Planeación gerencial de las ideas a los hechos

Autor: Alejandro Serralde S.

“Pensamiento y realidad nunca llegan a ser la misma cosa”  ~George Soros

En la realización de la obra del hombre casi siempre ha existido una idea, un anhelo y trabajo. En una gran cantidad de casos, la realización ha sido fruto de la casualidad o del efecto de las circunstancias.

Hay una frase célebre que dice que la diferencia entre un profesional y un amateur es el éxito sostenido. De lo anterior se puede comenzar a reconocer que el solo anhelo rodeado de trabajo no es suficiente, sino que hace falta contar con un conjunto de decisiones fruto del análisis de la realidad, que ayuden a orientar la aplicación inteligente del esfuerzo; en esto consiste la planificación.

La inmensa mayoría de los managers suele tener una idea de rumbo, una pasión, un compromiso, pero si no cuentan con un plan, no tienen nada.

La Planeación gerencial, para dar un fruto valioso requiere que se siga un proceso riguroso, inteligentemente vertebrado, que al final se habrá de convertir en una útil herramienta que sirva para orquestar la aplicación de talento y recursos en todas las opciones que se han elegido para favorecer el logro del estado deseado.

En la experiencia del grupo de consultores al cual pertenezco, son cuatro las etapas del proceso de la Planeación gerencial orgánica:

1. Identificación de qué se quiere lograr
2. Determinación de cuánto y cuándo se quiere lograr (Fijación de Objetivos)
3. Selección de las estrategias para facilitar el logro
4. Diseño de las acciones para asegurar que las estrategias cumplan su función

Identificación de qué se quiere lograr

El universo de la acción humana tiene una bóveda enorme y casi ilimitada que se extiende perimetralmente a 360°, lo que significa que son prácticamente infinitos los campos de la realización. Es sin embargo cierto, que la realización humana necesita arrancar desde la plataforma de la realidad, esa que está delimitada por la capacidad de logro, por el poder de logro y por los recursos reales para apoyarlo.

En la realidad de las personas que se desempeñan como managers, es decir personas que reciben una paga profesional para asegurar un logro específico, resulta muy necesario acotar lo siguiente:

• ¿Qué resultados específicos es viable obtener en la posición de responsabilidad que ocupa la persona?
• ¿Cuál autoridad real tiene esa persona para influir en los factores determinantes del logro (Áreas de Autoridad)?
• ¿Qué aptitud gerencial tiene para manejar solventemente los factores determinantes del logro?
• ¿Cómo medir puntual y concretamente el logro obtenido?

Definición de los Resultados Específicos

Generalmente las organizaciones preparan las llamadas Descripciones de Puesto (Job Description) para delimitar los alcances de responsabilidad y autoridad del titular. Es bien sabido que éstas contienen el conjunto de actividades que describen lo que la persona debe hacer en su puesto, pero difícilmente especifican lo que debe lograr. Por ejemplo, un Director de Recursos Humanos suele ser responsable de:

1. Escribir políticas de personal
2. Diseñar planes de remuneración para la atracción y retención de talento
3. Asegurar una selección confiable de talento
4. Diseñar planes de desarrollo y formación para respaldar el crecimiento de la gente
5. Controlar el uso adecuado de los recursos presupuestales
6. Cuidar el ambiente de trabajo para contar con un clima laboral apropiado

Ante un conjunto de responsabilidades como estas, el proceso de fijación de objetivos corre el riesgo de quedar inmerso en la subjetividad y, de paso, el riesgo de organizar la aplicación del esfuerzo en una serie de tareas, de las cuales no sabemos si se pueda derivar valor añadido.

De acuerdo con la metodología propuesta por los consultores de W. J. Reddin, este riesgo puede eliminarse mediante la elaboración de la Descripción de Puestos por Resultados (Job Effectiveness Description) que permite conocer los impactos que debe producir toda acción concertada en beneficio de los resultados de la organización. Elaborando sobre la lista de responsabilidades anterior, escrita en términos de actividades, a continuación presento la descripción del puesto por resultados del Director de Recursos Humanos, acompañada de sus métodos de medición o indicadores.

• Cultura de Empresa (porcentaje de casos dentro de las políticas de empresa)
• Remuneración Competitiva (Ranking en el sector, porcentaje de Talento Clave Perdido por razones económicas)
• Capital Humano (porcentaje de personal que cubre el 100% de los requerimientos)
• Efectividad Directiva (porcentaje de personal elegible para una promoción)
• Productividad Organizacional (Euros de Ventas Totales per cápita)
• Clima Organizacional (Tendencia del desempeño, Índice de siniestralidad, Ausentismo)

La lista anterior tiene la peculiaridad de presentar con mayor claridad qué es lo que se quiere lograr, razón por la cual la determinación de cuánto se quiere conseguir, resulta más fácil.

Áreas de Autoridad

Con el objeto de facilitar el proceso de fijación de objetivos, se requiere definir cuál es la autoridad que la persona tiene sobre cada resultado específico, elemento primordial para predeterminar si existe una capacidad real de influencia en beneficio de los resultados. Cuando esta condición no se da, llega a ocurrir que la persona ha asumido una responsabilidad sin que tenga la fuerza ni los recursos para conseguir lo que se busca, creando la posibilidad de comenzar a inventar razones por las cuales no se da el avance, o bien tratando de replantear los objetivos porque la adversidad no permite lograr el nivel esperado de logro.

La definición de la autoridad se consigue mejor cuando a partir de cada resultado específico se define lo que solemos llamar las Áreas de Autoridad que establecen puntualmente los asuntos sobre los que el ocupante del puesto tiene realmente facultad de decisión.

Aptitud Gerencial

Una causa frecuente del desempeño gerencial pobre la constituye la falta de reconocimiento del grado en que la persona cubre los requerimientos gerenciales de su posición. Estos requerimientos gerenciales están determinados por el tipo de tareas que a la persona le toca supervisar, así como también el tipo de personas a quienes debe impulsar. Por ejemplo, se tendrán tareas que requieren un control sistemático para el cual la disciplina en la aplicación de la normatividad y de los sistemas administrativos, son un componente esencial del éxito; o bien, tareas en las que cuidar el nivel de dominio de conocimientos y destrezas viene a ser determinante; como también tareas en las que es necesario que quien dirige establezca continuamente normas de desempeño y dirija puntualmente cada una de las iniciativas para asegurar que la ejecución se realice dentro del cauce esperado. 

Existe una herramienta denominada Perfil de Requerimientos Gerenciales que presenta en detalle los tipos de requerimientos para una posición gerencial específica, mismos que son cotejados con otra herramienta que reporta el grado de dominio que la persona tiene sobre ese tipo de destrezas: el Diagnóstico de la Efectividad Gerencial. La determinación de la aptitud gerencial también puede realizarse con técnicas de retroalimentación.

Cómo medir puntual y concretamente el logro

Todo resultado de la acción gerencial debe tener registro, pues de lo contrario se está a expensas de la percepción o apreciación de unos cuantos. Para un adecuado control de la capacidad de logro, tanto mejor que podamos verificar qué ha ocurrido, cómo ha ocurrido y si esto se parece a lo que se estaba esperando. Una falla sistemática del mundo gerencial consiste en la elaboración de explicaciones sobre la falta de logro del resultado, provocado frecuentemente por la falta de claridad acerca de lo que se espera.

Con la finalidad de atajar de raíz este tipo de fallas, se sugiere que los métodos de medición reúnan los siguientes atributos:

• Registrable – En algún punto de los registros de la operación debe quedar constancia de la ocurrencia del resultado; por ejemplo, el volumen de ventas de una empresa queda registrado en el monto de las facturas y en el monto de los pagos de estas facturas; la siniestralidad de un área o departamento queda registrada en el reporte del evento y en la orden de atención médica. La rentabilidad del negocio en un periodo determinado, queda consignado en el reporte de la cuenta de resultados.
• Mensurable – La medida ha de ser tan concreta como se mide la superficie, por ejemplo en metros cuadrados, hectáreas, acres; o como se mide el volumen en mililitros; o la distancia en millas o kilómetros. La rentabilidad se puede medir en la tasa de retorno de la inversión, o bien, en términos de EBITDA; la rotación de personal en términos del % del personal en relación con el número total del plantel que abandonó la empresa; la cuota de mercado, en términos del la proporción porcentual de tamaño del mercado cubierto con nuestros productos o servicios.
• Comprobable – El resultado en cuestión ha tenido una ocurrencia que permite la verificación por medio del cotejo físico del logro obtenido. Por ejemplo, la verificación del avance ganado en el valor percibido de una marca, podrá realizarse a través de los índices reales de preferencia de nuestro producto por encima de otros productos y no solamente a través de resultados de encuestas. Otro ejemplo, la comprobación de una disminución del gasto a través del reporte de gastos en comparación con el presupuesto de operación.
• Graficable – Cada resultado a cargo de del responsable ha de poder reportarse en ambiente gráfico, ya sea por medio de líneas dentro de ejes cartesianos; gráficos de barras o histogramas, relacionando variables con tiempo, lugar, personas, etc.; gráficos tipo tarta (pie) o cualquier otro tipo de representación gráfica que dé cuenta del estado real del resultado, en relación con el objetivo esperado.
• Fijación de objetivos

La determinación de cuánto y cuándo se quiere lograr es la etapa del proceso que determinará tanto el monto del logro, como el nivel de efectividad.

La fijación de objetivos, si bien es un acto aspiracional, debe ser un acto de sensatez racional, ya que en el objetivo confluyen la necesidad de logro en bien de la organización y, al mismo tiempo, el compromiso de la persona con el objetivo concertado. Conociendo que las áreas de resultados clave indican qué se quiere lograr y los métodos de medición señalan cómo se va a verificar la ocurrencia del resultado, la fijación de objetivos consiste en declarar cuánto se quiere lograr en qué fecha.

Para esto, es útil reconocer en primer lugar cuánto de ese resultado requieren las metas estratégicas de la organización, y por otro lado, de qué tamaño puede ser mi compromiso tomando en cuenta los logros recientes en ese rubro, o bien, tomando en cuenta mi capacidad de realización si se trata de un resultado en el que por primera vez se pondrá a prueba el compromiso de logro.

Por ejemplo, obsérvese la aplicación de estos criterios:

O también se puede expresar el objetivo de la siguiente manera:

Es cierto que los objetivos deben ser retadores y alcanzables, así como estar dentro de los límites de responsabilidad de la persona; asimismo deben ser relevantes para las necesidades de la organización. 

Selección de estrategias

La consecución de un objetivo depende de una serie de acciones y condiciones que necesitan entramarse para aumentar la probabilidad de ocurrencia. Es decir, un resultado como su nombre lo sugiere, es lo que deviene de una sucesión de eventos que han de ocurrir en un tiempo predeterminado. Ese es el espíritu de los objetivos.

El acto de selección de estrategias tiene tanta relevancia o más que la misma fijación de objetivos, ya que de él depende, en una proporción muy elevada, la posibilidad de logro. 

Una de las razones más frecuentes por las que los objetivos no se logran, es el efecto de lo inesperado, la aparición de contingencias para las cuales no se tiene un plan preconcebido, impulsando de esta manera a la improvisación, al ataque desordenado, al accionar errático.

Resulta inteligente entonces analizar cuáles son las condiciones necesarias para que un resultado ocurra, función que puede lograrse mediante la aplicación metódica del diagrama causa-efecto. También puede conseguirse un efecto favorable en la selección de estrategias mediante la identificación de los principales obstáculos o barreras que serían capaces de impedir la ocurrencia del resultado esperado.

Con el conocimiento de esto, encontrar soluciones para eliminar las barreras es elegir una estrategia en particular que tendrá un efecto favorecedor.  Por ejemplo, veamos el caso de un objetivo de aumento de rentabilidad a dos dígitos en una empresa de bienes de producción.  Al hacer el análisis de los posibles obstáculos se obtuvo lo siguiente:

Área de efectividad: Rentabilidad

Objetivo: Alcanzar una rentabilidad de dos dígitos durante el presente año

De este conjunto de ideas se eligieron las que aparecen en negrillas, resultando la solución que es elaborar un Plan de Productividad como la primera estrategia para respaldar el logro del objetivo que es Rentabilidad de dos dígitos. Conforme a este enfoque, cada objetivo puede y debe estar respaldado por varias estrategias.

Diseño de las acciones clave

Las acciones clave son el conjunto de pasos secuenciales que ayudan a poner en marcha una estrategia en particular, en beneficio del objetivo; se desarrollan a partir de la lógica de negocios de la persona a cargo de la planeación. De cada estrategia es posible entonces derivar un conjunto de acciones clave que es el que ordenará la aplicación del esfuerzo en el tiempo, consiguiéndose de esta manera una alineación entre el trabajo cotidiano y la creación de condiciones para favorecer la ocurrencia del resultado establecido en el objetivo.

Aprovechando el ejemplo anterior donde derivamos la estrategia Plan de Productividad, presento a continuación el conjunto de acciones clave que se han elegido.

Este conjunto de acciones clave se puede descomponer todavía en acciones más específicas, hasta llegar a un punto de expresión que facilite organizar el esfuerzo e identificar a los responsables y los recursos necesarios para la ejecución. 

Un plan sin recursos es un plan muerto…

El proceso de planeación descrito se ajusta a la noción de la planeación orgánica, que permite identificar los reductos por donde debe fluir la energía necesaria para la conversión de ideas en hechos.

*Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional

y Presidente de la firma Reddin Consultants.