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Retroalimentación

¿Qué encontrarás en este artículo?

William J. Reddin

Obviamente, la retroalimentación se relaciona con la evaluación; pero también puede mejorar la ejecución del trabajo. Muchos experimentos psicológicos se han llevado a cabo para determinar cómo la retroalimentación afecta la ejecución. Un experimento, por ejemplo, dividió a la gente en dos grupos y solicitó a ambos grupos que tomaran un minuto y pusieran muchas equis sobre un pedazo de papel. A un grupo se le indicó lo bien que lo hacía, mientras que al otro grupo no se le dijo nada. El grupo que fue retroalimentado obró mejor la siguiente vez. El resultado de todos los experimentos acerca del efecto de la retroalimentación ha sido exactamente el mismo: la retroalimentación entregada de una manera adecuada puede mejorar la efectividad. Debido a esto, se dedica un capítulo completo a listas sobre la retroalimentación.

Las listas

Criterios para proporcionar o recibir retroalimentación.
Qué hacer y qué no al proporcionar retroalimentación.
Características de una retroalimentación eficaz e ineficaz.
Factores a considerar al disciplinar empleados.
El ABC de la retroalimentación.
Elementos de la retroalimentación.
El Ciclo de aprendizaje-retroalimentación.
Criterios para evaluar datos.
Lazos retroalimentativos:
- administración por presentimiento
- administración por estrecho control
- administración por personal
- administración por excepción
- administración por delegación

Criterios para proporcionar o recibir retroalimentación

Sea descriptivo más que evaluativo. Describa sus observaciones y/o reacción. No ponga un valor sobre la retroalimentación como “buena” o “mala”.
Sea específico más que general. El uso de formas abreviadas de comunicación tales como “usted es autocrático” (o amistoso o pasivo) no es tan útil como la retroalimentación con declaraciones específicas relacionadas con una experiencia común.
Considere lo apropiado de la retroalimentación. La persona que proporciona una apropiada retroalimentación debe considerar tanto la necesidad de proporcionar la retroalimentación, como los requerimientos de quien la recibe.
¿Es utilizable la retroalimentación por la otra persona? La recepción de retroalimentación acerca de algún comportamiento que parece ser difícil de cambiar, sólo puede frustrar a aquella persona. Dirija su retroalimentación hacia comportamientos que el receptor pueda integrar en el plan de cambios.
¿Quién desea la retroalimentación? La retroalimentación es más útil si una persona la solicita. Una retroalimentación impuesta es menos útil.
¿Cuándo proporcionar retroalimentación? Generalmente, el mejor tiempo para hacerlo es cuando el receptor puede asociar la retroalimentación con el comportamiento que está siendo descrito. La disposición del receptor es lo más importante.
Claridad de la retroalimentación. Verifique si el receptor entiende su mensaje. Continúe discutiendo el planteamiento hasta que esté seguro de que el mensaje está claro.
Exactitud de la retroalimentación. Como verificación final, revise la exactitud del planteamiento antes de ofrecer la retroalimentación. Las observaciones y las percepciones pueden resultar erróneas.

Fuente: Dewayne J. Kurpius, “Giving and Receiving Feedback”.In: Accelerated Developments, 1976, pp. 37-38.

Qué hacer y qué no al proporcionar retroalimentación

Comportamiento no Personalidad, como: “Ud. es un…”
Hechos no Inferencias, como: “En mi opinión…”
Descripción no Juicio, como: “Estuvo completamente mal”
Aquí-ahora no Abstracto, como: “En teoría, como principio general…”
Compartir no Proporcionar Consejo, como: “Si yo fuera usted”
“Más o Menos no en Negro y Blanco, como: “Tú siempre…”
Lo suficiente no Sobrecargar, como: “Y mi vigésimo tercer punto…”
Qué/Cómo/Cuándo/Dónde no Por qué, como: “Sigmund Freud lo explicaría así”

Características de una retroalimentación eficaz o ineficaz

Retroalimentación eficaz
Proyectada para ayudar al empleado
Específica
Descriptiva
Útil
Oportuna
Apertura del empleado hacia la retroalimentación
Clara
Válida

Retroalimentación ineficaz
Proyectada para rebajar al empleado
General
Evaluativa
Inapropiada
Inoportuna
Hace al empleado defensivo
No comprensible
Imprecisa

Fuente: Fred Luthans, Organizational Behaviour 3º ed. New York: McGraw-Hill,1981, p. 351

Factores a considerar al disciplinar empleados

Considere la personalidad y actitud del empleado.
Considere su propia actitud. ¿Quiere ayudar o castigar al empleado?
Obtenga todos los datos acerca del problema.
Entreviste al empleado privadamente.
Deje que el empleado cuente totalmente su propia historia.
No rebaje al empleado.
Verifique la información.
Si está usted equivocado, admítalo.
Si tiene usted en parte la culpa, comparta la responsabilidad.
Discipline lo que la persona ha hecho y no lo que la persona es.
Sea justo. No discrimine o muestre favoritismo.
Sea discreto, constructivo y no emotivo.
Sea decisivo.
No mantenga resentimientos.

Fuente: R.E. Smith, Successful People Management; How to Get and Keep Good Employees

El abc de la retroalimentación

Muchos lectores conocerán el libro, The One Minute Manager y la secuela Putting the One Minute Manager to Work, que es la fuente de esta lista. Estos libros son útiles porque son sucintos. La lista clara y simplemente separa las cosas que conducen a una ejecución y que tendrían como consecuencia un alto o bajo desempeño.

Elementos de retroalimentación

Coordinación

Inmediata
Retrasada

Contenido evaluativo

No evaluativo
Positivo
Negativo

Validez

Válido
Inválido

Dirección

Alimentación hacia arriba
Alimentación hacia abajo
Cruzada

El ciclo aprendizaje-retroalimentación

Todos nosotros atravesamos ciclos de aprendizaje-retroalimentación diariamente, semanalmente y mensualmente, dependiendo de la naturaleza de la retroalimentación y del mecanismo que lo genera. La idea detrás de esta lista es que el gerente forma su juicio de la situación y aprende de ésta para encontrar qué comportamiento debería de ser cambiado. Esta lista enfatiza al administrador, no sólo como la persona que hace el diagnóstico, sino como la persona que debería de llevar a cabo el cambio. No es retroalimentación hacia sí.

Se lleva a cabo un diagnóstico situacional.
El administrador decide adaptarse a la situación o cambiarla.
Realiza la acción.
Obtiene retroalimentación sobre los resultados de las acciones. Sin este paso, el ciclo de aprendizaje-retroalimentación no puede continuar. Es su eslabón más débil puesto que depende del clima que el gerente ha creado y la habilidad para escuchar y observar.
Evalúa la efectividad de la acción. Decide si condujo a mayor o menor efectividad y cuánta más efectividad es posible.
La acción tomada es continuada o descartada.

Criterios para evaluar los datos

Usted recibe datos en su profesión a diario. Si está en posición para controlarlo, ¿es lo suficientemente estricto sobre lo que quiere y cómo lo quiere? Aquí están seis ideas básicas por las que puede juzgar la información que recibe.

¿Quiero estos datos?
¿Son relevantes en mi posición?
¿Llegan a tiempo?
¿Vienen con la frecuencia adecuada?
¿Son lo suficientemente exactos?
¿Es su presentación la mejor forma para mí?

Lazos retroalimentativos

La forma en que se suministran los datos en las organizaciones es un reflejo de la filosofía organizacional y el estilo administrativo. Los métodos pueden ser categorizados como sigue:

Administración por presentimiento: En pocas palabras, esto quiere decir que nadie sabe verdaderamente lo que pasa.
Administración por estrecho control: En este tipo de sistema, la retroalimentación llega al superior desde posiciones subordinadas, a veces a través de una computadora o algún otro método. El superior decide lo que regresará de nuevo al subordinado.
Administrador por Personal: Personal usualmente es visto como trabajadores conocedores sin poder. Sin embargo, en este tipo de sistema, las informaciones que generan tanto superiores como subordinados, son dadas a la unidad de Personal, quien decide a qué posiciones regresará información.
Administración por excepción: El superior solamente recibe datos fuera de control.
Administración por delegación: El subordinado decide qué información proporcionarle al superior. Esto es raro, pero funciona en algunas ocasiones.

El ciclo de aprendizaje-de la retroalimentación

Administración por presentimiento

La administración por presentimiento ocurre cuando no hay lazos retroalimentativos de ninguna clase o cuando hay sólo unos pocos a muy largo término. La toma de decisiones administrativas es adivinanza cuando mucho, y el presentimiento y prejuicio son los guías principales para la acción. Un número enorme de firmas operan de esta manera, aun aquellas con un gran número de reportes. Los reportes que obtienen no son lazos retroalimentativos sobre la producción de ningún modo, sino reportes de actividades y obligaciones. Por lo tanto una administración por presentimiento puede ser representada como en la figura siguiente. No existe retroalimentación organizada, ya sea al superior o al subordinado.

Administración por estricto control

Ocurre una administración por estricto control cuando la información sobre la ejecución del subordinado es regresada directamente al superior a través de una unidad personal, y entonces es, solamente a través del superior que va al subordinado. Un número muy grande de sistemas informativos todavía están diseñados de esta manera. Observe en la figura que el subordinado produce datos de ejecución, los cuales son procesados por el personal central, de contabilidad, o de personal de computación, quienes los pasan al superior, quien a su vez los entrega al administrador. Este diseño está basado en la perspectiva de que es el trabajo de la administración decir a los subordinados cuándo cometen errores. La suposición subyacente parece ser que el gerente no tiene ni la agudeza ni el interés de aceptar y actuar sobre los datos solos.

Administración por personal

La administración por personal ocurre cuando se le ha dado o ha asumido demasiada responsabilidad como se muestra en la figura. Puede haber ido tan lejos que el personal decide las medidas básicas de eficiencia administrativa y, situación más seria, cuándo debe de ser difundida y a quién. No existe nada más desmotivador que el no tener control alguno sobre la propia retroalimentación. Este método siempre debería de ser desalentado. Ocurre muy frecuentemente cuando los gerentes no ven la administración de sistemas como su papel y así abdican su responsabilidad al personal.

Administración por excepción

Una administración por excepción es un método aceptable para administrar la retroalimentación en organizaciones grandes. El gerente obtiene todos los datos generados y el superior obtiene solamente datos-fuera-de-control como lo muestra la figura. Este método es particularmente apropiado si el superior tiene que coordinar varias funciones. En este caso el superior debe de conocer cuando una función está fuera de control. Es posible, sin embargo, remover esta función de coordinación del superior si efectivamente existe. Sistemas de información mejorados hacen posible que gerentes se coordinen.

Administración por delegación

Ocurre una Administración por delegación cuando se le proporciona autoridad y responsabilidad a un subordinado y éste decide con cuáles datos alimentar de nuevo al superior. Este método es bajo el cual la mayoría de los gerentes preferirían trabajar. Es altamente motivante.