Laurence J. Peter nació en Canadá y estudió pedagogía en la Universidad del Estado de Washington. Ha sido psicólogo educativo, instructor para prisioneros, orientador y asesor. Por otra parte, Raymond Hull, nacido en Inglaterra y radicado en Columbia Británica desde 1947, ha escrito múltiples obras para televisión y teatro, así como artículos para revistas prominentes.
Además escribió un libro acerca del principio enunciado por Laurence J. Peter, pues éste había alcanzado un nivel dentro de la jerarquía universitaria en el que ¡ya no podía hacer nada en este sentido!
Esto es comprensible a los jerarquiólogos (aquellos que estudian a las jerarquías) a partir del mismo Principio de Laurence J. Peter. Basado en el análisis de cientos de casos de incompetencia en organizaciones que se encuentran en todas partes, el Principio de Laurence J.Peter afirma que “en todas las jerarquías, todos los empleados tienden a ascender a su nivel de incompetencia”; y esto es válido para cualquier tipo de organización.
El Principio de Laurence J. Peter supone una búsqueda constante de alto desempeño. Por lo tanto, las personas competentes en su trabajo son promovidas de modo que su desempeño sea aún mejor. De acuerdo con su nivel de competencia en cada nuevo puesto, estas personas van calificando para promociones sucesivas a puestos cada vez más elevados en la jerarquía hasta que llegan a uno que sobrepasa sus habilidades y, por ende, su desempeño no amerita ya más promociones. Este es, pues, su nivel de incompetencia.
A condición de que existan los dos factores siguientes: suficientes categorías en la jerarquía para poder otorgar promociones y suficiente tiempo para moverse a través de ellas, todo empleado asciende a y permanece en su nivel de incompetencia.
El Corolario de Peter sostiene que “eventualmente todos los puestos tienden a ser ocupados por empleados incompetentes para cumplir con sus obligaciones”. Al fin y al cabo todos los empleados logran la Meseta de Laurence J. Peter, en la cual su Cociente de Promoción (CF) es cero.
Entonces ¿cómo se realiza el trabajo? Este se lleva a cabo por aquellas personas que todavía no alcanzan su nivel de incompetencia. Ocasionalmente se dan casos de “competencia en la cumbre”, en los que competentes presidentes de empresas o victoriosos comandantes aún no han tenido tiempo para alcanzar su nivel de incompetencia.
Frecuentemente estas personas se mueven lateralmente o a otra área cuya jerarquía les permite lograr un nivel de incompetencia inaccesible para ellas en el área anterior. Generalmente las estructuras piramidales clásicas divididas horizontalmente por una barrera de clases resultan ser más eficientes que las jerarquías sin clases o igualitarias: muchos empleados permanecen debajo de la barrera de clase, incapaces de ascender lo suficiente como para alcanzar su nivel de incompetencia.
Estos recorren toda su carrera realizando tareas que pueden desempeñar adecuadamente. Arriba de la barrera de clase, la cúspide de la pirámide se estrecha rápidamente, manteniendo debajo de su nivel de incompetencia a muchas personas que entran en la organización por tener la oportunidad de iniciar en un punto elevado de la jerarquía. La aplicación de pruebas de aptitudes a candidatos a promoción no fomenta de hecho la eficiencia; lo que se logra, más bien, es que las personas examinadas alcancen más rápidamente su nivel de incompetencia.
Los dos principales métodos para acelerar el proceso de promoción al nivel de incompetencia son: Tirar y Empujar. El primero se refiere a “la relación –ya sea de sangre, matrimonio o amistad– que existe entre un empleado y otra persona que se encuentra arriba de él en la jerarquía”.
El segundo se manifiesta por lo regular como un interés anormal en el entrenamiento y la autosuperación en general. La pregunta que se plantea entonces es: ¿Cuál de los dos métodos es el más efectivo? Se suele sobreestimar la fuerza del Empujar. Normalmente ésta es vencida por la presión ejercida hacia abajo por el factor Antigüedad. Desde luego el método Tirar permanece relativamente inalterado por esto: de donde se deriva la siguiente máxima: “Nunca Empujes cuando puedes Tirar”.
Los no jerarquiólogos resultan a menudo engañados por aparentes excepciones al Principio de Laurence J. Peter. Por ejemplo, se puede pensar equivocadamente que el ser “botado hacia arriba” o a los lados, a otro puesto con un título más largo y en un edificio alejado contradice al Principio de Peter. Sin embargo, éste sólo aplica a verdaderas promociones, es decir, a partir de un nivel de competencia, mientras que los dos casos citados son en realidad pseudo-promociones entre niveles de incompetencia.
Otro error se refiere a la noción de triunfo. Se dice que “nada triunfa como el triunfo”. Sin embargo, la jerarquiología demuestra que nada fracasa como el triunfo. De hecho, lo que comúnmente se denomina “triunfo” es reconocido por los jerarquiólogos como “colocación final”.
Los susodichos males del triunfo, tales como las úlceras, colitis, insomnio, dermatitis e impotencia sexual constituyen el Síndrome de la Colocación Final, característico de aquellas personas que están trabajando más allá de su nivel de competencia.
Evidentemente, cuanto más antigua es la jerarquía, menos útil es el trabajo que se realiza; inclusive, a la larga, se puede llegar a un punto en el que ningún trabajo útil de ninguna índole se realiza (como en el caso de la coma injelitis abordada por Parkinson – véase el número de abril de 1983, sección Clásicos de la Gerencia, Management Today en español).
La teoría de Parkinson mantiene que, a medida que se expande el trabajo para llenar todo el tiempo disponible, se nombran más oficiales subordinados, quienes a su vez, al entrar en la organización necesariamente expanden más el trabajo, y así sucesivamente.
El resultado de este proceso es la expansión jerárquica. Por otra parte, el Principio de Laurence J. Peter demuestra que la expansión se debe a una verdadera lucha en pos de la eficiencia. Quienes alcanzan su nivel de incompetencia buscan desesperadamente cualquier medio para superar su insuficiencia y, como último recurso, nombran más personal, con la esperanza de que esto ayude a resolver el problema. Así pues, no existe una relación directa entre el tamaño del personal y la cantidad de trabajo útil realizado.
Referencia bibliográfica
Peter, L.J., y Hull, R., “The Peter Principle”, William Morrow, 1969.
Artículo publicado en la revista Management Today en español
Sección “Clásicos de la Gerencia”, septiembre de 1986, pp 47 – 48.
