La flexibilidad para la competitividad global, se requiere en una época en la que la mejora continua sola ya no alcanza para dar soporte al liderazgo y en la que la mejora radical ha venido ganando velocidad en su propagación, la reflexión seguramente debe centrarse en los cambios que necesitan impulsarse en las organizaciones.
Es cierto que en la era de la globalización, la permanencia en los mercados significa un gran logro, pero no es suficiente; más aún, conservar una posición de liderazgo simplemente, puede resultar temerario. Las organizaciones en la “nueva economía” requieren trabajar incesantemente para aumentar la ventaja sobre sus seguidores, o bien, disminuir la distancia en relación con los líderes del momento. La competitividad es la prueba de las pruebas.
Una organización puede tener un cierto margen de “market share” igual o superior al de sus competidores, pero esto no es suficiente para la competitividad. Según los cánones de estrategia, la competitividad está compuesta del dominio de los siguientes factores:
- Participación relativa en el mercado
- Calidad de los productos y servicios
- Prestigio en el ámbito de influencia
- Productividad de la empresa
- Penetración de los canales de distribución
- Fuerza de la innovación
- Relaciones con la comunidad
- Relaciones con el gobierno
- Efectividad de la innovación
- Rentabilidad de la empresa
Entonces, la competitividad de una empresa viene a ser la síntesis de un conjunto de esfuerzos para asegurar el liderazgo. La rebanada de mercado puede estar fincada en ventajas diferenciales del producto o servicio, o también en la precisión del posicionamiento. Desde luego que la posición lograda en el mercado también resulta de la efectividad de comercialización y de la capacidad de respuesta de las áreas de producción.
Es necesario reconocer que la calidad de los productos y/o servicios arranca desde el diseño hasta el aseguramiento de los atributos de desempeño. Los productos o servicios que logran satisfacer sistemáticamente los requerimientos se convierten en un motivo de fidelidad y en el consecuente prestigio, que se refuerza con la atención personalizada y la garantía aparece un rendimiento subestándar. En el proceso de desplazamiento de productos y servicios, es necesario cultivar fórmulas para dar una cobertura geográfica tal que asegure su presencia en cualquier latitud. La flexibilidad organizacional y del liderazgo propician estos cambios para lograr competitividad global.
Peter F. Drucker sostiene que el liderazgo deviene de la innovación, y no tanto del volumen de ventas. La creación de soluciones, y los hallazgos de la investigación y el desarrollo son la vía. La concentración de partidas presupuestales en la innovación caracterizan a este factor.
Cuando se conjugan objetivos sociales con los objetivos utilitarios se da un importante valor a las relaciones con la comunidad, es decir que la empresa está interesada no solamente en desarrollar clientes, sino también en hacer llegar iniciativas que contribuyan a elevar el estándar de calidad de vida. Algunas empresas lo hacen en el terreno de lo cultural patrocinando a instituciones o eventos específicos, y también en el campo de la protección del medio ambiente.
Una empresa que está comprometida con su función socioeconómica tendrá muy clara también la importancia de mantener una acción proactiva para impulsar influencias hacia el marco regulatorio, en pos de transformaciones que propendan al bien común y el engrandecimiento de su obra. Los lanzamientos exitosos de nuevas soluciones a las necesidades del mercado califican dentro del llamado factor de la efectividad de la innovación. No todos los lanzamientos tienen el impacto esperado y con ello la competitividad sufre.
Concorde y las empresas virtuales basadas en la operación de la web ilustran bien este factor. El rendimiento sostenido de la inversión fija en juego, en niveles por encima de la de instrumentos financieros, representan la seguridad de que la empresa podrá mantenerse firme y próspera.
Puede advertirse que la flexibilidad para competitividad global es la resultante de un esfuerzo sistemático y bien orquestado para asegurar que todos estos factores respaldarán el liderazgo. Esto presupone la adecuada integración de los individuos a su organización y el adecuado liderazgo de los directivos orientados hacia el logro de la misión. Una organización puede tener un magnífico portafolio de productos y una ciencia empresarial ad hoc para destacarse en el mercado y aun así no ser competitiva. La razón reside en que probablemente no existe suficiente claridad acerca de los resultados vitales de los que depende la competitividad.
Una organización efectiva requiere claridad organizacional. Es frecuente encontrar organizaciones que realizan una serie de tareas por inercia que no ayudan a elevar la competitividad, o peor aún, que completan programas rutinarios sin que se cuestione la contribución relativa. Por ejemplo, recientemente una importante línea aérea, había recién concretado la revisión al contrato colectivo de trabajo con un paquete de aumentos que quedó en una posición intermedia entre la postura de la empresa y el sindicato. Al preguntar cuál sería el impacto de las nuevas condiciones contractuales en la competitividad de la empresa, el titular de la negociación dijo que esa consideración no había entrado en la planificación de la estrategia. Ahora los sobrecargos de esta aerolínea están muy satisfechos con su conquista mientras observan cómo ha quedado comprometido el futuro de su institución al no alcanzar los estándares de competitividad del mercado globalizado.
Las mismas prácticas gerenciales y empresariales llegan a ser rebasadas por el impacto de la globalización, obligando a incorporar nuevos enfoques y estándares de desempeño. Ahora bien, esto no tan fácilmente llega a implementarse.
La dificultad se nutre de la resistencia al cambio que lleva a individuos y organizaciones a retardar inconscientemente planes de cambio. Hay organizaciones que creen que con el solo hecho de haber adoptado los estándares dictados por la tecnología de información y de la gestión por competencias es suficiente para entrar a la alta competitividad, ignorando que el efecto conseguido se parece al del anciano que se tiñe el cabello y usa ropa de jovencito.
Muy frecuentemente nos topamos con organizaciones que han decidido instalar SAP para adquirir la velocidad de decisión que reclaman los tiempos y poder operar en tiempo real. Muy a menudo la instalación de esta ayuda informática resulta una tortura interminable. También frecuentemente las empresas que lo han conseguido obtienen la posibilidad de saber más rápido lo difícil de su situación, sin que el management esté preparado para responder con la flexibilidad que requiere el caso.
La flexibilidad para la competitividad global requiere primero la reinvención del negocio y una reconcepción de la estructura organizativa capaz de ligarse con un mercado y entorno continuamente cambiantes. La propuesta de Hammer ha sido mal interpretada y pésimamente implementada. En ningún lado de su propuesta aparece que la reingeniería es la reexpresión gráfica diferente de la misma burocracia, y mucho menos, que esto debe hacerse por encargo por gente ajena a la propia organización. Millones se han pagado a notables firmas de consultoría por la reexpresión de las burocracias que luego quedan automatizadas y vinculadas al e-business.
La flexibilidad comienza consiguiendo que los propios directivos reinventen su negocio. Para ello hace falta crear una nueva mentalidad con compromiso y entusiasmo. El reto es vencer la resistencia al cambio. Es esta labor la que la mayoría de las veces queda obviada, primero por ignorancia y después por falta de alternativas. Los consultores tradicionales siguen pensando que las nuevas ideas sólo deben implementarse cuando el camino apropiado para vencer la resistencia, consiste en lograr que los interesados adquieran el marco mental para buscar por sí mismos las nuevas ideas, y luego, construir las condiciones apropiadas para su implementación.
El Dr. William Reddin afirma que más importante que la elegancia del diseño es el compromiso con el mismo. La flexibilidad organizacional para la competitividad global, no puede venir sino de una nueva manera de hacer las cosas, lo que supone una nueva manera de pensarlo todo.
La educación en posgrados y cursillos especializados sola no es suficiente, hace falta el desaprendizaje y el reaprendizaje. Hace falta incorporar el pensamiento lateral, ese pensamiento no lineal que permite retar a la lógica de las cosas detrás de la que se esconde la resistencia. Cuando al interior de una organización aparecen argumentos sólidos y convincentes de que es mejor esperar al momento apropiado para iniciar un esfuerzo de cambio, aparece una forma elegante y tal vez inteligente de resistirse al cambio.
Esta y otras pueden estar siendo las manifestaciones que se viven al interior de la organización que le impiden ver con claridad que se están evadiendo de la necesidad de alcanzar la flexibilidad para la competitividad.
Algunas de las manifestaciones de la organización que se resiste al cambio son: demasiado apego a prácticas del pasado, cambios extraños, instantáneas sin anuncio previo, autoridad unidireccional muy pesada, manejo de conflictos por supresión o suavización, interacción pobre entre funciones, altos niveles de deserción, traumas operacionales frecuentes, rechazo de cambios en el ambiente de trabajo, poca credibilidad, poco interés en la efectividad de los colegas, poca franqueza (se habla a espaldas).
Las manifestaciones de flexibilidad por su parte pueden incluir: Compromiso con los resultados de la organización, evaluación basada en resultados y efectividad, alta velocidad de cambio en los sistemas y en los procedimientos operativos, entusiasmo por el trabajo, elevada comunicación interdepartamental, buen nivel de crítica con propósitos de mejoramiento, lealtad a 360°, elevada cultura informática, hábitos de desarrollo gerencial y organizacional, disposición para nuevas experiencias de aprendizaje, intolerancia hacia el estatus, apertura hacia la rotación gerencial, con regularidad aparece sangre nueva, se difunde la ciencia del negocio en todas direcciones.
Una revisión a estas condiciones con una disposición crítica ayudará a comenzar a crear consciencia acerca de qué tan rígida está la mente del directivo y qué tanto está la organización. La globalización impone el cultivo de la competitividad; ésta se desarrolla mejor cuando se cuenta con flexibilidad organizacional. Empezar mañana puede resultar demasiado tarde.
Alejandro Serralde Solórzano es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma Reddin Consultants.
