La gestión del cambio: una visión orgánica

¿Qué es la gestión del cambio?

La gestión del cambio se refiere al proceso de planificar, dirigir y controlar los esfuerzos necesarios para adaptar una organización a nuevas circunstancias. Esto puede incluir cambios en la estructura organizativa, procesos de trabajo, tecnología o cultura empresarial. La gestión del cambio se enfoca en minimizar la resistencia al cambio, maximizar la adopción y asegurar resultados positivos para la organización y sus empleados.

Importancia de la gestión del cambio

1. Aumento de la adaptabilidad: En un entorno empresarial en constante evolución, la adaptabilidad es esencial. La gestión del cambio ayuda a las organizaciones a desarrollar una mentalidad y una cultura de adaptación, lo que les permite responder rápidamente a las demandas del mercado y aprovechar nuevas oportunidades.
2. Mejora del rendimiento: Los cambios bien gestionados pueden tener un impacto significativo en el rendimiento empresarial. Al implementar nuevas estrategias, procesos y tecnologías de manera eficiente, las organizaciones pueden optimizar sus operaciones y alcanzar niveles más altos de eficacia y productividad.
3. Gestión de la resistencia al cambio: La resistencia al cambio es natural y puede obstaculizar los esfuerzos de transformación. La gestión del cambio ayuda a identificar y abordar las preocupaciones y resistencias de los empleados, fomentando la participación activa y generando un mayor compromiso con el cambio propuesto.
4. Cultura empresarial sólida: La gestión del cambio puede impulsar una cultura empresarial sólida y positiva. Al involucrar a los empleados en el proceso de cambio y comunicar de manera efectiva los beneficios y la visión del cambio, se promueve una mayor cohesión y colaboración dentro de la organización.

Estrategias para una gestión del cambio exitosa

1. Comunicación clara y constante: La comunicación transparente es fundamental para la gestión del cambio. Es importante comunicar claramente los motivos del cambio, los beneficios esperados y los pasos a seguir. La comunicación debe ser bidireccional, fomentando la retroalimentación y abordando las inquietudes de los empleados.
2. Liderazgo comprometido: Los líderes desempeñan un papel crucial en la gestión del cambio. Deben demostrar un compromiso sólido y actuar como modelos a seguir durante el proceso de cambio. La confianza y el apoyo de los líderes ayudan a generar confianza y motivación entre los empleados.
3. Participación y capacitación de los empleados: Involucrar a los empleados en el proceso de cambio y brindarles oportunidades de capacitación ayuda a reducir la resistencia y a aumentar la adopción del cambio. Al empoderar a los empleados para que se conviertan en agentes de cambio, se promueve una mayor aceptación y compromiso.
4. Evaluación y ajuste continuo: La gestión del cambio es un proceso dinámico. Es importante evaluar regularmente el progreso y realizar ajustes según sea necesario. El aprendizaje continuo y la adaptación ayudan a mantener el impulso y a superar posibles obstáculos.

La gestión del cambio es esencial para el éxito empresarial en un entorno en constante evolución. Al abrazar el cambio y gestionarlo de manera efectiva, las organizaciones pueden fortalecer su adaptabilidad, mejorar su rendimiento y cultivar una cultura empresarial sólida. Recuerda que una gestión del cambio exitosa se basa en una comunicación clara, un liderazgo comprometido, la participación de los empleados y una evaluación continua.

Hoy día la necesidad de emprender cambios en las organizaciones para mejorar su capacidad de respuesta, es incuestionable. Los mercados cambian, las sociedades cambian, las personas cambiamos, pero ¿cómo hacer la dirección de los cambios, en lugar de vivir con la sensación de que son éstos los que nos arrollan?
Son muchas las organizaciones que han emprendido cambios en aras de la competitividad, sin embargo, son pocas las que han logrado derivar los frutos esperados. Sin duda la necesidad de cambio despierta incertidumbre, a veces temor, resistencia y no siempre resulta claro ¿qué cambiar o cuándo? ¿hacia dónde y cómo lograrlo?

El cambio en las organizaciones se ha relacionado frecuentemente con la necesidad de cambio en las personas. Conseguir que las personas modifiquen su forma de trabajar, su forma de actuar, llega a ser visto como el camino más viable para conseguir que la organización ofrezca nuevas respuestas al mercado. El cambio a través de las personas requiere normalmente, el desarrollo de nuevas conductas y nuevas destrezas. Pero ¿cuáles nuevas conductas o destrezas se han de desarrollar?

La mayoría de los proponentes del cambio organizacional a través de las personas sugieren modelos a seguir, esto es, una descripción de las nuevas conductas o destrezas que es necesario adoptar para conducir mejor las condiciones del entorno. Entre ellos, hay quienes sugieren un conjunto de hábitos a desarrollar, o una serie de características para ser excelente, otros describen los pasos hacia el éxito o la adopción de una gama de valores, etc.

Aún cuando hemos visto a muchas organizaciones seguir dichos dictados, pocas han probado éxito con dichos enfoques. Desde mi punto de vista llegan a provocar el síndrome de “La llave del éxito” que consiste en modelar “las” conductas que pretendemos nos lleven al éxito, como si fueran recetas o pasos a seguir, o peor aún, como si fueran las respuestas que “idealmente” una persona habría de generar.

Es común que la tendencia a la idealización de dichas propuestas, genere una discriminación a todo aquello que no coincide con los rasgos propuestos. Por ejemplo el enfoque de valores llega a sugerir que quien no coincida con los valores de la organización quede fuera; los dictados de la inteligencia emocional sugiere que sean las emociones las que rijan las acciones de los individuos incluso por encima de la inteligencia racional; los que proponen el trabajo en equipo o las decisiones participativas como modelo, tienden a minimizar la aportación que realizan los expertos en decisiones individuales.

Se induce a la adopción de normas de actuación y a la segregación o exclusión de las que no son semejantes.
Estos enfoques tarde que temprano llevan a la rigidez pues sugieren que un modelo de actuación por amplio que sea, será suficiente para responder a los cambiantes desafíos del mercado y del entorno de influencia.

Hemos visto numerosas organizaciones que han decidido conducir sus esfuerzos de cambio apoyados en estos enfoques, sin traducirse en un aumento de la competitividad o una mejoría en la capacidad de respuesta hacia su entorno de influencia. La adopción del trabajo en equipo como fórmula, la gerencia participativa como “ideal”, ha provocado en las organizaciones lo mismo avances, que pérdidas cuantiosas de tiempo y esfuerzo que se traducen en respuestas débiles a los mercados.
La adopción de los hábitos de Covey no ha demostrado un consecuente aumento de la competitividad. Los modelos de competencias que sugieren planteamientos fijos, es decir estáticos, tienen el riesgo de correr con la misma suerte.

Cada día el mercado cuestiona nuestros modelos de actuación. Lo que hacíamos antes, no alcanza para responder a los desafíos del entorno actual, caracterizado por una mayor inestabilidad, velocidad de cambio e incertidumbre. No cabe duda que los modelos de actuación que adoptamos, cualesquiera que estos sean, se ven continuamente rebasados por la dinámica del entorno.

La limitación que ofrecen estos enfoques de cambio, no está necesariamente en el contenido, sino en la idealización. Nadie puede dudar del beneficio de incorporar la percepción emocional y acciones encaminadas a desarrollarla, sin embargo, pretender que esta es “la” mejor vía para responder a la realidad, es una idealización. Pensemos en un juez que se conmueve por la pena del delincuente y se deja guiar por dichas emociones. Le será muy difícil ser justo. Me parece que varios de estos enfoques de cambio se quedan cortos al considerar la “forma” de la conducta, es decir, la forma de la acción, sin poner atención a la consecuencia, sin dar importancia al impacto.

Reddin, propone que una persona sea capaz de utilizar una variedad de enfoques para responder a los desafíos de su trabajo, es decir, que los integrantes de una organización puedan adoptar las conductas que cada situación necesita y se valore el impacto logrado. Así, hay momentos en que la participación en las decisiones enriquece los resultados, en otras ocasiones es una sola persona la que puede tomar la mejor decisión. Hay un gran poder en un manejo emocional cuando el trabajo depende de la creatividad de las personas, en contraste, el control y la necesidad de seguir las normas al pie de la letra produce en condiciones estables, aseguramiento de los resultados.

William James Reddin sugiere que la conducta ha de inspirarse en el impacto que se desea conseguir. Con ello, la conducta ha de cambiarse cada vez que no se logra el propósito. Provee un marco teórico, “La teoría 3D” que distingue cuatro diferentes estilos o conductas que pueden valorarse en términos de sus impactos dando pie a ocho conductas: cuatro más efectivas y cuatro menos efectivas.

Así, cuando una persona usa sus emociones en un momento donde el desarrollo de las personas es central, consigue el impacto esperado pero, si usa emociones en un momento en que no se requiere esto, el impacto es de menor efectividad.

Cuando una persona tiene claro qué es lo que desea lograr, la necesidad de cambio se vuelve muy concreta, pues cada vez que no logra lo propuesto, ha de cambiar de enfoque hasta conseguirlo. El trabajo orientado a resultados ayuda a resolver una de las grandes interrogantes del cambio ¿cuándo cambiar?, cuya respuesta es: cada vez que no se logra el propósito.
Así, una de las estrategias para la gestión del cambio que sugerimos es que cada persona tenga claridad de propósito dentro de la organización, esto es, claridad sobre la contribución individual a los resultados totales (LIGA Artículo Áreas de Efectividad).

Para operar por resultados se requiere la capacidad para adoptar una gama de conductas a fin de hacer frente a una variedad de situaciones, a esto llamamos flexibilidad. Una persona flexible es capaz de incorporar nuevas ideas y nuevos enfoques de trabajo continuamente y probarlos por su impacto, esta capacidad de cambio pone a prueba sus ideas y sus preconcepciones y lleva a un desafío constante de los propios límites. Es claro que las personas flexibles no se rigen por “la forma” de la conducta, no son los modelos los que rigen su proceder, sino que la orientación a resultados es lo que inspira su acción.

Reddin presenta una propuesta para ayudar a guiar el cambio de las personas hacia la flexibilidad: sugiere que una persona habrá de aumentar su capacidad para reconocer con objetividad los factores presentes en cada situación pues dichos elementos proveen las claves para decidir cuál conducta adoptar.

Así por ejemplo, si para lograr un resultado es necesario interactuar con un colega, será necesario reconocer cómo es mi colega para decidir cómo ejercer una influencia. Tratándose de una persona muy dependiente, ofrecer una conducta directiva, indicarle qué vamos a hacer y cómo; si en cambio se trata de una persona que no tolera las órdenes de otros, venderle mis ideas como si fueran de él puede ser un camino adecuado.

Pensemos en el trabajo de un contador que se dedica a validar y registrar datos en un sistema de información que produce la información financiera. Para desempeñar dicho trabajo con efectividad, es necesario que la persona sea muy detallista, no tolere desviaciones, sea muy preciso, exacto y disciplinado. En contraste el trabajo de un publicista requiere imaginación, creatividad, capacidad comunicacional. La naturaleza de las tareas demanda la adopción de conductas específicas y una persona ha de desarrollar la sensibilidad para darse cuenta de dichas diferencias.

El desarrollo de la flexibilidad requiere entonces un trabajo sistemático que permita aumentar la percepción, esto es, conseguir una mayor capacidad de lectura de los elementos que están presentes en cada situación (LIGA Diagnóstico Situacional).

En suma, el cambio de los individuos en una organización, ha de sustentarse en estrategias que favorezcan: la claridad de propósito, el desarrollo de una mentalidad orientada a resultados, el aumento de la flexibilidad y de la perceptividad (LIGA Seminario 3D).

Sin embargo, las organizaciones no están compuestas únicamente por personas, sino por personas organizadas. No produce el mismo efecto organizar a las mismas personas de una u otra manera. Por ejemplo hay algunas que organizan la responsabilidad por funciones, donde cada área es responsable de una parte de las tareas por especialidad, por ejemplo la producción está separada de la comercialización, hay un área encargada de las finanzas, otra de los recursos humanos, otra más de los sistemas etc.
En otros casos el trabajo se organiza por procesos, en cuyo caso, vemos personas que producen y venden, integradas en un mismo proceso de servicio al cliente o, procesos de innovación que integran personas de marketing e ingeniería, etc.

El Instituto Tavistock de Londres ha demostrado a través de una variedad de estudios, la influencia de la estructuración de las tareas en la conducta humana, así hay personas que responden diferente cuando su trabajo se rediseña o cuando los procesos de interacción entre puestos se redefine. Hemos visto surgir estrategias de cambio organizacional centradas en la estructuración, algunas muy antiguas como la administración científica de Taylor que proponía mejorar la respuesta de la organización haciendo una descripción de la secuencia de tareas más apropiada, consiguiendo que la persona se adaptara a ellas; otras más recientes como la reingeniería que promueve migrar de la estructuración por funciones a la estructuración por procesos; la instalación de ERP´s como SAP o People Soft propone generar una mejor respuesta producto de la automatización de los flujos de procesos.

Pienso que para cambiar a una organización, es indispensable dar coherencia a las estrategias de cambio a través de las personas con los cambios en la estructuración de las tareas. La estructura se convierte en un disparador o reforzador de ciertas conductas; así, es posible que se emprenda un proceso de cambio para desarrollar la flexibilidad en los individuos pero, si no viene acompañado de una flexibilización en la distribución del poder, la rigidez será la conducta prevaleciente, por más intención y energía que las personas pongan. Esto ha ocurrido a muchas organizaciones que emprenden cambios para propiciar el surgimiento de otras actitudes pero que no acompañan dichos esfuerzos con un cuestionamiento profundo de la distribución de las responsabilidades y del poder.

Reddin propone dar a la estructura desde el origen, una orientación a resultados, es decir, que las responsabilidades se describan en función de los resultados que el ocupante de cada puesto debe producir, que dichos resultados sean mensurables y que se alineen horizontal y verticalmente (LIGA Alineación de Áreas de Efectividad) para evitar sobre-posición o responsabilidades sin dueño. Adicionalmente dotar a cada posición de la cuota de autoridad necesaria para respaldar dichos resultados.

Las estrategias de alineación de las responsabilidades de cada puesto de la organización producen cambios muy significativos: al alinearse verticalmente, se asegura que el esfuerzo aplicado por cada persona para producir sus resultados, contribuya al logro de los resultados de su superior y en consecuencia aporta a los resultados estratégicos; al alinearse horizontalmente, las responsabilidades quedan bien delimitadas con lo que puede verificarse quién está siendo más efectivo o quién está afectando a los resultados de conjunto; al alinear la autoridad con la responsabilidad, se crean condiciones para la toma de decisiones.

Una estructuración centrada en resultados, refuerza la necesidad de cambio y el desarrollo de la flexibilidad, así cada vez que no se consiguen los resultados esperados, cada persona sabrá que necesita emprender cambios en su percepción y/o en su conducta y si aún así, los resultados no se consiguen, queda la alternativa de modificar la estructuración de las tareas hasta lograr el impacto.

Cuando una persona no logra sistemáticamente los resultados que se esperan de ella, es posible cambiarla de puesto a uno donde sus capacidades sean más necesarias. Así, las estrategias de alineación de las responsabilidades, han de acompañarse con estrategias para la alineación persona-puesto, es decir, conseguir que cada posición se encuentre ocupada por una persona que cuenta con las destrezas o que tiene las aptitudes para desarrollarlas.
Las estrategias de cambio a través de la estructura ofrecen alternativas muy interesantes y prácticas: orientar a resultados la responsabilidad, alinear horizontal y verticalmente, alinear la autoridad con la responsabilidad y alinear la persona y el puesto.
Sin embargo, la estructuración de las responsabilidades en términos de resultados, ha de surgir del proceso de agregación de valor que se da en forma natural en dicha organización, en vez de surgir de un modelo ideal de estructuración de las responsabilidades. A cada tipo de organización le es coherente una definición estructural particular, le pertenece su propia solución estructural.
Adicionalmente, las metas estratégicas se modifican cada vez que se replantea la visión del negocio o se deciden objetivos estratégicos distintos, lo que se traduce en la necesidad de replantear las responsabilidades. Quiere decir que la estructura debe cambiar o afinarse cada vez que hay un cambio en el planteamiento estratégico, así, la estructura ha de ser un instrumento de la estrategia y no al revés.

El proceso de cambio estructural no termina, ha de convertirse en un hábito, en una destreza organizacional.
Por último, es mi interés referirme a las estrategias de cambio que trascienden el cambio de las personas y el cambio a través de la estructura y que sin embargo son necesarias para dar impulso a la creación de futuro. Ante la velocidad de cambio del entorno y de los mercados, es claro que una organización ha de cambiar, sin embargo, ¿qué tan profundos deben ser los cambios? ¿Cuál es el límite de las estrategias de cambio descritas anteriormente?

Podemos mencionar un gran número de organizaciones que se mantuvieron en posiciones de liderazgo durante muchos años, contando con una visión muy bien determinada que les dio rumbo y foco; que se empeñaron en contar con la mejor gente, los mejores sistemas, la estructuración más capaz.

Sin embargo, son muchos los casos en que simplemente el entorno o el mercado dejó de requerir dichas cosas o hubo otros que generaron productos sustitutos como ocurrió con los faxes y el telefax, la aparición de los CD´s sustituyendo a los discos de 33, la penetración de las computadoras personales en los negocios, por mencionar algunas; provocando la desaparición da algunos líderes o una merma en su posición de liderazgo.

Hoy día, parece inevitable que para subsistir o trascender, para construir el futuro deseado, los integrantes de la organización han de ser suficientemente abiertos e inteligentes para descubrir cómo moverse en un entorno que cambia constantemente, ser más sensibles a las necesidades de sus usuarios, tener un profundo conocimiento de las acciones de la competencia, identificar el impacto que tendrá el surgimiento de nuevas tecnologías en su mercado, los efectos que produce la globalización, etc. y con ello inspirar una nueva razón para su existencia.

No todas las personas que dirigen una organización se han mostrado suficientemente abiertas para emprender cambios así de profundos, sólo unas cuantas han conseguido deshacerse de viejas ideas sobre la contribución que la organización puede hacer en el mercado o en su entorno de influencia, cayendo en la obsolescencia o generando respuestas que el mercado ya no necesita.

El cambio en la visión de la organización consiste en redefinir la razón de ser, cuestionar las necesidades de futuro y con ello dar rumbo a la voluntad de las personas en la organización. Consiste en transformar la esencia de la organización desde lo más profundo, creando opciones que no existen, en lugar de seguir a otros; consiste en reconocer qué nos hará mejores que otros y empeñar el esfuerzo de transformación hasta convertirnos en ello.

Esta ha de ser la inspiración de las estrategias de cambio en una organización, conseguir que nos convirtamos en la visión de futuro que nos hemos propuesto. A esto es a lo que llamo cambio orgánico.

* Lucía Rivera de la Parra es Actuaria matemática, egresada de la UNAM.
Especialista en estrategia de negocios y cambio organizacional,
consultora empresarial senior de la firma Reddin Consultants.