Alejandro Serralde S.*
Cualquier organización es creada para lograr determinados propósitos, y ésa es su principal responsabilidad. Desde la entidad más pequeña, hasta la entidad de proporciones magníficas, todas tienen que desarrollar una tarea en razón de sus principios de existencia, y ésta a su vez tiene como principal insumo el esfuerzo proveniente del recurso humano. Toda organización es creada por el hombre y solamente hay un obstáculo que puede echar por tierra esta realidad: la inefectividad del hombre.
Seguramente hasta esta fecha han muerto más organizaciones de las que continúan con vida, y algunas de éstas tienen sus días contados. ¿Qué las hace morir?: la inefectividad. Aun a escala nacional podemos distinguir a los países efectivos de los que no lo son, los que tienen control sobre su crecimiento, los que pueden dirigir su historia.
En la buena organización y la adecuada dirección está la diferencia. Importantes consultores coinciden al señalar que la diferencia entre una organización efectiva y una que no lo es, reside en su capacidad de dirección y ha sido este pensamiento el motor principal de una corriente de entrenamiento, que se intensificó a fines de la década de los 60 y principios de los 70: el entrenamiento gerencial.
Es de todos sabido que en ninguna universidad enseñan a ser un buen subordinado, mucho menos a ser un buen jefe. Esta realidad sólo se enfrenta y se resuelve (a veces) en el seno de las organizaciones. El hecho de saber quién es el mejor candidato para ser promovido, y quién es el mejor para ser contratado, se ha convertido en el principal desafío. Éstas son decisiones de fuerte repercusión a corto y largo plazo.
Es indiscutible que cuando hay hombres de calidad en las posiciones de mando, las decisiones son mejores y, por añadidura, los resultados también. Mucho se especula acerca de si los líderes nacen o se hacen, y lo único real es que hay gente que puede influir en la conducta de otros y hay gente que no, así como que en cualquier estructura organizacional hay sólo unas cuantas posiciones de mando en comparación con el total de puestos.
Quizás una de las razones por las que la capacitación se hizo constitucional, es porque los jefes dejaron de enseñar a sus subordinados y la enseñanza que se hacía día a día, detalle por detalle, ahora tiene que empacarse en largos y costosos paquetes de capacitación en horas fuera del trabajo. Sin embargo, la situación es tal, que hay que recuperar el tiempo perdido a través de brindar a la gente el conocimiento y permitirle desarrollar sus habilidades para el mejor desempeño del trabajo, pues a la postre, el beneficio es múltiple. En nuestra opinión, lo peor que le puede pasar a una organización es tomar la capacitación como una obligación legal, debiendo ser más bien parte de su manera de ser.
Con mucha frecuencia escuchamos a altos directivos decir: “Necesito preparar a mi gente porque no me responde”, pasando por alto lo que quizás debiera ser la primera pregunta: ¿estoy bien preparado para dirigir a mi gente y a mi compañía? El que los subordinados sean menos efectivos es responsabilidad del gerente, y si esto ocurre, es porque con toda seguridad el propio gerente es menos efectivo.
Antes de decidir cuál es el mejor programa de capacitación para su empresa, el máximo dirigente debería responder la pregunta: ¿Qué necesito hacer para que mi compañía sea más efectiva?, y con base en la respuesta, pensar qué es en lo que la capacitación como tal puede contribuir. No siempre la capacitación es el único camino, pero sí es un punto ineludible del recorrido hacia una mayor efectividad. Nuestro propósito es hacer más eficaz y menos costosa la efectividad.
En Reddin Consultants sabemos que el buen manejo de las organizaciones descansa en dos atributos:
la aptitud 2. la actitud
Cualquier programa que se dirige al mejoramiento de tales atributos es la mejor inversión. No obstante, muchas empresas parecen ignorarlo, lo cual trae como consecuencia una desigual distribución de responsabilidades y de oportunidades.
A menudo la actitud condiciona la aptitud y esto desencadena falsas necesidades. Un ejemplo típico de esto es cuando por una definición imprecisa de funciones y de autoridad, se producen roces y enfrentamientos entre personas, creyéndose a simple vista que se trata de problemas de personalidad, y para solucionarlos se administran cursos de relaciones humanas y comunicación. Si tan solo se clasificaran las funciones y los límites de autoridad, y se hiciera a cada quien responsable de los resultados que debe producir en su puesto, varios problemas se resolverían, al igual que se podría ahorrar mucho esfuerzo y dinero.
En Reddin Consultants compartimos diversas creencias que forman las bases de nuestro trabajo:
La efectividad gerencial es el elemento central de la dirección de empresas
Es más efectivo darle a la gente la oportunidad de que utilice lo que ya sabe, que intentar enseñarle cosas nuevas
Si bien el diseño de una organización es importante, lo es más el compromiso de la gente con el diseño
Los métodos participativos son recomendables si ayudan a mejorar la calidad de las decisiones, o bien, si ayudan a crear el compromiso hacia ellas
Un esfuerzo organizado para el cambio triunfa sobre uno desorganizado
Los gerentes de una empresa saben mejor que cualquier persona del exterior, cuál es la dirección que debe seguir su organización
La efectividad debe evaluarse constantemente con base en indicadores claros y precisos
Por todo lo mencionado previamente, cuando piense en capacitación, piense en capacitar a su organización y no a los individuos.
Una primera versión de este artículo se publicó en la revista
Management Today en español, noviembre de 1980; pp. 55-56.
Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma Reddin Consultants.
