Por Hery Serzo
Richard Cyert y James March resumieron el desarrollo de la escuela de la teoría de toma de decisiones, en la que está ahora la Universidad Carnegie-Mellon. El interés de March en el proceso de decisiones está reflejado también en la distintiva sofisticación de sus muchas publicaciones sobre la naturaleza del poder. Cyert es decano de la Escuela de Postgrado de Administración Industrial en la Universidad de Carnegie-Mellon, en Pittsburgh y March es profesor de psicología y sociología en la Universidad de California, en Irvine.
Su “teoría conductual de la firma” es un notable esfuerzo para enlazar las teorías clásicas de economía con la teoría contemporánea de la organización. Es un trabajo que describe y explica cómo tienen que tomarse las decisiones de los negocios. Cyert y March toman las firmas de negocios como su punto de partida y especialmente tienen en mente la gran organización de multiproductos operando bajo condiciones de “competencia imperfecta”, esto es, en un mercado donde el abastecimiento y la demanda del producto no se mueve libremente, pero puede ser manipulado por las firmas en una competencia limitada. La teoría trata sobre decisiones como: qué precio se pretende, qué volumen se produce y cómo disponer de los recursos dentro de la firma. Decisiones de estos tipos son vistas como elecciones, hechas en términos de objetivos, entre un grupo de alternativas sobre la base de cualquier información que esté disponible.
Una firma es visualizada por la teoría clásica más como un empresario, que como una organización y, asumiendo un perfecto conocimiento de todas las condiciones del mercado, resalta la maximización de las ganancias como meta. Esto lleva a una firma a ser un sistema de negocios “omniscientemente racional”.
Cyert y March visualizan a la firma como un sistema de “adaptación racional” que se adapta y responde a una variedad de restricciones internas y externas al llegar a las decisiones. Lejos de mostrar las características de un ingenuo empresario, una organización de negocios está integrada por un número de departamentos con diversidad de intereses. Las decisiones tienen que responder a estos intereses. ¿Pero qué lineamientos o reglas delimitan las decisiones? Lejos de tener un perfecto conocimiento, las organizaciones semejan actuar en pequeñas porciones de la información total disponible. Si esto es así, entonces los medios por los cuales estas pequeñas selecciones de información son tamizadas vienen a ser críticos. ¿Cómo son afectados por los conflictos internos o por la presión del tiempo? Por lo tanto una firma de negocios está constreñida por sus problemas internos de coordinación gerencial por la incertidumbre de su situación externa o el entorno y por su propia capacidad limitada de montaje, almacenaje y utilización de la información.
¿Qué firma aparece como un sistema de procesamiento de información y de toma de decisiones? Para comenzar esto no es claramente monolítico, es más como una coalición variable de metas múltiple. En una organización de negocios la coalición incluye a gerentes, trabajadores, accionistas, proveedores, clientes, abogados, recaudadores de impuestos, agencias reguladoras, etc., todos aquellos que tengan algún interés en la organización pero cuyas metas o preferencias acerca de qué debería ser hecho difiere potencialmente. Más que esto, la organización divide las decisiones en las cuales los miembros de la coalición están interesados, en subproblemas y los transfiere a las sub-unidades o unidades menores dentro de la organización. En una estructura departamental, el departamento de ventas maneja los problemas de mercado, el departamento de contabilidad maneja los problemas financieros, y así sucesivamente. Cada sub-unidad ve sus propios objetivos tales como la supremacía de las metas de la firma como un todo.
Por tanto, así como un gerente necesita pronosticar e intentar manejar el inestable medio ambiente externo de su firma, él debe predecir e intentar manejar sus complejidades internas. Cyert y March tienen la impresión de que la mayoría de los gerentes dedican mucho más tiempo y energía a los problemas de manejo de la “coalición” del que le dedican a los problemas con el mundo exterior. Las decisiones no pueden ser tomadas sin un intrincado cómputo de los intereses involucrados y las demandas de todos aquellos quienes están interesados. Un resultado es la organización del “departamento de incendios” en donde las decisiones son tomadas realmente como cosas que suceden en la base de conveniencia inmediata y no con base en un cálculo frío anticipado. Por ejemplo, las ventas pueden ser pronosticadas y los planes de producción a largo plazo cuidadosamente desarrollados, pero las decisiones sobre la producción actual a menudo son afectadas por el impacto diario de los reportes de los vendedores, de las cifras de ventas recientes y de los niveles de inventarios. Aun esto no es tan irracional como parece ser. Dado que una firma es ciertamente una coalición de intereses de metas múltiple, ésta puede haber aprendido que estos patrones de comportamiento les permitan ajustes continuos de las demandas cambiantes de aquellos intereses.
El proceso de decisiones consta de tres características básicas de organizaciones: metas organizacionales, expectativas organizacionales y alternativas organizacionales. Eso es, cuáles serán los objetivos, qué se espera que suceda y qué consecuencias son anticipadas de las acciones que pudieran ser tomadas y qué acción será seleccionada con base en lo anterior.
Hay cuatro aspectos del proceso de toma de decisiones, cuyos conceptos tomados en conjunto forman una teoría para explicar cómo son tomadas estas decisiones. Son:
- Resolución aproximada del conflicto.
- Evasión de la incertidumbre.
- Investigación de la problemática.
- Aprendizaje Organizacional.
La resolución aproximada del conflicto describe la condición interna de la mayoría de las organizaciones casi todo el tiempo. Aun si hay un consenso sobre metas globales imprecisas, cuando se establecen los objetivos sobre los que se va a actuar, no existe realmente el consenso. Una organización es una coalición de intereses en conflicto y los mecanismos de “resolución” de estos conflictos generalmente no llegan al consenso; lo que hacen es habilitar a las organizaciones para avanzar a pesar de divergencias no resueltas. Este primer mecanismo podría llamarse “racionalidad local”. Puesto que cada sub-unidad o departamento trata con solo un grupo de problemas de decisión, los resuelve “racionalmente” dentro de su estrecha perspectiva especializada, independientemente de que el logro total de la organización sea racional. Los departamentos de ventas manejan sus propias decisiones y el departamento de producción las suyas, y así un complejo grupo de problemas interrelacionados se reduce a unos cuantos problemas simples separados, aun cuando las decisiones que entonces sean tomadas, pudieran ser mutuamente inconsistentes.
El segundo mecanismo de “resolución de conflictos” disminuye esta dificultad. Consiste en “reglas para decisiones de un nivel aceptable”. La optimización global de la firma requerirá que cada decisión sea consistente con todas las demás; pero de hecho el “nivel de consistencia aceptable” es lo suficientemente bajo para permitir un resultado que es simplemente aceptable para todos los intereses, en vez de ser óptimo. En tercer lugar, la “atención secuencial a las metas” también ayuda a la resolución del conflicto. En vez de involucrarse en una meta u otra, una organización atiende primero a una meta y después a otra en secuencia, por ejemplo resuelve primero las presiones para conseguir una “producción uniforme” antes de actuar para conseguir “clientes satisfechos” (que demandaría efectuar modificaciones de diseño individual) alcanzando primero una y después la otra.
La incertidumbre es algo con lo que todas las organizaciones deben vivir. Hay incertidumbres de mercado, incertidumbres acerca del comportamiento de los accionistas y los gobiernos, y demás.
Por ello el proceso de decisiones en las organizaciones actúa para evitar la incertidumbre. Evitan tener que actuar en presupuestos a largo plazo, reaccionando a la información “aquí y ahora” y resuelven problemas presionantes en vez de desarrollar estrategias a largo plazo. Evitan tener que anticiparse a eventos externos, arreglando un “ambiente negociado”. Esto es, contratos a largo plazo con proveedores y clientes, apego a los convenios de precios de la industria y sostenimiento de una “práctica del buen negocio” estable.
Las teorías clásicas de decisión en economía se enfocaban al problema de selección entre alternativas limitadas, pero ignoraban la importancia del proceso de investigación por el cual las alternativas fueron encontradas. La investigación de la problemática son los medios usados por las organizaciones para determinar qué selecciones se cree que son asequibles. La investigación regular planeada tal como la acumulación rutinaria de la información del mercado, es relativamente poco importante. La investigación es “motivada”. Por ejemplo, la ocurrencia de un problema estimula la búsqueda de caminos para manejarlo o resolverlo y una vez que el camino se ha encontrado (que incluye la revisión de los objetivos para el acceso de acción disponible) entonces la investigación termina. Así, los proyectos “consentidos” (ejemplo: reducción de costos en el departamento de alguien más) buscan las crisis para recibir su patrocinio (ejemplo el desplome de las utilidades).
En segundo lugar, investigar es un asunto de “mentalidad simplista”. Cuando un problema se suscita, la procura de la nueva solución se concentra cerca de la vieja solución. Se supone que un problema preocupa a un departamento en particular dentro de cuyo campo aparentemente recae, y este departamento examina las posibilidades, no muy diferentes de las que han fallado, usando la limitada información que existe para esto, a partir de registros previamente establecidos y de los procedimientos de archivo, y usando personal entrenado en la “buena práctica”.
Si no aparece respuesta, la búsqueda cambia a áreas vulnerables que no pueden fácilmente demostrar su necesidad por medio de resultados concretos. En tercer lugar la distorsión de la investigación radicalmente inhibe las nuevas alternativas.
Finalmente, el aprendizaje organizacional toma lugar en el proceso de toma de decisiones. Esto quiere decir que la adaptación ocurre por medio de los miembros individuales de la organización. La adaptación de metas se logra evaluando las experiencias relevantes de la organización y de otras organizaciones comparables. Cambiar las metas trae una adaptación en la atención en diferentes grupos de eventos o problemas. En particular, las sub-unidades prestan más atención a aquellos criterios de buen rendimiento en donde siempre muestran buenos resultados. Similarmente, la falta continua para encontrar soluciones aceptables impide conseguir una adaptación de las reglas de investigación.
En resumen, las metas de la organización cambian en respuesta a las sub-metas o intereses de aquellos que forman las coaliciones a un nivel más bajo de lo que sería aceptable, después de un examen restringido de un rango selectivo y limitado de información. En esta forma, toda la complejidad de la toma de decisiones se reduce a lo práctico y con ello se atrae la incertidumbre. Las expectativas organizacionales de lo que puede pasar están generalmente confinadas en un número de posibilidades suficientemente familiares y suficientemente pocas para ser practicables; y las selecciones organizacionales están hechas de las resultantes pero limitadas alternativas. Por ejemplo, la asignación de presupuestos para proyectos o para las sub-unidades, son el resultado de interacciones tipo regateo de intereses entre los de los miembros de coalición, en vez de una solución de problemas abstractos. La diferencia principal entre la asignación de proyectos y la asignación de sub-unidades es que las sub-unidades duran más, así que los antecedentes históricos de estas últimas son de mayor importancia.
La teoría del comportamiento de la firma, parece al principio no darle sentido al asunto de la innovación. En principio, debería de ser posible predecir quién introducirá qué clase de innovación y cuándo. Los productos cambian, las preferencias de los clientes cambian ¿Qué innovaciones deben hacerse? La teoría señala que la investigación es motivada por el surgimiento de problemas. La incapacidad para encontrar soluciones induce a una investigación más profunda. Consecuentemente se podría predecir que, las compañías sin éxito buscan más maneras de innovación, que las compañías exitosas, pero las evidencias no respaldan esto. Hay complicaciones más profundas cuando se introduce la noción de “holgura”.
La holgura es la diferencia entre los pagos requeridos para mantener la organización y los recursos obtenidos del entorno por la coalición. En general, el éxito alimenta la holgura de la organización y esto implica que los recursos rebasan los costos de mantenimiento de la organización. Tal holgura es canalizada para satisfacer los propósitos particulares de ciertas sub-unidades e individuales, dando un ejemplo a las economías, si éstas son necesarias después. Por lo tanto la holgura proporciona fondos para las innovaciones deseadas por las sub-unidades de una cierta clase, que no serían aprobados en tiempos de escasez. Si esto es así la teoría predice ahora la existencia de innovaciones en ambas firmas, ya sean exitosas o no.
La solución a este enigma puede venir de la distinción de dos clases de innovación: innovación orientada a los problemas y la innovación holgada. La innovación a los problemas resulta de la búsqueda de soluciones justificables a corto plazo, directamente enlazadas a los problemas de las firmas sin éxito; la innovación holgada es difícil de justificarla a corto plazo y proviene normalmente de la explotación de los recursos de las sub-unidades en las firmas con éxito.
Aunque el libro en donde Cyert y March deducen juntos sus pensamientos se llama una Teoría Conductual de la firma, las ideas que contienen no son sólo pertinentes para las firmas. Este término invoca una noción de negocios industriales y comerciales únicamente. Pero el análisis de los autores de la toma de decisiones en coaliciones cambiantes describe igualmente bien la forma como las cosas se hacen en las oficinas gubernamentales, en los hospitales, en los organismos de bienestar social y en las organizaciones de servicio de todos tipos. Es una teoría ampliamente aplicable.
Artículo publicado en la revista Management Today en español
Sección “Clásicos de la Gerencia”, abril de 1986, pp 54 – 58.
