¿Objetivos sin plan?… está soñando

William J. Reddin

• La planeación no es un agregado al trabajo del gerente, es su trabajo.
• La única dificultad de la planeación es hacer que los gerentes se ocupen de ella.
• Los gerentes deben lograr que se hagan las cosas correctamente. Para ello han de hacer las cosas correctas, y la planeación les ayuda a descubrir cuáles son estas cosas.

La planeación no es un agregado al trabajo del gerente. De hecho es la única forma de gobernar. Aquellos ejecutivos que dicen no tener tiempo para planear, son quienes nunca pueden organizarse en forma adecuada. Van de un lado para otro disponiendo y señalando, de manera que en su unidad o departamento siempre reina el desconcierto. Por eso se dice que la administración efectiva no es otra cosa que una gerencia firme con énfasis en la planeación.
Ciertamente, para cualquier objetivo debe existir un plan y un programa. De lo contrario los objetivos pueden considerarse como meros sueños. De hecho, los planes son sólo declaraciones anticipadas de lo que ha de realizarse, por lo cual implican compromiso, y el programa no es otra cosa que un plan calendarizado. En cambio, sin planes, los gerentes se extravían entre sus dizque objetivos, que de ser alcanzados de seguro eran demasiado poco ambiciosos y su logro casual.
Para identificar la mejor ruta hacia el objetivo hace falta el plan, y en su elaboración es necesario que los gerentes se sienten y piensen. Tal vez por eso sean tan temidos o tal vez sea uno de los mayores beneficios que la planeación efectiva conlleva: incrementa el tiempo que el gerente emplea en pensar y disminuye su tiempo de hacer. De esta manera el cerebro sustituye a los músculos y se reducen las probabilidades de crisis a medida que se prevén más eventualidades. Y como las actividades clave han sido decididas y acordadas por anticipado, de manera que nadie tenga que recibir constantes recordatorios para realizarlas, el trabajo pendiente se reduce al mínimo.
Los planes pueden incluir desde algunos pasos secuenciales muy simples, hasta un detalle bastante complejo de los objetivos. Mientras que la determinación y aprobación de estos últimos es responsabilidad del superior y el gerente involucrado, los planes son compromiso exclusivo del propio gerente. Sólo él es responsable de que su plan conduzca al logro de sus objetivos. Pero si uno de ellos puede ser alcanzado sin plan, entonces podemos decir que no era objetivo sino predicción. Y a los gerentes no se les paga por permitir que ocurran sus predicciones; para eso no se necesitan gerentes. Se les paga por calcular alternativas futuras por cualquier método consistente, seleccionar alguna de ellas según criterios igualmente consistentes, definir los objetivos y trabajar para alcanzarlos según un plan.
OBJETIVO: Incrementar en la empresa la demanda de utilización de la computadora en un 60% para final del año.

Plan (actividades):

• Descubrir a través de una investigación por qué los usuarios actuales no utilizan más el servicio.
• Investigar por qué algunos no utilizan el servicio en absoluto.
• Preparar un bosquejo de mi análisis del problema y nuestras propuestas de cómo aumentar el uso de tales instalaciones.
• Distribuir esta información a usuarios y no usuarios.
• Conducir una junta de un día para discutir el bosquejo y obtener el consenso sobre los métodos de mejoramiento.
• Implementar las propuestas emanadas de las juntas.

Redes de actividades

Cuando la cantidad de actividades o eventos supera un número de, digamos 10 ó 12, es útil elaborar una red de actividades. Como siempre, la idea básica es muy simple: implica unir números que representan actividades con flechas que muestran las relaciones secuenciales de las mismas. El diagrama de una combinación específica de actividades y flechas se conoce generalmente como diagrama de flechas o red de actividades y el concepto no es nada nuevo, aunque sí muy ilustrativo. De hecho esta modalidad de planeación tan simple es de enorme utilidad tanto para los gerentes como para quienes no lo son, pues al emplearla se visualiza con gran claridad el trabajo y se acorta considerablemente el tiempo para alcanzar objetivos. Y el tiempo siempre es dinero.
Sin embargo, con excepción hecha de aquellos (casi siempre ingenieros) que tienen que ver con proyectos constructivos complejos, los otros se resisten a planear porque tienen severas dudas sobre algunas de las siguientes cuestiones:

• ¿Qué tan amplia o detallada debe ser la actividad?
• ¿Es mejor trabajar de atrás hacia adelante, partiendo del objetivo, o al revés?
• ¿Cuál actividad debe preceder a cuál otra?
• ¿Cuáles actividades pueden ser concurrentes?
• ¿Para cuáles existen limitaciones de tiempo?
• ¿Cuáles tiene un lapso fijo?
• ¿Qué actividades da lo mismo que se realicen antes o después?
• ¿Cuáles son suficientemente similares como para agruparlas?

La técnica y la enseñanza han llegado hasta un punto de desarrollo tal, que un gerente puede aprender planeación por Ruta Crítica, Retrospectiva, Aproximación de Pronósticos, Análisis de Áreas de Efectividad, etc., en un plazo no mayor de cinco días. Aunque algunos dirán que tienen suficiente con lo que saben, por mi parte quisiera señalar que, no importa cuál sea el caso, si poseen elementos suficientes o no, la dificultad de la planeación para los gerentes es que simplemente no les da la gana llevarla a cabo.

Quienes no planean su trabajo, invariablemente asumen o pretenden asumir que todas las actividades en relación con un objetivo son secuenciales. De tal suerte, esperan a terminar una actividad para comenzar la siguiente. Como el carpintero aquel a quien faltaba un brazo, que sólo podía asir una cosa a la vez. Contando con la herramienta necesaria, nunca podía clavar un clavo: lo detenía, luego lo saltaba para tomar el martillo, y el clavo, mientras tanto, se caía. Si hubiese tenido sus dos brazos, podría haber iniciado el trabajo de ambas actividades en forma simultánea y logrado la consecución de su objetivo. Sé bien que el ejemplo es un tanto simple y amañado, pero ilustra a la perfección algo que sucede mucho con el trabajo gerencial: muchos gerentes actúan exactamente igual porque piensan que de lo contrario su trabajo puede complicarse demasiado, y eso les asusta. Por eso… un asunto a la vez.

Cualidades de un buen plan

Un buen plan debe poseer objetivos claros, actividades igualmente claras para cada objetivo, secuencia perfectamente definida y puntos en los cuales sea posible verificar el progreso. A medida que obtenga mayor experiencia en planeación y adquiera los conocimientos específicos necesarios, aumentará su habilidad para satisfacer estos requerimientos con cada plan que elabore.

Algunos planes fallan

Si un plan no conduce al logro del objetivo, es que falló en su implementación o en su concepción misma. Por lo general se puede decir que los planes fallan por uno de tres motivos: algo se omitió, algo se consideró de más, o no se anticiparon las actividades de otros. He aquí una lista breve de por qué falla la planeación:

• No se lleva a cabo.
• Se abrevia demasiado la lista de actividades.
• No se reconoce que para muchos objetivos hay actividades simultáneas.
• El planeador queda tan fascinado con su plan, que se olvida de los objetivos.
• No se lleva a cabo una revisión concienzuda del plan cuando no se alcanza el objetivo.
• Se omiten actividades clave.
• No se consideran actividades de otros que pueden obstaculizar el plan.
• No se verifica el progreso.
• Las actividades se definen con vaguedad.
• No se programa el plan.

Sin plan ni programa, los objetivos son predicciones, esperanzas o sueños. El plan y el programa les dan realidad y a la vez crean el compromiso de lograrlos.

Pero los gerentes se siguen resistiendo a planear, como si fuera una actividad agregada a su trabajo, para la cual no han destinado tiempo. A la larga, esta actitud redunda en su propio perjuicio; aunque se dan cuenta de que de todas maneras hay que lograr que se haga el trabajo para llegar a los objetivos, prefieren hacerlo a su manera. Los resultados negativos no se hacen esperar, y todavía se sorprenden los gerentes de que así sea, y tratan de justificarse aduciendo precisamente a alguna de las razones señaladas en la lista anterior, como si esto les liberara de la responsabilidad de los fracasos.

Cosas tan simples como las anteriores diferencian a los gerentes efectivos de los no efectivos. En un país como México, donde la necesidad de ejecutivos capaces es cada vez más creciente, los gerentes o aspirantes a ocupar puestos de mando deberían incluir estas minucias en sus planes de desarrollo profesional. Porque si alguien cree que puede llegar a la cúspide de la organización sin un plan bien delineado, permítame decirle ¡está soñando!.

Artículo publicado en la revista
Management Today en español, septiembre de 1980; pp. 30-33.