Un enfoque contundente del desarrollo organizacional

Una nueva función gerencial esta emergiendo. El cambio y el desarrollo organizacional están adquiriendo un extenso interés; términos tales como “programa de cambio” y “agente de cambio” se han convertido en lugares comunes. El puesto de “gerente de desarrollo organizacional” aparece ahora en más organigramas cuando el gerente general reconoce que la introducción exitosa del cambio planeado es una función gerencial clave.

– William J. Reddin

Las organizaciones modernas se involucran en programas de cambio por una variedad de razones. Estas razones son una fuerza poderosa que contribuye a la conformación de los objetivos y métodos del programa de cambio. Las más comunes son las siguientes:

• Pena: La organización encuentra penoso su estado actual por su participación decreciente en el mercado, excesiva rotación ejecutiva, ganancias decrecientes, demasiados conflictos.
• Imagen Potencial. La gerencia general tiene una idea clara de lo que la organización puede llegar a ser, ya sea en términos de posición en la industria, diversidad, tamaño, ganancia, papel social, etc.
• Influencia externa. Algunas fuerzas externas, como el gobierno federal o estatal, han legislado una nueva función o método de operación. Los planes de desarrollo son un buen ejemplo de tal fuerza.
• Deseos de logro. La gerencia general quiere que la organización sea mejor. La actitud es: “si esto es bueno, debemos usarlo”.
• Hagamos algo. La línea o el staff quieren aparecer haciendo algo constructivo. Esta razón lleva, a largo plazo, a más problemas de los que resuelve.

Dos métodos tradicionales

Dos métodos ampliamente usados en la introducción de cambios en la organización pueden ser llamados:

• Rotación gerencial
• Cambio legislado

El más efectivo de éstos ha demostrado ser la rotación gerencial, es decir, sustituir a personas claves en la gerencia de más alto nivel. Este método es probablemente más efectivo cuando la nueva gerencia maneja un gran poder, posee cierta habilidad en relaciones humanas y suficientes recursos, particularmente dinero, para posibilitar su expansión. Esto último contribuye aún más al éxito, si la nueva gerencia se forma una idea clara de a dónde desea conducir a la organización y una nueva imagen del potencial fácilmente transmisible a la fuerza gerencial media. No es difícil entender que al darse todas estas condiciones, es posible introducir cambios organizacionales significativos con alta probabilidad de éxito.
El cambio legislado es un método un tanto menos efectivo para cambiar una organización. Por lo general toma la forma de un decreto impopular que llega desde arriba o desde afuera. Inclusive se hace más difícil cuando la organización opera normalmente, en forma razonablemente eficiente, y la razón del cambio es difícil de explicar, o si amenaza seriamente con provocar una ruptura brusca de las relaciones sociales existentes.

Tercer método “Desarrollo Organizacional“

Ambos métodos sin lugar a dudas, todavía continuarán usándose; sin embargo, en los últimos años se ha popularizado enormemente un tercer método. Este enfoque toma muchos nombres que pueden utilizarse indistintamente:

• Cambio planeado
• Programa de cambio
• Desarrollo organizacional
• Programa de efectividad organizacional

Estos términos indican, generalmente, la existencia de un extenso programa de cambio diseñado para llevar a una organización a un nivel más alto de efectividad y estabilizarla ahí. A menudo el programa empieza con alguna forma de desarrollo gerencial, después procede al desarrollo de equipo, desarrollo inter-equipos y reforzamiento de las relaciones jefe-subordinado, frecuentemente a través de la administración por objetivos (APO). La idea clave es conseguir que los gerentes en la organización se observen a sí mismos, a su equipo, a su división y a la misma organización, con el objeto de que hagan cambios en una dirección planeada.

Programas de eficiencia organizacional

Los programas de cambio organizacional ampliamente fundamentados tienen muchos elementos distintivos. Estos sirven para diferenciarlos claramente de programas menos ambiciosos esencialmente equivalentes al desarrollo gerencial. Los elementos clave son:

• Todos o prácticamente todos los gerentes llegan a estar involucrados en algún tipo de entrenamiento que sirve para que el gerente conozca su comportamiento común y algún patrón ideal de desempeño gerencial.
• Para proveer un sistema conceptual útil se usa un modelo de estilo gerencial, tal como es la Teoría de Efectividad Gerencial 3-D.
• Las siguientes personas guían el programa: Un gerente de desarrollo organizacional, una fuerza gerencial enfocada hacia la tarea y un consultor externo.
• Los equipos gerenciales de jefe y subordinado son entrenados juntos como una unidad, con la perspectiva de incrementar su efectividad.
• Si aún no está operando la administración por objetivos (APO) ésta se introduce.
• El equipo ejecutivo principal asiste a un laboratorio de estrategia corporativa, en el cual se da una gran atención al diseño, objetivos y filosofía organizacionales.
• Las subpartes de la organización se reúnen para resolver sus problemas. Por ejemplo, las reuniones staff-líneas, dirección-campo, investigación-producción, y ventas-producción.
• Se llevan a cabo juntas de todos los niveles, en las cuales los diferentes niveles gerenciales discuten los objetivos de la corporación.
• El nivel obrero, sindicalizado o no, está involucrado en alguna forma de actividad. Esto se hace con la intención de compilar sus ideas y su apoyo a los objetivos del programa de cambio.
• Si bien los resultados aparecen pronto, el programa usualmente funciona por más de un año.

Objetivos

Ciertamente la mayor parte de los programas tienen más de un objetivo. Por ejemplo, los objetivos específicos de algunos programas recientes en negocios privados y gobierno han sido los siguientes:

• Trasladar niveles de decisión a niveles inferiores
• Integrar los objetivos divisionales
• Eliminar un nivel de gerencia
• Centralizar la planeación operacional
• Comprometer la fuerza de trabajo con los objetivos de la corporación
• Introducir la administración por objetivos
• Incrementar la flexibilidad de la organización

Algunos programas de cambio tienen objetivos firmes pero mucho menos precisos, lo cual, a menudo, conduce directamente a un programa de cambio sin éxito. Ejemplos típicos de estos objetivos son: la introducción de la gerencia participativa y el producir una organización de tipo teoría Y.

La organización congelada

Una de las aplicaciones más importantes del programa de cambio es transformar una organización congelada en una organización flexible. Los criterios de salud individual y salud organizacional son los mismos; en ambos casos es la capacidad para llevar a cabo ajustes efectivos de acuerdo con las variaciones del entorno y hacer cambios apropiados en este último.

Las organizaciones congeladas son fácilmente identificables. El cambio es tan difícil de introducir que muchos gerentes tienden y prefieren permanecer en un empleo y en una división por años; la promoción se da por antigüedad; el libro de reglas es enorme; la experiencia pasada es la pauta segura a seguir; la innovación y la creatividad son consideradas como “reses salvajes” y se les suprime.

Por otra parte, la organización plenamente flexible, es la que tiene mayor probabilidad de ser efectiva. Tan pronto como se requieren, se introducen nuevas líneas, la estructura de la organización se modifica según se necesita, y la resistencia al cambio es limitada o solamente moderada.

Selección del programa

El éxito de un programa de efectividad organizacional depende de lo apropiado de las técnicas utilizadas y de la adhesión de los directores de la organización a él. Es bueno investigar varios métodos, conducir un estudio piloto tal vez con dos de ellos y después hacer un compromiso para una sola propuesta. Seleccione el programa que responda a los criterios previamente establecidos y a los que pueden aflorar a medida que avanzan la investigación y el programa. Los criterios típicos incluyen:

• Potencial de beneficios
• Escala de tiempo y costo
• Resultados probados en otra parte
• Disponibilidad de personas hábiles
• Aplicabilidad a la industria o el ramo
• Flexibilidad

Uno de los mayores problemas en el cambio organizacional, hoy en día, es el deseo de tener lo último. Muchos gerentes, si se me permite usar ejemplos de entrenamiento gerencial, han asistido a Cursos H, con Método de Casos, de Procesos Incidentales, Grupos-T, Double Playing, Pensamiento Positivo, el Espectro del Poder, APO, etc., etc… En algún momento, uno de éstos estuvo de moda y el valor de los otros fue ignorado, y así con todos ellos. Esto ocurre también con el cambio organizacional. El gerente competente de desarrollo organizacional debe comprender todas las proposiciones y reconocer que todas tienen valor en algún lugar, en algún momento o para ciertos propósitos, pero su elección ha de basarse más bien en un juicio objetivo.

Otro problema es que algunos piensan que todas las organizaciones debieran tratarse de la misma forma, de tal modo que no se hace el diagnóstico de los problemas o verdaderas necesidades. La suposición es que todas las organizaciones están en un idéntico grado de desarrollo y todas, por ello, necesitan el mismo tratamiento. Cuidado, si el tratamiento es incorrecto puede convertirse en algo más que exhortación y manipulación. Es claro que el cambio organizacional debe empezar con un diagnóstico minucioso y adecuado del problema.

Una primera versión de este artículo se publicó en la revista
Management Today en español, junio de 1980; pp. 16-19.