En mecánica cuando se aplica energía para producir un movimiento, es factible medir el rendimiento verificando si lo conseguido es igual a lo esperado. Por ejemplo, cuantos watts para conseguir cuántas revoluciones por minuto. De la medición es posible derivar objetivos de mejora.
En sistemas humanos ocurre lo mismo, aún cuando los hábitos para medir el rendimiento de la energía humana no están bien difundidos ni asimilados. La dificultad de la medición deviene de la falta de criterios para conmensurar el rendimiento esperado.
Es común que en las organizaciones se cuente con cuadros de responsabilidades que una persona debe de cubrir con un buen desempeño y si lo obtenido es idéntico a lo esperado podemos presumir que ha habido eficiencia.
El alto desempeño debe ir más allá de la eficiencia, para centrarse en la efectividad. Por ejemplo, ¿habiendo cubierto las responsabilidades del puesto se produjo un mayor valor agregado para la empresa?. Honestamente, el fin de toda organización es generar riqueza y ello viene de la multiplicación de los factores del trabajo. Toda posición en la organización debe ser capaz de agregar valor a la manera de un mejor aprovechamiento de los recursos, mayor productividad, mayores ahorros, significativa reducción del tiempo de ciclo de las operaciones unitarias, en suma, la gestación de procesos que sean capaces de optimizar el beneficio.
El alto desempeño tiene que ver con la contribución relativa de cada persona para la optimización del beneficio. Con el enfoque de efectividad del modelo Reddin se definen las áreas de resultados clave de cada posición en la organización y se establecen los resultados esperados u objetivos smart y posteriormente se mide qué proporción de estos resultados ha sido posible conseguir.
En ocasiones el resultado obtenido es menor porque falta conocimiento técnico o bien faltan habilidades.
Definir áreas de resultados, fijar objetivos smart y alinear conocimientos y destrezas gerenciales es la ruta para el alto desempeño.
* Alejandro Serralde S.
