaba pensar de manera diferente, considerar otros elementos, y cambiar la perspectiva del negocio.
Solución
¿Cómo enfrentamos las situaciones?
Octavio García, el fundador y Director General de Módulo Solar, se inscribió en un programa de desarrollo de habilidades directivas para conocer cuáles eran las cuestiones fundamentales que gobernaban el crecimiento y el éxito de su empresa, así como para evaluar su efectividad e impacto como director y líder.
Participó en el Seminario de Efectividad Gerencial 3D.
Incremento real de resultados
A esto llegamos
En asociación con Reddin Consultants, el nuevo equipo directivo de Módulo Solar aprendió a enfrentar estos nuevos retos de manera deliberada y enfocada, logrando:
- Crear un plan estratégico para el crecimiento a largo plazo
- Definir áreas de autoridad y responsabilidad con cada gerente
- Establecer metas y objetivos smart con un proceso de revisión periódica y accountability
Este cambio de perspectiva y proceso tuvo un impacto profundo en el negocio. No sólo les permitió sobrevivir la crisis económica, sino que en 2 años Módulo Solar obtuvo un récord de ventas.
- Crear un plan estratégico para el crecimiento a largo plazo
Otros
Hace quince años, Unidos Somos Iguales decidió ampliar sus esfuerzos en México, y eligió uno de los vehículos más efectivos para la distribución masiva de un producto: franquicias. Aunque tenían un modelo único de negocio, decidieron adoptar el modelo de franquicias por considerar que era un medio que aceleraría el ritmo y la misión de Unidos en el país.
Reto
¿Cuál fue el reto que enfrentamos?
Lo atractivo del modelo de franquicias es que los procesos son fáciles de replicar, así mismo tiene la ventaja de poder iniciarse rápidamente con base en procedimientos y marcas registradas. En un corto lapso de tiempo, establecieron franquicias en 5 ciudades donde fueron bien recibidos y con gran interés. Pero, como Erika pronto se dio cuenta, “las franquicias de Unidos empezaron a tener muchos problemas y conflictos entre las personas en general. Las organizaciones sin fines de lucro fungiendo como franquicias, llegan a ser percibidas como un negocio y esto desvirtúa el motivo del voluntariado. Los esfuerzos de las franquicias locales eran también inconsistentes,” agregó ella.
Solución
¿Cómo enfrentamos las situaciones?
Con la ayuda de Reddin Consultants, el franquiciado de Unidos en Cuernavaca decidió entrar en el programa de Dirección por Resultados para dirigir los esfuerzos al desarrollo de la efectividad, y motivar al personal a comprometerse con los objetivos smart institucionales.
El programa también incluía el desarrollo de habilidades directivas, desarrollo de equipos de alto rendimiento, descripción de puestos por resultados y el reporte para reforzar el accountability.
Incremento real de resultados
A esto llegamos
Los planes de trabajo, los objetivos smart y los resultados se revisan periódicamente y se incorporan formalmente a la cultura de Unidos Somos Iguales. Cada organización local ahora se enfoca en planear y conducir eventos para la recolección de fondos con miembros muy comprometidos, así como a formar líderes que puedan darle continuidad a la organización. La Dirección Nacional conduce periódicamente juntas de revisión con las organizaciones locales. Una de las prácticas actuales es la revisión de resultados trimestrales a nivel de grupo, donde todos los participantes presentan sus áreas de efectividad, los obstáculos que enfrentan y sus planes de contingencia.
- Unidos ahora está presente en 22 ciudades en 5 estados de México, y ha alcanzado aproximadamente a 200,000 personas.
Otros
SANATORIO EL PILAR
El Sanatorio Nuestra Señora del Pilar es una institución privada ubicado en Guatemala, de gran prestigio en Centro América, cuya misión es brindar servicios médicos completos, con la máxima calidad, particularmente para la comunidad española.
Reto
¿Cuál fue el reto que enfrentamos?
El sanatorio ha sido una institución muy exitosa; se tenía un estilo de manejo basado mucho en costumbres, con una cultura permisiva y, por momentos, complaciente. Esto llevaba a la desorganización que repercutía en gastos crecientes e incontrolables. No había suficiente control y ello a la larga impactaba en la situación financiera de la institución. Por momentos era anárquica, había desorden, con falta de coordinación entre las áreas. Los objetivos que existían se lograban a marchas forzadas.
En el área de recursos humanos no se seguían todos los procedimientos, en el área de compensaciones había gran cantidad de beneficios que no tenían sentido aparte de ser onerosos. Se habían definido áreas de resultados clave que pocas personas conocían, y en consecuencia, casi nadie se encargaba de dar seguimiento ni medición a los parámetros críticos.
Había muchas quejas de los miembros de la comunidad española que se resolvían otorgando descuentos, o bien, hablando directamente con cada quien para salir adelante.
En el lado positivo, se contaba con un excelente grupo de médicos que hacía que los pacientes regresaran. A pesar de ello, los resultados económicos no eran buenos llegando a perder cerca de 4 Millones de quetzales en un año y 1.4 Millones al siguiente.
En 2009 la institución estaba viviendo una fase de estancamiento, no había objetivos claros ni proyectos que impactaran positivamente. Era importante hacer un cambio.
Solución
¿Cómo enfrentamos las situaciones?
En conjunto con Reddin Consultants se diseñó un programa completo para implantar una Cultura de Efectividad, que incluía:
Laboratorio de Desarrollo Organizacional y diseño de puestos por resultados.
Leadership Acceleration Program
Taller Planeación Estratégica.
Seminario de Efectividad Gerencial 3D.
Seminario de Desarrollo de Equipos de Alto Rendimiento.
Laboratorios de Administración de Proyectos.
Sesiones de alineación persona-puesto.
Un programa de seguimiento y reforzamiento para la revisión del logro de los objetivos smart, que ha permitido dar seguridad a la asimilación cultural a través de la continuidad en la aplicación de la metodología.
Implementación de un esquema de remuneración por efectividad.
En todas estas intervenciones han participado varios niveles jerárquicos de la organización.
Incremento real de resultados
A esto llegamos
La mayoría del personal tiene hoy objetivos smart claros y sabe qué hacer para conseguirlos. Se aprovecha mejor el tiempo; se cuenta con habilidades directivas que permiten una mejora en todos los ámbitos.
En cuanto a los indicadores numéricos:
- En tres años las ventas crecieron 28% (de 139 Millones a 178 Millones de Quetzales).
- El índice de medición de la satisfacción del cliente se incrementó un 38% (de 54 a 92%).
- Los resultados económicos finales aumentaron en 71.5% (de Q 1.4M a Q 2.4M).
- Los beneficios a los socios aumentaron 26.9% (de Q 26M a Q 33M).
- Los objetivos para 2012 se alcanzaron en 76% vs 35% en 2011.
- Los estados financieros se entregan hoy 5 días hábiles después del final de cada mes.
- En 2012 se obtuvieron recursos económicos que permitieron atender un 25% más de asociados, mejorando incluso la calidad de la atención.
- Se mejoraron puntos clave como Claridad de la información, oportunidad de la misma y el compromiso de la gente.
- Anteriormente se trabajaban 5 proyectos por año contra aproximadamente 60 proyectos y procesos de mejora que hay actualmente.
- Se atiende a 1,500 personas en urgencias cada mes.
Algunas empresas
Que contribuyen a nuestro éxito
Fundada en 1976 en la ciudad de Celaya, Guanajuato bajo el nombre de Empacadora Celaya produciendo embutidos de carne de cerdo y de pavo. Desde entonces y hasta ahora continua con una vocación hacia la calidad y servicio, con una convicción de crecimiento.
ALIMENTOS
Fundada hace 30 años la empresa desarrolladora de productos con la especificación “fuera de lo ordinario” ofrece soluciones enfocadas a mejorar la calidad de vida por medio de soluciones prácticas e innovadoras, comercializando a través de tiendas de departamento, centros comerciales, ventas por catálogo y telemarketing.
COMERCIO
Empresa comercializadora líder en el sureste de México con 54 tiendas que ofrecen equipos para el hogar, equipos para la construcción de infraestructura y materiales y accesorios para acabados.
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