La capacitación para el incremento de la productividad, requiere un trabajo objetivo de los profesionales de RH y de los directivo de la organización.
Toca ahora al hombre (y ya era justo) ser el centro de atención de los expertos en organizaciones, como pieza clave para el logro del incremento de productividad. Desde la posguerra han transcurrido varias bien marcadas etapas características de la preocupación de los hombres de empresa para obtener mejores resultados.
Así, a mediados de los 40, la principal orientación se enfocó en esquemas que proveyeron primordialmente seguridad al hombre en el trabajo; había concluido una larga época en la que todo era zozobra, ante las devastadoras consecuencias de la guerra, y lo que importaba entonces era crear una atmósfera de confianza, que permitiera la seguridad de poder planear los propios intereses del futuro.
Casi simultáneamente a este movimiento de la capacitación, se gestó la práctica de división de responsabilidades, mediante la cual se abandonó el viejo patrón de la centralización de decisiones, para el incremento de la productividad. De esta manera, los propietarios de las empresas dejaron en manos de empresarios profesionales (gerentes) parte de las responsabilidades vitales de sus organizaciones.
Como resultado inevitable fue preciso emprender una nueva práctica que permitiera cuantificar los logros de los nuevos responsables, lo que por consecuencia dio origen a la aparición de elaborados sistemas de medición y control, que se tradujeron finalmente en una pesada burocracia, si bien efectiva en sus inicios, asfixiante al final.
Todo en una organización giraba en torno a los sistemas y los esfuerzos solamente servían para mantenerlos vivos. Las empresas crecían, pero para mantener a los sistemas. Millares de consultores de empresas aparecieron y encontraron inagotables vetas de trabajo en el sagrado culto del diseño de sistemas, que consumía a los más para controlar a los menos.
Lógicamente, esta situación era difícil de sostenerse y así sobrevino la sacudida que, bajo planes de austeridad, cantidades importantes de personal tuvieron que ser despedidas, para poder resarcir a las empresas del alto costo que los sistemas imponían.
Y nuevamente vino la calma, persistiendo el afán de las empresas por acrecentar sus resultados, pero ahora en una forma más racional, contando con el personal mínimo necesario; y se hizo con un nuevo cambio de enfoque: la orientación hacia los productos tuvo que dejar su sitio a la orientación hacia el mercado.
Los especialistas de la mercadotecnia se convirtieron en corto tiempo en los rectores de los rumbos de las empresas. Todos los aparatos tenían un solo propósito: servir a las necesidades del mercado. Las empresas volvieron a crecer, pero ahora en proporción directa a las ventas y a la producción, en un equilibrio razonable.
Más tarde cambió notablemente la situación económica, política y social, como consecuencia entre otras cosas de la explosión tecnológica, la demográfica, la crisis de energéticos, la de los alimentos, etc., etc. Entró la era de la tecnología: mejores procesos de producción, equipos más veloces, más versátiles, más confiables; materiales y materias primas innovadoras, altamente tecnificadas. Fue preciso presentar fuerte lucha contra los impactos de la inflación, a través de productos más económicos, resultados de los avances tecnológicos.
Con el paso del tiempo han venido quedando secuelas indelebles de todas las etapas ya citadas. Prácticamente cualquier empresa moderna cuenta con planes de sueldos, salarios y compensaciones, que permiten seguridad para el futuro; hay división de responsabilidades, se cuenta con sistemas de medición y control, la orientación a los mercados es práctica de uso común, y no puede fallar la actualización tecnológica.
Una vez resueltos los problemas de seguridad, responsabilidad, estructura orgánica, mercadotecnia y tecnología, se presenta otro desafío: la dinámica social dentro de la empresa y su equilibrio con el entorno social. No solamente son importantes los factores técnicos y administrativos, ni la forma en que están estructurados los organigramas con las responsabilidades repartidas, sino que también lo son los fenómenos que se presentan por la interacción de los individuos, por la interacción de las subunidades sociales (departamentos, divisiones o áreas), así como por la interacción de toda la unidad social (empresa) con la entidad social (comunidad) a la cual sirve.
Estos fenómenos han creado más necesidades que deben acoplarse a través de la dirección efectiva, entre las que se incluyen como las más importantes: la toma de decisiones, la comunicación, el manejo de conflictos, el autodesarrollo y la obtención de resultados. La capacitación para el incremento de la productividad ha cobrado más y más importancia.
La preservación y el crecimiento de las fuentes de trabajo, permitiéndole al hombre su autodesarrollo, es el nuevo reto; la competitividad a través de equipos de hombres bien preparados, es la solución; la consolidación de empresas flexibles al cambio es el destino.
Pero hay quienes han asegurado que existen empresas resistentes al cambio. A decir verdad, pensamos que todas las organizaciones cambian; la única diferencia estriba en que unas lo hacen sin dirección, sin control, como consecuencia de un proceso osmótico, y otras cambian mediante un esquema preconcebido y racional, que involucra a todos los hombres desde el puesto superior hasta los puestos inferiores, con dirección preestablecida, orientada hacia un modelo de organización flexible, dentro de su propia filosofía y de sus propias creencias, con un valor central: el desarrollo del hombre, la capacitación para el incremento de la productividad.
Este último patrón de cambio se ha denominado Desarrollo Organizacional. Para unos tratadistas debe lograrse por medio del desarrollo gerencial, con apoyo en las ciencias del comportamiento humano, mientras que para otros el cambio debe lograrse a través de fórmulas sociológicas, modificando la fenomenología de los grupos, sin atender específicamente a los individuos. De las dos corrientes, la primera es la que ha mostrado avances más significativos dentro de las empresas, mientras que la segunda ha sido más eficaz en entidades masivas (colonias, estratos, pueblos, países, etc.).
Se plantea, pues, una nueva necesidad: la adecuación, definición o cambio de la cultura organizacional. Las organizaciones se han convertido en conjuntos con vida propia, expresión genuina, valores únicos y privativos, y la dirección de éstas demanda ahora un manejo más cuidadoso a la vez que desafiante. Es tiempo ya de abandonar el viejo patrón de dirección, representado por la liga autoridad-obediencia, para pasar a la nueva fórmula de dirección por la influencia.
Es preciso renunciar a las decisiones centralizadas para abordar las decisiones de grupo (equipo de trabajo), desechar la gerencia individualista para impulsar la gerencia participativa, en la que cada gerente sabe más que cualquier otro en un área específica, conformándose así un equipo de conocimientos que funciona con efectos de sinergia.
Entre las herramientas más efectivas para la adquisición de estas nuevas fórmulas, conocimientos y habilidades, se cuentan a la capacitación y al desarrollo de recursos humanos. La primera está dirigida fundamentalmente al incremento de conocimientos y el segundo principalmente al aumento de habilidades, amplitud de percepción y auto aprovechamiento del potencial propio.
Hoy en día hay muchas firmas operando en el campo de la capacitación y desarrollo de recursos humanos y se ha llegado a un punto de alta competencia. Prácticamente toda empresa organizada cuenta con departamentos de capacitación de recursos humanos y abundan temas, tópicos, juegos, simulacros y seminarios, para ser impartidos.
Se ha empezado a ver a la capacitación y al desarrollo de recursos humanos como una necesidad de sobrevivencia de las empresas, por un lado, y como un nuevo campo de negocios por otro.
El fin que se persigue ahora es noble: el hombre es el objetivo dentro de las organizaciones para lograr mayor eficiencia; la capacitación para el incremento de la productividad es la meta. Pero… se está viendo al hombre como tal, o simplemente como el recurso al que hay que exprimirle todo el jugo para mantener vivas a las empresas.
De ser así, nos parece que nos estamos equivocando; debemos sacarle jugo a las empresas para mantener vivo al hombre, para dotarlo de las oportunidades para que alcance su autodesarrollo y se aleje lo más pronto posible de conductas enajenadas. Si deseamos impulsar la capacitación en las empresas, comencemos por definir cuáles serán los valores humanos que queremos, y a partir de ahí comencemos la carrera. Al igual que en los individuos la automedicación es riesgosa, en las organizaciones, la auto dosificación de capacitación puede ser peligrosa. Si para los individuos el especialista es el médico, en las organizaciones lo es el agente de cambio o consultor.
Artículo publicado en la revista Management Today en español,
octubre de 1977; pp. 21-22, 24.
Autor: Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma Reddin Consultants.
