W.J. Reddin
Es raro que un comité de trabajo logre hacer algo más que perder el tiempo. Y esto de debe a que, generalmente, sus objetivos conscientes difieren de las motivaciones inconscientes que lo mueven. Apoyándose en teorías desarrolladas durante investigaciones previas, Bill Reddin demuestra cómo pueden los comités diagnosticar las causas de su propia incompetencia.
¿Cómo conseguir que un comité de trabajo o equipo de gerentes tome decisiones óptimas? No es fácil: los esfuerzos que realizan los comités en pos de una decisión tienden a producir conductas paradójicas que acaban, precisamente, por obstruir el paso a las decisiones. Sin embargo, a pesar de ello, la finalidad de todo comité de trabajo consiste en tomar decisiones que reflejen las mejores ideas de cada integrante y gocen del apoyo de todos.
Cualquiera que posea un mínimo de experiencia en el campo de los negocios, reconocerá que los grupos, equipos y comités de trabajo resultan siendo muchos menos efectivos de lo que se espera de ellos. ¿Será que el trabajo en equipo de nivel superior no es más que una ilusión? ¿Será que, simple y llanamente, algunas personas son incompatibles? Obviamente, ninguno de estos planteamientos ofrece una explicación satisfactoria de lo que es el fenómeno del fracaso de los grupos.
Primero, es necesario hacer un diagnóstico del problema. Y ningún comité o grupo se encuentra en condiciones de corregir sus propios errores hasta que no aprende a reconocerlos. De acuerdo con investigaciones realizadas por el psicoanalista británico W.R. Bion en torno a grupos terapéuticos, existen cuatro tipos de conducta grupal: la evasión, la dependencia, el combate y el apareamiento (véase el siguiente cuadro). Y estos patrones conductuales corresponden a los cuatro estilos de mando inefectivos básicos descritos en artículos anteriores y empleados actualmente como referencia durante las asesorías gerenciales: el estilo desertor (con conducta evasiva) el misionero (con conducta de dependencia), el autócrata (con conducta combativa) y el de transacción (con conducta de apareamiento).
Cuadro 1
Clasificación de W.R. Bion en torno a la mentalidad de los grupos
Los cuatro tipos de conducta grupal descritos en el presente artículo corresponden a la clasificación que propuso el doctor W.R. Bion como resultado del trabajo que realizó en la Clínica Tavistock con grupos de carácter terapéutico. A raíz de sus observaciones el doctor Bion concluyó que la “mentalidad de grupo” se fundamenta en las “expectativas básicas” que guardan sus integrantes con respecto a su finalidad.
De acuerdo con la expectativa de “evasión o combate”, el grupo se reúne con el fin de defenderse de un peligro inminente o de atacar a un enemigo. Esta expectativa constituye la base de los comités desertores (con conducta evasiva) y de los comités autocráticos (con conducta combativa), respectivamente. Por otra parte, los grupos que se dividen en pares denotan una expectativa de apareamiento, la cual, según el doctor Bion, presenta un sustrato sexual y constituye la motivación subyacente de los comités de transacción. Por último, los grupos que se reúnen con la expectativa de depender, buscan la seguridad en algún individuo que permita a los integrantes apoyarse contra él. Este es el caso de los comités misioneros.
Grosso modo, el doctor Bion sugiere que siempre existen motivaciones inconscientes en los grupos toda vez que las personas se reúnen con una finalidad determinada, y que, generalmente, tales motivaciones chocan con los objetivos fijados conscientemente. Esto, a menudo, genera frustración e ineficiencia en el trabajo de los comités en los negocios.
Los comités de trabajo que rechazan su tarea
Los comités o equipos de trabajo con carácter desertor o evasivo, tienden a rechazar la tarea que se les ha encomendado; rechazo éste que se manifiesta de varias maneras: los integrantes se abstraen; se producen lapsos de silencio prolongados; algunos asistentes comienzan a contar chistes; cada individuo espera que sea otro quien actúe; el ambiente se carga de humor sardónico; y los participantes evocan temas relacionados con su tarea pero abstractos, a fin de aparentar que se está trabajando.
La deserción en los comités se expresa de varias formas: como resistencia a ideas novedosas, como omisión de determinados aspectos del problema bajo consideración, o como discurso inaudible. A través de estos métodos, el mismo equipo obstaculiza el cumplimiento de su quehacer. Basta con una mirada rápida alrededor de la sala de juntas para identificar el grado de deserción existente en el grupo, pues esa expresión de rechazo se manifiesta más que ninguna otra en la conducta verbal: los asistentes se abstraen mirando hacia fuera por la ventana, se distraen haciendo garabatos, se inclinan hacia atrás en sus sillas, y alejan sus asientos de la mesa de trabajo. Así pues, es evidente que ningún grupo es capaz de trabajar con los asientos colocados en la forma que los disponen los equipos de tipo desertor.
El iniciar tarde las sesiones, el tomar largos descansos de café y el concluir las reuniones antes de lo programado, son, todas, acciones que apuntan hacia el mismo problema básico de la deserción. Ahora bien, los comités de este tipo intentan disimular su rechazo mediante planteamientos tales como: “busquemos a un líder”, “nombremos a un secretario de actas”, “esto no nos incumbe”, “yo nunca pedí meterme en esto” y “nuestro grupo es diferente”.
Sin planearlo, algunos comités conducen a uno o más de sus miembros a la deserción por descartar las ideas de sus integrantes a la ligera. Es importante que tanto los equipos como los individuos aprendan cómo decir “no” correctamente, cómo advertir a los asistentes que están procediendo inadecuadamente. Aquellos comités que cortan a dos o tres de sus miembros desde el inicio de las discusiones, acaban por fracasar en su trabajo.
La dominación en los grupos
Los comités o grupos de trabajo de tipo misionero, o dependiente, tienden a inclinarse ante cualquier influencia que se ejerce sobre ellos. Esta puede provenir, por ejemplo, de un integrante fuerte que toma las riendas del grupo mientras los demás se someten a él dócilmente. Los comités misioneros consideran que su papel radica esencialmente en apoyar cualquier acción del líder relacionada directa o indirectamente con sus integrantes. En consecuencia, si el líder desea fijar límites en el horario, esto se cumple; o si el líder desea que hable Juan, habla Juan.
El equipo misionero no equivale necesariamente a un conjunto de personas con un “sí” permanente en los labios: si uno de sus integrantes dice que “no”, entonces, todos dicen “no”. Ahora bien, cuando no surge un líder en su seno, este tipo de comité permanece pasivo y busca orientación en el exterior, frecuentemente en reglamentos o procedimientos existentes o imaginarios.
A los grupos misioneros les encanta que hablen todos los asistentes: se escuchan todas las ideas –sean buenas o no– y sus miembros casi nunca discrepan entre sí. De hecho, éstos consideran que sus grupos son los mejores por la forma armoniosa en que llevan a cabo su cometido. Según ellos, el conflicto es una condición humana despreciable, y es imposible desarrollar buenas ideas en grupos donde difieren entre sí los puntos de vista de los participantes.
Generalmente, los equipos misioneros son trabajadores y se esfuerzan por acatar los reglamentos a fin de cumplir con su tarea de la mejor manera. Sin embargo, al observarlos detenidamente, se constata que, en realidad, su principal preocupación consiste en evitar “hacer olas”. Nadie pone en peligro las relaciones afectivas en el grupo por llegar a una decisión bien fundada. Con el objeto de no herir susceptibilidades, se toman acuerdos rápidamente y se suavizan las áreas ásperas de discusión, de modo que los conflictos subyacentes no irrumpan jamás.
Caracterizados por la ausencia de tensiones internas, los comités misioneros irradian un carácter relajado, feliz y complaciente. Pero, al mismo tiempo, carecen de incentivos necesarios para lograr un alto grado de rendimiento o para analizar sus propias debilidades. De hecho, lo que aparece como una gran cohesión entre sus integrantes, no es, en realidad, mas que una necesidad de reclinarse los unos contra los otros.
Merma en los resultados por la lucha de poder
Una baja producción es el resultado común de los comités de tipo autocrático, o combativo, en los cuales, por lo regular, se entabla una lucha por el poder −ya sea manifiesta o encubierta. Y esto genera, como consecuencia, un ambiente cargado en el grupo. A veces la lucha por el poder se refleja en acciones tales como propuestas de modificar los procedimientos, o en ataques irracionales contra los planteamientos de algún participante. Estos ataques provocan conductas defensivas entre los asistentes, quienes tienden a reaccionar en una de dos formas: la retirada o el contra-ataque.
En ocasiones, los comités autocráticos buscan a chivos expiatorios ya sea dentro o fuera del grupo. Esto ocurre, generalmente, cuando el líder es demasiado poderoso para asestar sus ataques abiertamente (por ejemplo, cuando el líder es el mismo jefe de departamento). La persona elegida como chivo expiatorio suele ser o bien un integrante poco participativo o bien un individuo con características semejantes a las del líder, facilitando, así ya sea su desplazamiento o manifestaciones de agresión en su contra, respectivamente. Las características personales comunes al líder y al chivo expiatorio pueden ser incontables e incluir su modo de ser, su voz y sus antecedentes culturales.
El grupo autocrático siempre busca a un enemigo, ya sea al interior de sí mismo o al exterior, bajo la forma de otro comité. Y la hostilidad que lo distingue suele manifestarse también en sus interacciones con otros grupos. En pequeñas dosis, la tensión que genera este tipo de equipo pudiera conducir a altos niveles de desempeño; sin embargo, por lo regular, ésta termina siendo abrumadora.
La lucha permanente por el poder es uno de los rasgos predominantes de los equipos autocráticos. Aquel o aquellos que pugnan por obtener el mando son fácilmente identificables, pues: hablan demasiado, disienten vigorosamente, atraen la comunicación hacia sí, se sientan a la cabeza de la mesa, al frente del grupo o en lugares prominentes, hacen planteamientos tales como: “nombremos a un líder” y se ofrecen como voluntarios para el puesto de secretario, comenzando por tomar notas de papel o en el pizarrón.
Es precisamente en el papel de secretario que resultan más nocivos para el comité quienes persiguen el liderazgo. Se requiere de una habilidad especial para ser secretario sin dirigir, ya que el ocupante de este cargo puede controlar al equipo simplemente con dejar de escuchar o de escribir las intervenciones con las que él discrepa. Además, la mayoría de los integrantes de un grupo tiende a enfocar sus declaraciones directamente al secretario a fin de asegurar que se registren sus ideas, eliminándose así, el intercambio de agudezas hacia el interior del grupo. Por consiguiente, el secretario –quien, a veces, así lo planea inconscientemente ya que a este tipo de persona le gusta mandar– es quien controla al equipo.
Camarillas y subgrupos comienzan a perfilarse a medida que los protagonistas de la lucha por el poder buscan conquistarlo y ganarse el apoyo de adeptos. Así pues, sin resolver primero la lucha por el poder, ningún equipo podrá jamás alcanzar un consenso.
Las conciliaciones
Los comités conciliadores con conducta de transacción se mueven de acuerdo con dos impulsos distintos, es decir, pretenden realizar dos cosas simultáneamente, se preocupan por algo más que por la tarea que les incumbe. Y esta preocupación velada constituye lo que se denomina su “agenda oculta”.
Frecuentemente, las agendas ocultas son consecuencia de las motivaciones o los deseos de algunos de los miembros del grupo. Por ejemplo, un comité puede estar debatiendo las ventajas de implantar un nuevo sistema de contabilidad, mientras que, bajo la superficie de esta tarea manifiesta, está componiendo un problema subyacente; a saber: ¿quién recibirá el crédito por el nuevo sistema? o ¿quién explicará a los subordinados por qué se rechazaron sus ideas?
Las agendas ocultas tienden a obstaculizar la tarea del grupo o, al menos, afectan la forma en que ésta se lleva a cabo. Ellas pueden ser promovidas por un individuo en particular o por varios participantes. Obviamente, la intensidad con la que una agenda oculta obstruye el buen desempeño de un grupo radica en la cantidad de individuos involucrados y la importancia que ellos le adjudican.
Cómo analizar su propia conducta
Mientras los equipos desarrollan más la habilidad de diagnosticar y analizar su propia conducta, menos se conforman éstos con explicaciones superficiales en torno a los fenómenos sociales que caracterizan a los grupos de trabajo. Al contrario, los equipos que desarrollan este tipo de habilidad se esfuerzan por explorar a fondo y hacer frente a las verdaderas causas –y no sólo a los síntomas– de la conducta grupal.
Si a usted le interesa investigar tales causas, pídales a todos los miembros del comité en que participa que revisen la conducta que presentaron como equipo en una de sus últimas reuniones. Plantéense las siguientes interrogantes:
- ¿Cuáles son los principales problemas que obstruyen nuestros esfuerzos por trabajar juntos?
- ¿En cuáles áreas de discusión baja el nivel de nuestro desempeño?
- ¿Estamos aprovechando de manera óptima todos los recursos que ofrece nuestro grupo?
- ¿Son nuestras decisiones las mejores posibles?
- ¿Pueden otros equipos trabajar mejor que nosotros? ¿Por qué?
- ¿Se exploran todos los asuntos a tratar con la profundidad requerida?
- ¿Funciona nuestro equipo con un máximo de eficiencia?
- ¿Cuáles son los obstáculos que debe superar nuestro equipo?
Pídale a sus compañeros que escriban sus respuestas individualmente y, luego, léalas ante el grupo. Posteriormente analicen entre todos cada serie de respuestas de acuerdo con los siete factores que intervienen en el funcionamiento de todo comité de trabajo: finalidad, intervenciones, atención, desacuerdo, liderazgo, decisión y evaluación. La matriz expuesta en el Cuadro 2 le ayudará a identificar el tipo de comité o grupo al que usted pertenece. Con base en esta información, su comité podrá comenzar a desarrollar su verdadero potencial de trabajo.
Artículo publicado en la revista
Management Today en español, abril de 1989; pp. 7-13.
