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Efectividad: un punto de vista personal

La efectividad es la característica central de la gerencia. La tarea del gerente es ser efectivo; de hecho es su única misión.
Si es que los gerentes en verdad se preocupan por la mortalidad infantil mundial y porque un tercio de la humanidad está destinada a pasar hambre, y lo más probable es que ése sea el caso, entonces sugiero que traten de mejorar su efectividad gerencial.
No permita que otros le impongan sus expectativas antes de que usted mismo no conozca sus propios estándares de efectividad.
Defina su margen y luego su filosofía –pero defina ambos.
La única dificultad de la planeación es hacer que los gerentes se ocupen de ella.
Si dos gerentes son responsables de la misma cosa, uno de ellos sale sobrando.
La mayor parte del trabajo de los ejecutivos es simple “talacha” para llenar su tiempo.
La mayoría de los ejecutivos podrían rediseñar su trabajo, contribuir mucho más y trabajar una hora o menos al día.
Los gerentes no deben salvaguardar los recursos, sino optimizar su aplicación.
Los gerentes no deben hacer las cosas en la forma adecuada, sino que deben hacer las cosas adecuadas.
La tarea de un gerente es hacer dinero, tomar decisiones y hacer que sus subordinados sean efectivos; su entrenamiento debe reflejar estas situaciones.
La mejor forma de obtener la aprobación para una nueva idea es dejarla en libertad.
La mejor sugerencia que puedo dar a un tomador de decisiones es que se deshaga de su escritorio.
Un gerente efectivo acude a todas las juntas donde considera que sólo él puede contribuir.
La APO pobremente implementada puede congelar un diseño organizacional poco satisfactorio, de manera que las cosas nunca mejoren.
Existen algunas compañías en las que algunos gerentes podrían retirarse con sueldo completo y las ganancias subirían.
Las obligaciones restringen a los gerentes, los resultados les liberan.
La mejor forma de cambiar los métodos de su superior es primero ser efectivo en el trabajo de usted, según la opinión de él.
Algunos gerentes permiten que su basurero defina la naturaleza de su contribución y el reloj sus límites.
Un aprendiz agudo es infinitamente más útil y admirable que un director incompetente.
La cuestión que los gerentes han de resolver no es qué es lo que deben hacer, sino qué es lo que deben decir.
El verdadero título de muchos libros de gerencia, y de muchas entrevistas de evaluación es: “Cómo parecerse más a mí”.
Cualquier persona puede encontrar tiempo para leer, si considera que es importante.
No existe sustituto para la sinceridad en el desempeño.
Los gerentes deben trabajar más rápido y con mayor inteligencia, no más duro.
El día de ocho horas para ejecutivos es ridículo. Hace que su contribución sea vulgar.
La primera pregunta que ha de ser planteada en una junta de cualquier comité es: ¿Cómo sabremos cundo el comité ha terminado su trabajo?
Es imposible evaluar a un gerente sin saber cuáles son los resultados que se esperan de su puesto.
No debe tomar más de dos o tres años enseñar a un subordinado competente el trabajo de su gerente.
Existe una propensión hacia los accidentes administrativos, tan cierta y obvia como la propensión hacia los accidentes físicos.
Los cadáveres gerenciales estuvieron vivos en algún tiempo; la pregunta clave es qué los mató.
Casi todos lo resultados son medibles; hasta San Pablo tenía áreas de efectividad muy claras, aunque el día del Juicio
Final represente un punto de referencia bastante lejano.
Siempre que conozco a un gerente altamente efectivo, averiguo quién lo contrató, quién es su superior actual y quién ha ejercido la mayor influencia en su carrera. En esa forma encuentro cuatro gerentes efectivos de una sola vez.
Si un gerente adopta una sola línea de pensamiento en lo referente al logro de sus objetivos, habrá aprendido el juego pero no el espíritu del juego.
Si el grado de consecución de un objetivo no es medible, elimine los objetivos, porque de todas formas nadie se dará cuenta.
El interés centrado en los insumos y no en el producto propicia la gerencia por subjetivos y no la gerencia por objetivos.
Siento verdadera pena por los jóvenes brillantes cuyos primeros jefes no lo eran tanto.
Con frecuencia se confunde energía con efectividad.
Los objetivos conjuntos y compartidos indican a menudo que el diseño organizacional es pobre.
La eficiencia en la implementación de la APO es inversamente proporcional a la papelería que genera.