William J. Reddin
El autor estudió Psicología y Economía en la Universidad de New Brunswick, Administración de Empresas en la Universidad de Harvard y cursos de post-grado en el MIT de Massachusetts. Ha escrito libros traducidos a más de 10 idiomas, diseñado más de 40 instrumentos de Desarrollo Gerencial y diagnosticado el estilo gerencial de más de 60,000 gerentes.
La mayoría de las compañías tienen, o dicen tener, un organigrama. Algunos gerentes de dichas compañías podrán admitir que como no han visto el organigrama en varios años, es probable que no esté actualizado. Un organigrama es la espléndida red de líneas y cuadros que formaliza la visión gerencial de una estructura corporativa y por tanto, coloca a cada gerente en su sitio. Esa es, en teoría, la función de un organigrama. Lo que lleva a cabo en la práctica es, definitivamente mucho menos.
Siempre han existido opiniones contrarias sobre cómo diseñar un organigrama y posteriormente sobre cómo usarlo. Lo único en lo que se han puesto de acuerdo es que, un organigrama es necesario porque demuestra que la organización se toma en serio, y está preparada para exponerse públicamente. Yo en lo personal, estoy convencido de que un organigrama es algo acrónico y una amenaza para la eficiencia organizacional.
El peligro potencial de los organigramas consiste en que: 1) Al planear su desarrollo gerencial, la alta gerencia puede estar observando detalladamente un organigrama, en lugar de investigar lo que realmente está sucediendo en la compañía. 2) Que su mera existencia provoca y simboliza el innato deseo de los gerentes por mantener su status quo, perpetuando una debilidad organizacional en una época en que lo que se necesita es una nueva forma de pensar.
Un punto de vista
Lo que un organigrama refleja, depende mucho del punto desde donde es visto. El empresario no soporta verlo porque representa una inhibición a su particular estilo gerencial. El administrador, por otro lado, lo admira porque lo provee de instrumentos pulcros y predecibles para alcanzar sus objetivos aunque signifique el restringir a su compañía de las formas más excitantes de crecimiento.
Por su naturaleza, el organigrama no debe ser otra cosa que “una instantánea” de lo que ocurre en la empresa en un momento dado, y el intentar forzar los cambios en el trabajo y en el personal en ese formato inflexible, convertirá al organigrama en un instrumento dinámico y regulador, en lugar de darle la importancia pasiva que toda instantánea debe tener. Este “congelante” organizacional, si es tomado seriamente puede frustrar cualquier esfuerzo por señalar las líneas de comunicación y toma de decisiones tan necesarias a las condiciones actuales de los negocios, y probará un conflicto con los principios básicos del desarrollo gerencial.
Angustia
Desde un punto de vista psicoanalítico, el organigrama es una defensa contra la angustia. Cuando se formaliza una organización, se está defendiendo lo que se cree que son sus partes más débiles. Al observar con cuidado un organigrama, se puede uno dar cuenta de lo que la gerencia realmente teme: un excesivo número de relaciones interpersonales, gente reportando a dos cabezas, etc.
Líneas
Si nos limitamos a llenar los cuadros únicamente, el organigrama será un instrumento útil; el problema comienza cuando tratamos de unir dichos cuadros con líneas, ya que cuál es el significado de esas líneas: ¿Que existe un canal de comunicación? ¿Que una persona gana más dinero que otra? ¿Que la producción de uno, son los resultados de otro? Algunos administradores han tratado de resolver el problema diseñando los organigramas en forma diferente (círculos o matrices), pero el problema continúa. Tal vez la única solución sería aceptar sus limitaciones y conformarnos con los cuadros sin líneas de conexión.
Relaciones
¿Pueden las situaciones reales de una organización reflejarse sobre papel? Es un ejercicio peligroso y erróneo, desde el punto de vista de la teoría gerencial, el crear una impresión idónea del tipo de organización, que los gerentes creen tener (y tal vez necesiten), pero no tienen.
La interrelación entre los cuadros depende mucho de las personalidades y habilidades de los individuos. El hecho de que los cuadros del Sr. A y el Sr. B estén en un mismo nivel, no necesariamente significa que influyen por igual en el éxito y desarrollo de su organización. Si a los gerentes se les pudiera medir de esa forma, la situación podría ser más “controlable”, pero en la realidad, probablemente se estarían exagerando los talentos de unos y frustrando a otros. Definitivamente un organigrama no puede contar la historia ni los factores intangibles que existen detrás de cada personalidad. La gente que aboga por los organigramas, son por lo general, personas que desean situaciones estructuradas y, por lo tanto, los más resistentes al cambio.
La variable más grande es el poder, y no hay organigrama que la refleje. ¿Dónde están los hombres con la habilidad y el deseo de ampliar sus responsabilidades y sus relaciones con otros hombres? Tal vez la forma de producir organigramas más flexibles, sería sobreponiendo al organigrama básico, los significados específicos de cada puesto. Si esto fuera posible, ojalá lo hiciéramos con respecto al poder, ya que esto en sí, induciría un cambio, pues tendría que ser lo suficientemente flexible para enmarcar las capacidades de los hombres que ocupan los puestos. El problema estriba en que muchas personas se preocupan de cubrir un puesto, en lugar de proporcionar a la función, del poder y la influencia que le diera su antiguo ocupante. ¡Las organizaciones cambian, aunque no cambien los organigramas!
Obsolescencia
¿Significa todo esto que han pasado los días en que el organigrama era necesario? La respuesta depende de la compañía que lo usa. En algunas circunstancias un organigrama puede ser útil (y tal vez hasta necesario) pero no, si los gerentes insisten en seguir recurriendo a él, cuando la organización ya ha cambiado. Hoy más que nunca, las compañías requieren de flexibilidad, esto es, aceptar los cambios en todos los niveles. Uno de los factores más esenciales es “el libre flujo de poder”. La creación de un ambiente gerencial, en donde las decisiones sean tomadas en el área adecuada y no simplemente “donde siempre se han tomado”.
Lo primero, es decir lo que realmente se espera de una estructura formal de la organización. Si alguien dice que es para describir adecuadamente la relación existente, será necesario preguntarle tres cosas: ¿Acaso no lo saben ya? ¿A quién le interesaría ver tales descripciones, si no a los interesados?, y a propósito, ¿de qué relaciones estamos hablando?
Creo sinceramente, que las buenas organizaciones no requieren de organigramas. Saben a dónde quieren ir y, constantemente se esfuerzan por lograrlo.
Artículo publicado en la revista
Management Today en español, septiembre de 1975; pp. 18-19, 58.
