William J. Reddin
Considerar a la efectividad como la cualidad de un gerente para sacar adelante una situación por medio del uso de un estilo gerencial determinado, no es el mejor modo de hacerlo. Verlo así no es más que un retorno a la teoría del liderazgo, ahora descartada.
Resultados, no personalidad
El anterior enfoque sugería que los líderes más efectivos tenían cualidades personales especiales, que no poseían los gerentes menos efectivos. Es mejor considerar la efectividad como algo que el gerente produce de una situación al dirigirla apropiadamente; representa los resultados y no los insumos, no es tanto lo que un gerente hace sino lo que obtiene. Como un ejemplo extremo podemos mencionar que: la verdadera utilidad de un gerente para su compañía puede ser medida por la cantidad de tiempo que podría permanecer muerto en su oficina sin que nadie lo notara. Entre más largo sea ese lapso, es más probable que él tome decisiones de política a largo plazo, en lugar de decisiones administrativas a corto plazo.
Las decisiones clave en una compañía son las de largo plazo y pueden referirse a la penetración de mercados, a la introducción de nuevos productos o a la ubicación de una nueva planta. El hombre adecuado para tomar tales decisiones no se verá involucrado, como de hecho a menudo sucede, con problemas tales como las normas de estacionamiento de los empleados; si lo hace, no habrá decidido sobre resultados verdaderamente efectivos, o no tendrá la habilidad o la oportunidad de crear condiciones en donde sólo deba ocuparse de los asuntos de política organizacional.
Estándares de eficiencia
Todo trabajo gerencial, como dijimos anteriormente, está asociado a estándares de efectividad. Estos son los estándares por medio de los cuales se puede juzgar el desempeño de un gerente en su trabajo. Preparar por escrito y usar tales estándares ha curado numerosas enfermedades gerenciales, simplemente porque se investiga la verdadera razón de la existencia de cada gerencia, se discute y finalmente el gerente y su superior llegan a un acuerdo.
Los estándares de efectividad llevados hasta sus conclusiones lógicas conducen a la gerencia por objetivos. Esto no es más que el diseño de una organización alrededor del rendimiento de los puestos gerenciales más que de los insumos o de cualquier otra cosa.
Los estándares de efectividad se preparan fácilmente. Una manera típica de empezar es con la frase: “este gerente se desempeña eficientemente cuando esto pasa…. ”, lo que sigue, generalmente, será una de las siguientes parejas:
Mejoramiento Utilidad
Calidad Producto
Cantidad Rotación
Precisión Reportes
Eludir Inventarios
Distribución del tiempo Mano de obra
Reducción Desperdicios
Generalmente existe algún modo de cuantificar, en términos de porcentajes, pesos y empleados.
Cuando un gerente escribe sus propios estándares de efectividad pueden suceder muchas cosas, por ejemplo:
Un gerente de división y siete gerentes de sección de una empresa del ramo eléctrico en Canadá decidieron preparar sus propios estándares de efectividad. No fue difícil convencer a estos ingenieros de que tales estándares y su medición eran importantes. Pronto vieron que su desempeño era medible, pero que no había datos disponibles para hacerlo. Esto llevó a rediseñar numerosos procedimientos de contabilidad y registro, de tal forma que finalmente todos ellos contaron con un juego de objetivos de rendimiento claramente cuantificados, con escalas medibles sobre las bases semanales, mensuales, trimestrales o anuales.
Su interés en la medición de la descripción de efectividad condujo a un rediseño fundamental de gran parte del sistema de contabilidad de la empresa, concentrado alrededor del control de los insumos. El sistema de medición del ejercido agresivamente por estos gerentes propició, además, un gran decremento en el costo directo de la mano de obra en sus divisiones asociadas.
Cómo se describe su propio trabajo
El trabajo que se espera que realice un gerente, o el comportamiento esperado de él, se puede describir de tres modos:
- Descripción del trabajo (enfoque en el comportamiento dentro del puesto)
- Descripción del puesto (enfoque en la estructura del puesto)
- Estándares de efectividad (enfoque en el rendimiento del puesto)
Es muy probable que el método de estándares de efectividad mejore la eficiencia gerencial; los otros dos métodos más bien tenderán a inhibirla.
Descripción del trabajo
El origen de muchos problemas alrededor de la efectividad se encuentra en la manera en que están escritas las descripciones del trabajo. Actualizar las extensas descripciones y programas, normalmente conduce a muy poco. Como Parkinson ha señalado, el último acto de una organización agonizante es editar un libro de reglas revisado y ampliamente aumentado. Esta observación es válida también para los programas que intentan escribir descripciones del trabajo.
Muchos, si no es que la mayor parte de los trabajos gerenciales, se definen en términos de sus insumos y sus requerimientos de conducta por frases tales como: “él planea”; “él organiza”; “él cataloga”. Naturalmente, los gerentes nunca se refieren a las descripciones de trabajo en esta forma; una vez hechas no son tan útiles como una guía de operación. A menudo inicialmente son propuestas por aquellos que quieren usar una técnica aparentemente científica para justificar un extenso cambio en diferencias salariales o un cambio en la estructura de la organización; también son frecuentemente una influencia negativa, puesto que las partes menos importantes del trabajo del gerente se enfocan al insumo y al comportamiento.
Es difícil, si no imposible, juzgar la efectividad gerencial observando sólo el comportamiento sobre la descripción del trabajo. El comportamiento debe evaluarse en cuanto a si es apropiado o no para los requerimientos del trabajo. Por ejemplo, estas cualidades que son importantes en algunos trabajos, en muchos otros pueden ser irrelevantes a la efectividad gerencial:
Usualmente puntual Toma decisiones rápidas
Contesta inmediatamente Hábil en relaciones públicas
Tiene un escritorio ordenado Buen escritor
Éstas generalmente dan un aire de efectividad aparente, sin importar el contexto en que se usan; sin embargo pueden o no conducir a la efectividad gerencial.
Charles Smith era un consultor independiente en Australia, con cuatro empleados; era el primero en llegar y el último en irse todos los días; virtualmente hacía de todo y en todas partes. En un negocio en el que usualmente había poca necesidad de decisiones inmediatas, él siempre las tomaba al segundo; “hazlo ahora” era su frase distintiva. Siendo muy inteligente, activo, optimista y agresivo, su insumo de trabajo era enorme. Su rotación de personal en un año, sin embargo, fue del 100 por ciento y algunas veces firmó contratos que no tenía posibilidades de cumplir. Cuando su negocio fracasó, cualquier observador ocasional bien pudiera haber dicho: “No fue por culpa de Charlie”, mostrando así la confusión entre las importantes diferencias de la efectividad aparente y la efectividad gerencial.
El gerente atrapado por una descripción del trabajo se reconoce fácilmente, prefiere:
Hacer las cosas bien, en lugar de hacer las cosas correctas
Resolver problemas, en lugar de producir alternativas creativas
Salvaguardar recursos, en lugar de optimizar la utilización de ellos
Continuar con los deberes, en lugar de obtener resultados
Disminuir costos, en lugar de incrementar las utilidades
Algunos gerentes enfocan el insumo de su trabajo, diciendo: “Yo dirijo 1,200 personas”, en lugar de hacerlo en términos del rendimiento, que sería: “Yo soy responsable de crecer del 6 al 10% anual, con cualquier producto que yo pueda fabricar con los recursos existentes”. El primero es el enfoque de la descripción del trabajo; el segundo, el enfoque de los estándares de efectividad.
Descripción del puesto
Algunas organizaciones tienen una predominancia hacia las descripciones que se enfocan al puesto del gerente en la organización: “Él reporta”; “él autoriza”; “él dirige”, “él tiene que ver con”, “él delega hacia”, “él aprueba”. Esta clase de descripción puede ser importante para los militares en tiempo de guerra, cuando se pueden cambiar las órdenes en segundos. Sin embargo en la industria, las descripciones de puesto enfocadas como ellos lo hacen (sobre la estructura), surgen de y refuerzan el estilo burocrático. Muchos militares y antiguos oficiales que participan en entrenamientos de efectividad gerencial, quedan sorprendidos al evidenciárseles su estilo burocrático y al darse cuenta que trabajan esencialmente basados en el sistema de descripciones del puesto con poca atención a los resultados.
Uno de esos oficiales, para ser exactos un general, era el director de un gran comando de la armada canadiense en tiempos de paz. Encontró que, en ejercicios de entrenamiento situacional, primero buscaba reglas que le guiaran y después aprobación de sus actos por su superior. Frecuentemente usaba “yo someto”, como preludio verbal a un argumento y existía poca duda de si su estilo era apropiado para su trabajo en tiempo de paz. En realidad no contaba con escalas del rendimiento real que lo guiaran, se encontraba sujeto a un estrecho control desde Ottawa; de hecho su trabajo era equivalente al de un director de un colegio técnico: mantener una empresa en marcha, la cual procesa reclutas novatos, los transforma en fuerza entrenada y después mejora este nivel de entrenamiento y aptitud hasta su retiro a la edad de 45 ó 50 años.
Las descripciones del puesto, sin estándares de efectividad y objetivos de rendimiento asociados a ellas, pueden mantener a un gerente dentro de una organización empresarial, sin que contribuya en ningún modo útil a la organización.
Efectividad personal
Las funciones de trabajo pobremente definidas pueden llevar a un énfasis en lo que podría ser llamado efectividad personal, esto más para satisfacer los objetivos personales que a los objetivos de la organización. Esto ocurre particularmente con hombres ambiciosos, en organizaciones que tienen definidas con claridad solamente unas cuantas medidas de efectividad de la gerencia. En general, las juntas con estos hombres se resuelven con agendas ocultas que operan bajo la superficie y que conducen a la toma de decisiones pobres.
En un laboratorio de estrategia corporativa de tres días, conducido para una firma de bienes de consumo, uno de los cuatro vicepresidentes presentes inició una serie de proposiciones para la reorganización y las argumentó con gran fuerza. Si bien todas tenían algún mérito, pronto se aclaró que como él las describía, muy probablemente no llevarían a mejorar la efectividad de la corporación. Otros miembros del equipo se dieron cuenta de que todas estas proposiciones estaban dirigidas, tal vez inconscientemente, a mejorar el poder y el prestigio del propio vicepresidente.
Este problema se discutió directamente durante varias horas y los miembros del equipo decidieron finalmente retirar su atención del mejoramiento de su efectividad personal para mejorar la efectividad gerencial y, por tanto, la efectividad total del equipo. La estructura del equipo se modificó aunque en armonía con las necesidades del mercado, de los clientes, de la competencia y de la organización, mas no con las necesidades personales.
¿Cuáles son sus estándares de efectividad?
¿Cómo está descrito su trabajo? ¿Está en términos del trabajo, del puesto o de la efectividad? ¿Cuáles son sus estándares de efectividad? ¿Cómo sabe usted cuándo está haciendo un buen trabajo?
Tal vez desee completar la siguiente afirmación, también podría pedir a sus subordinados hacer lo mismo para sus trabajos:
“Cuando me desempeño eficientemente, lo que sucede es…”
Algunas veces se presentan respuestas como éstas: “Cuando mi superior dice que mi trabajo le gusta”; “cuando no hay conflicto”; “cuando las cartas y peticiones se atienden inmediatamente”; “cuando tengo un buen día de trabajo”. Estas cinco respuestas pudieran no conducir a resultados de efectividad gerencial y no reflejar el rendimiento.
Tal vez necesite re-escribir las respuestas a las preguntas básicas varias veces, antes de que éstas le satisfagan; no se detenga, hágalo, pues los beneficios muy pronto se dejarán sentir.
Una primera versión de este artículo se publicó en la revista
Management Today en español, febrero de 1980; pp. 40-45.
