Supervisores

William J. Reddin

¿Son sus supervisores los olvidados? Los trabajadores pueden muy bien ser las manos y los pies en cualquier organización y los gerentes pueden ser la cabeza y el corazón. Pero están conectados a través de un sistema esquelético: los supervisores. Obviamente, las organizaciones son dirigidas por los altos directivos, pero la gente que hace que realmente funcionen son los supervisores.

Las seis primeras listas en este capítulo ayudarán a identificar la función y el papel de los supervisores más explícitamente y las listas restantes le darán algunas ideas para hacer más efectiva la relación gerente-supervisor.

Las listas

• ¿Qué hacen sus supervisores?
• ¿Cómo son supervisados sus supervisores?
• ¿Quiénes son sus supervisores?
• ¿Cómo son entrenados sus supervisores?
• Desarrollo de los supervisores
• Reclutamiento y contratación de supervisores
• ¿Las funciones de sus supervisores coinciden con las necesidades de su organización?
• ¿Cómo ayudar a sus supervisores a ayudar a la organización?
• ¿Cuál es la naturaleza de la comunicación y la consultoría con sus supervisores?
• ¿Cómo mejorar la comunicación y la consultorías con sus supervisores?
• ¿Cómo mejorar su trabajo con los supervisores sobre una relación laboral industrial?

¿Qué hacen sus supervisores?

• ¿Cómo juzga a sus supervisores? ¿Cuáles son los títulos de sus puestos? ¿Cuántos de ellos son?
• ¿A quién le reportan sus supervisores? ¿Qué grupos de personas le reportan a ellos? ¿Cuántas personas hay en cada grupo?
• ¿Ha examinado lo que sus supervisores hacen? ¿Cuáles son sus responsabilidades? ¿Puede listarlas? ¿Tienen todos ellos una descripción de sus trabajos? Si es así, ¿cuándo les fueron proporcionadas?
• ¿Cuánta autoridad tienen ellos? ¿Ha sido claramente expuesta y están de acuerdo con ella? ¿Esta autoridad corresponde con la clase de decisiones que ellos tienen que tomar? ¿Es apropiada a las circunstancias presentes?
• ¿Cuáles son sus relaciones con los departamentos especializados? ¿Están claramente definidas y son consecuentes con sus responsabilidades?
• ¿Qué competencia tienen sus supervisores para motivar a la fuerza de trabajo? ¿Tienen éxito en alcanzar los niveles de producción que usted requiere?

¿Cómo son supervisados sus supervisores?

• ¿Están claramente definidos los objetivos o las metas señaladas para sus supervisores? ¿Están éstas cubriendo los costos y calidad tanto como el rendimiento de producción? ¿Cómo están controladas? ¿Con qué frecuencia? ¿Por quién?
• ¿Qué papel juegan los supervisores en el establecimiento de objetivos? ¿Qué acciones se realizan y por quién?
• ¿Tiene usted algún sistema de evaluación de desempeño para los supervisores? ¿Esta evaluación se lleva a cabo sistemáticamente? ¿Con qué frecuencia? ¿Por quién? ¿Qué resulta de ella?
• ¿Cómo motiva a sus supervisores? ¿Están recompensados adecuadamente?

¿Quiénes son sus supervisores?

• ¿Cuál es la distribución de edades de sus supervisores? ¿Le provee esto de una continuidad?
• ¿Cuánto tiempo han estado en la compañía? ¿Cuánto tiempo en sus puestos actuales? ¿Cuál es el nivel de rotación en los supervisores? ¿Es razonable? Si este es excesivamente alto o bajo, ¿cuáles son las razones?
• ¿Cómo son reclutados y seleccionados sus supervisores? ¿Quién es responsable de esto? ¿Se concentra sobre reclutamiento interno o externo? ¿Por qué? ¿Emplea todas las fuentes potenciales del reclutamiento?
• ¿Qué habilidades específicas y experiencia busca cuando recluta nuevos supervisores? ¿Son sus criterios de selección y procedimientos los apropiados para las necesidades actuales?

¿Cómo son entrenados sus supervisores?

• ¿Tienen algún sistema para identificar las necesidades de entrenamiento que requieren sus supervisores, antes y después de su nombramiento? ¿Son tales necesidades identificadas individualmente o sobre la base de un grupo? ¿Han recibido sus supervisores actuales un entrenamiento apropiado?
• ¿Cuáles son sus objetivos al entrenar a sus supervisores? ¿Qué clase de entrenamiento reciben ellos realmente? ¿Es dentro de la compañía o es externo? ¿Cómo se evalúa?
• ¿Hay un esfuerzo sistemático para el desarrollo de los supervisores en el trabajo? ¿Este desarrollo los capacita para sus promociones?
• ¿Anima activamente a sus supervisores a que tomen la responsabilidad de su propio desarrollo?
• ¿Qué oportunidades tienen sus supervisores de ser promovidos? ¿Cuántos han logrado una promoción en los últimos doce meses?

Desarrollo de los supervisores

• El nombramiento como supervisor debe ser visto como parte del desarrollo de carrera tanto para los operativos como para los gerentes jóvenes.
• El supervisor debe recibir entrenamiento sistemático sobre las habilidades esenciales de supervisión antes de la promoción, debiéndose incluir también cursos de entrenamiento sobre la marcha de su trabajo.
• El entrenamiento en curso debe poner especial énfasis respecto al manejo de empleados, apreciación del control de costos, presupuestos y sobre las políticas de relaciones industriales de la compañía. El entrenamiento sobre la marcha del trabajo, incluyendo el consejo y asesoramiento personal deben, normalmente, formar parte de dicho entrenamiento.
• Los supervisores deben ser ayudados con el fin de que se desarrollen y entrenen para futuras oportunidades de promoción. Asimismo deben de ser exhortados a tomar algunas responsabilidades para su propio desarrollo.
• Debe reconocerse que aun el más maduro y experimentado de los supervisores, necesita de un entrenamiento especial para adaptarse a una nueva atmósfera social y tecnológica de trabajo.

Reclutamiento y contratación de supervisores

• Compañías, departamentos gubernamentales, instituciones académicas y otras partes interesadas, deben considerar cómo pueden mejorar la imagen general de empleos de producción.
• Además del reclutamiento de personal de la planta y otras fuentes internas, deben ser exploradas otras fuentes de reclutamiento, tales como instituciones con un mejor nivel de preparación.
• Las vacantes para supervisores deben ser dadas a conocer internamente y, mientras haya oportunidad, permitir a los empleados existentes solicitar dicha vacante; en caso contrario podrían ser utilizados recursos externos para cubrirlas.
• Los supervisores deben ser seleccionados sobre una base sistemática que reúna los requerimientos para el trabajo. Debe ponerse especial énfasis sobre las cualidades, aptitudes y experiencia que se requieren para satisfacer condiciones cambiantes, tales como adaptabilidad a nuevas tecnologías y estilos gerenciales.
• En la selección debe ser formulado un balance apropiado entre las habilidades de mando sobre los empleados y aquéllas asociadas con la tecnología y experiencia operativa.

¿Las funciones de sus supervisores coinciden con las necesidades de su organización?

• ¿Qué parte juegan los supervisores en el funcionamiento de la organización? ¿Qué cambios, si hay algunos, necesitan realizarse en sus trabajos?
• ¿Cree usted que los supervisores estén satisfechos con sus trabajos? ¿Qué clase de quejas tienen ellos? ¿Qué quejas tiene usted acerca de ellos? ¿Cómo puede mejorarse la situación?
• ¿Puede usted identificar problemas específicos, relacionados con la actuación y las funciones de los supervisores?
• ¿Cómo se han visto afectadas sus actuaciones por los cambios sociales y tecnológicos? ¿Qué otros cambios podrían afectarlos? ¿Qué impacto y qué efecto tendría esto sobre sus trabajos?
• ¿Considera que el número de niveles directivos de producción son los apropiados para su organización? ¿Son muchos o pocos niveles? ¿Qué efectos tendría un cambio?

¿Cómo ayudar a sus supervisores a ayudar a la organización?

• El trabajo del supervisor deberá estar claramente definido tanto en su contenido como en su relación hacia la organización, como un todo.
• Los supervisores deberán estar plenamente conscientes de sus responsabilidades y de su autoridad.
• Hasta donde sea posible, los supervisores tendrán discreción y plena responsabilidad para acordar resultados dentro de un área específica de actividad.
• Sus prioridades deben ser enfatizadas, especialmente el papel en la conducción y motivación de la fuerza de trabajo.
• La relación entre los supervisores y los departamentos especializados debe ser claramente entendida; ellos deben ser capaces de recurrir a los especialistas para pedir consejo y asistencia sin renunciar a su responsabilidad.
• Ellos deben, hasta donde sea posible, fijar sus objetivos de productividad, costos, estándares de calidad y jornadas.
• Los supervisores deben de ser tomados en cuenta en las decisiones que afecten directamente a su esfera de autoridad y de responsabilidad; por ejemplo, en fijar metas de producción, calidad y costos, en el desarrollo de nuevos productos, así como en los métodos y condiciones de trabajo y en el reclutamiento y selección de operativos.
• Un adecuado control de información debe de estar disponible para permitir a los supervisores y a sus superiores comparar los resultados contra los objetivos.
• El desempeño de los supervisores debe de ser regularmente analizado y el reconocimiento de sus logros debe hacerse evidente a ellos.
• Los supervisores deben recibir un nivel de recompensas que los mantenga con una conveniente diferencia sobre aquellos a los que supervisan.
• Sería deseable que este grado de recompensas refleje la responsabilidad individual y su desempeño.

¿Cuál es la naturaleza de la comunicación y la consultoría con sus supervisores?

• ¿Qué tan bien informados están sus supervisores acerca de las políticas de la compañía y de sus objetivos?
• ¿Reciben ellos la cantidad y clase de información que requieren para desempeñar su parte en el logro de esos objetivos? ¿Cómo se transmite esta información hacia ellos? ¿Qué capacidad tienen ellos de responder? ¿Qué tan a menudo tiene lugar esta comunicación?
• ¿Está usted satisfecho con la oportunidad y la clase de comunicación entre los supervisores, sindicato y otros empleados? ¿Están satisfechos los supervisores con el sistema de comunicación? ¿Está usted satisfecho? Si no es así, ¿qué podría hacer para mejorar dichos problemas?
• ¿Consulta usted a sus supervisores? ¿Qué tan a menudo? ¿Acerca de qué? ¿Sienten sus supervisores que usted los involucra suficientemente?

¿Cómo mejorar la comunicación y la consultoría con sus supervisores?

• La cantidad y tipo de información que permite a los supervisores desempeñar sus trabajos, debe de ser relevante y comunicada en una forma apropiada.
• La información adicional sobre los objetivos de la compañía también debe ser comunicada a ellos, de modo que se promueva un mayor involucramiento tanto de los supervisores como de su fuerza de trabajo.
• Debe emplearse un método efectivo para comunicar la información, para asegurar que el supervisor sea un canal de comunicación reconocido y efectivo.
• Los supervisores normalmente no deberán ser ignorados en la comunicación entre los altos directivos y los obreros.
• Debe hacerse un uso adecuado del potencial de los supervisores en el paso de información sobre las condiciones y las actitudes de los obreros.
• Para determinar el tamaño del grupo de trabajo, deben considerarse las necesidades que permiten una comunicación adecuada.
• Los supervisores deben de ser regular y sistemáticamente consultados sobre aquellos puntos, más allá de su esfera inmediata de responsabilidad, en los cuales sean capaces de hacer contribuciones.
• También deberán de ser consultados sobre las políticas de la compañía y sus opiniones serán tan válidas como las proporcionadas por otros grupos de empleados, tales como el sindicato.

Cómo incrementar su trabajo con los supervisores sobre una relación laboral industrial

• El supervisor debe de ser estimulado para contribuir con sus puntos de vista en la formulación de las políticas de relaciones industriales y sus procedimientos.
• Los supervisores deben estar involucrados en las negociaciones con los sindicatos. En particular, darles oportunidad de expresar sus puntos de vista antes de que las negociaciones tengan lugar y durante las negociaciones, cuando sea apropiado. Posterior a las negociaciones, podría haber oportunidad para los supervisores de discutir acerca de los resultados sin renunciar a la responsabilidad para su aplicación.
• Los supervisores tendrán que involucrarse en la resolución de quejas y en casos de disciplina, en las condiciones de trabajo y en otros puntos relevantes
• Antes de introducir procedimientos de participación formal de los empleados, debe reexaminarse el papel del supervisor, así como definir sus responsabilidades y autoridad.
• Los supervisores pueden llegar a tener una considerable influencia en la motivación de cambios de actitud del personal; esta potencialidad debe ser totalmente explotada.

Artículo publicado en la revista
Management Today en español, febrero de 1991; pp. 24-28.