Estructura y clima organizacional

El clima organizacional es un factor crucial que influye en el bienestar de los empleados y en el éxito de una empresa. En este artículo, exploraremos qué es el clima organizacional, por qué es importante y cómo podemos mejorarlo. Acompáñanos en esta aventura hacia un entorno laboral positivo y productivo.

¿Qué es el clima organizacional?

El clima organizacional se refiere al ambiente psicológico y emocional que se percibe en una organización. Es la combinación de las actitudes, valores, normas y prácticas que prevalecen en el entorno de trabajo. El clima organizacional influye en cómo los empleados se sienten y se comportan en su lugar de trabajo.

Un clima organizacional positivo se caracteriza por una comunicación abierta, relaciones saludables, apoyo mutuo, confianza y un sentido de pertenencia. Por otro lado, un clima organizacional negativo puede ser caracterizado por conflictos, falta de comunicación, desconfianza y desmotivación. El clima organizacional puede tener un impacto significativo en la satisfacción laboral, el compromiso de los empleados, la productividad y el bienestar general de la organización.

Importancia del clima organizacional:

1. Satisfacción y retención de empleados: Un clima organizacional favorable promueve la satisfacción de los empleados, lo que a su vez aumenta la retención de talento. Los empleados que se sienten valorados y respaldados tienen menos probabilidades de buscar oportunidades en otras organizaciones.
2. Productividad y rendimiento: Un clima organizacional positivo tiene un impacto directo en la productividad y el rendimiento de los empleados. Cuando los empleados se sienten motivados, comprometidos y apoyados, su desempeño mejora, lo que lleva a un aumento en la eficiencia y los resultados.
3. Colaboración y trabajo en equipo: Un clima organizacional positivo fomenta la colaboración y el trabajo en equipo. Cuando los empleados se sienten cómodos y seguros en su entorno laboral, están más dispuestos a compartir conocimientos, ideas y colaborar en proyectos, lo que impulsa la innovación y el logro de metas compartidas.
4. Salud y bienestar: Un clima organizacional positivo también tiene un impacto en la salud y el bienestar de los empleados. Un entorno laboral que promueve la equilibrio entre el trabajo y la vida personal, el apoyo emocional y el bienestar físico, contribuye a reducir el estrés y mejorar la calidad de vida de los empleados.

¿Cómo medir el clima organizacional?

¿Cómo mejorar el clima organizacional?

1. Comunicación abierta y transparente: Fomentar una comunicación clara y efectiva en todos los niveles de la organización. Esto implica escuchar activamente a los empleados, compartir información relevante y brindar retroalimentación constructiva.
2. Cultura de reconocimiento y aprecio: Reconocer y valorar los logros y contribuciones de los empleados. Celebrar los éxitos individuales y colectivos para fomentar un sentido de pertenencia y motivación.
3. Desarrollo y crecimiento profesional: Brindar oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional para los empleados. Esto puede incluir programas de capacitación, mentoría y promoción interna, lo que demuestra que la organización se preocupa por el crecimiento de sus empleados.

Seis factores que influyen la cultura y la estructura

• Historia y propiedad. Una propiedad centralizada conducirá hacia una estructura de poder con más control sobre los recursos. Firmas familiares exhiben la misma tendencia.
• Tamaño. Una extensión en tamaño empuja a una organización hacia una cultura funcional. Organizaciones grandes tienden a ser más formalizadas y desarrollan grupos especiales que necesitan una coordinación sistemática.
• Tecnología. Operaciones rutinarias, programables o una producción en masa son más adecuadas para una cultura funcional. Operaciones no continuas (únicas o agrupadas) y tecnologías en rápido cambio son adecuadas para culturas de poder o funcionales. La tendencia hacia una automatización aumentada y una alta inversión en tecnología propele las organizaciones hacia una cultura funcional.
• Metas y objetivos. Las metas varían entre organizaciones y tanto influyen, como están influidas por las culturas. Metas de crecimiento son más prevalentes en culturas de poder o función, mientras que metas de calidad de producto son más fácilmente monitoreadas en una organización funcional.
• El medio ambiente. Cambios rápidos en el medio ambiente económico o el mercado requieren de una cultura funcional que sea sensible, adaptable y rápida en responder. Amenazas o peligrosos en el medio ambiente son mejor contestados por culturas de poder. Firmas con mercados no diversificados y productos con un largo ciclo de vida normalmente tienen una cultura funcional.
• Las personas. Ciertas clases de personas tendrán dicha y éxito en una cultura, no en otra. Un matrimonio entre organización, cultura y el contrato psicológico del individuo (es decir, las expectaciones de la organización) deberá de conducir a un individuo satisfecho. Individuos con altas necesidades de seguridad y una baja tolerancia para lo ambiguo preferirán culturas funcionales. Aquellos con una necesidad en establecer su identidad en el trabajo y hacer el máximo impacto con sus talentos y habilidades estarán más en casa en una cultura de poder o función.
  Fuente: Michael Armstrong. Handbook of Personnel Management Practice (London: Kogan Page, 1984), p. 59.

Fuerzas de la organización descentralizada

• Más adaptable a variaciones de producto y mercado
• Mayor precisión en la orientación comercial
• Mayor aceptación del cliente
• Dedicación a una línea de productos más selecta
• Mayor visibilidad
• Mayor orientación para funciones específicas

Fuerzas y debilidades de organizaciones funcionales

• Se enfrentan bien a la estabilidad
• Desarrollan habilidades funcionales
• Se sienten atraídos hacia ellas especialistas funcionales
• Pueden ser simples de operar
• Las funciones ven un “panorama grande”
• Posiblemente mala coordinación
• Malas decisiones de prioridad para multiproductos
• Se atascan por las funciones
• Lento tiempo de reacción

Aquello que las tablas organizacionales convencionales no muestran

• Qué posiciones tienen más poder y autoridad
• Si hay claridad de función
• Si autoridad y poder son proporcionales
• Quién le habla a quién
• Si alguien le está hablando a alguien más
• Grado de centralización
• Grado de concentración o difusión de poder
• Si está funcionando o no

Indicadores de una organización flexible

• Cambios fáciles en poderes o asignación de recursos
• Aceptación de un cambio
• Concepto de “gerencia organizacional”
• Sensible al medio ambiente
• Orientada comercial y tecnológicamente
• Grado de “adhocracia” o grupos para proyectos
• Toma de decisiones basadas en competencia
• Enfoque sobre producción

Los problemas organizacionales más comunes

• Demasiados niveles
• Autoridad y responsabilidad no proporcionadas
• Baja calificación funcional
• Énfasis en contribuciones
• Poder del personal demasiado alto
• Deficiente sistema de información gerencial

Lo que sucede a personas en organizaciones mal diseñadas

• Estrés
• Ataques al corazón
• Alcoholismo
• Generalmente padecimientos psicosomáticos
• Baja confianza
• Alineación
• Muerte

Algunas fuentes de problemas organizacionales

• Nivel de concentración del poder
• Nivel de difusión del poder
• Decisiones tomadas demasiado arriba
• Bajo nivel de confianza
• Mal sistema informativo
• Falta de estrategia corporativa
• Falta de planeación
• Control desde fuera de la organización
• Énfasis en mantenimiento, no cambio
• Incompetencia

¿Cuál es el clima de su organización?

1. ¿Qué clase de gerente va hacia adelante?
2. ¿Cuál comportamiento es más probable de ser recompensado?
3. ¿Qué se considera ser una recompensa?
4. ¿Qué comportamiento no se fomenta?
5. ¿Qué se considera ser un castigo?
6. ¿Cuán amplias son las diferencias de posición entre niveles?
7. ¿Cómo son manejados los errores
8. ¿Cómo se maneja un conflicto?
9. ¿Cómo se toman las decisiones?
10. ¿Cuál es la red de comunicaciones?
11. ¿Cuál es un nivel aceptable de desempeño?
12. ¿Confían entre sí las personas?
13. ¿Cuán fácil es cambiar las cosas?

Formas de burocracia

Una vez que existe una burocracia, sea para conducir una nación un hospital grande, universidad o sindicato laboral, la forma interna de gobierno, la manera en que la burocracia es llevada a cabo, puede asumir una amplia variedad de formas. Por ejemplo, puede ser:

• Aristocracia-gobierno por una minoría privilegiada
• Olocracia-mando por la turba
• Monocracia-gobierno por uno solo
• Democracia-gobierno por la gente
• Autocracia-mando despótico por uno solo
• Sociocracia-gobierno por la sociedad, como un todo
• Teocracia-gobierno por sacerdotes
• Tecnocracia-gobierno por técnicos
• Adhocracia-gobierno por improvisación

Ciclo de vida organizacional

Las etapas del ciclo de vida de la organización no siempre son claras, empero se sabe bastante acerca de ellas para permitir ciertas generalizaciones burdas como se muestra en la figura. Existen cinco etapas, de la formación a la realización o madurez, después de las cuales una de las tres tendencias a largo término de flexibilidad, rigidez o deterioro toma lugar.

Formación. La formación inicial legal, financiera y social de la compañía. Aunque esta puede estar bien planeada, frecuentemente inicia solamente un trayecto de ensayo en un medio ambiente no probado y puede conducir en dos o tres años a un contratiempo.
Contratiempo. La organización inicial no era completamente adecuada para el medio ambiente, y ocurre un contratiempo. Este contratiempo puede estar marcado por una menor ganancia, serias diferencias de política o procedimiento o personas valiosas yéndose. La gerencia de alto nivel se da cuenta de que una “sacudida” o “despedida” es necesaria.
Reorganización. Un período de reorganización está normalmente marcado por una disminución en ganancia y un período de menor efectividad, así que lo viejo da lugar a lo nuevo. El período para grandes o pequeñas organizaciones dura de uno a dos años. Si la reorganización fue diseñada e implementada efectivamente, conduce a crecimiento.
Crecimiento. La etapa de crecimiento está marcada por un aumento en el tamaño de cosas tales como personal y participación en el mercado. También está normalmente marcada por una estabilidad. Normas clave son desarrolladas acerca de marcas de productos, penetración en el mercado y normas para el cliente que atañen servicio y garantías. Esta etapa de crecimiento es, efectivamente, un período durante el cual la organización llena el espacio en el mercado; una realización justificada por sus normas y productos. Cuando este espacio se ha llenado, la organización está en un estado de realización.
Realización. Para este punto se ve a la compañía como habiendo tenido éxito. Algo omniosamente se podría decir: “La organización tiene las semillas de un gran futuro tras ella“. Sólo buenas organizaciones llegan hasta aquí, mas el futuro está lejos de ser asegurado. Uno solamente tiene que ver a compañías que constantemente vienen hacia abajo o se mueven hacia arriba dentro de las 500 de Fortune para ver que el cambio sí puede ocurrir. Por lo tanto, desde el éxito, la organización puede moverse hacia un deterioro, rigidez o flexibilidad.
Deterioro. La organización ha perdido su habilidad de responder a su medio ambiente. Las ganancias pueden permanecer fijas por algunos años, pero su participación en el mercado está cayendo gradualmente.
Rigidez. La organización tiene solamente una sola pauta de respuestas a un medio ambiente cambiante. Las ganancias podrían ser altas o aun en aumento en un medio ambiente estático, pero estarían, de hecho, en declinación a largo término, relativo a sus competidores, en un mercado cambiante.
Flexibilidad. Una organización flexible es obviamente la alternativa más deseable.

Preguntas para una estrategia corporativa

Una razón que con frecuencia no es lo suficientemente reconocida en problemas en la organizaciones es la falta de una estrategia clara o bien, una estrategia que simplemente no se adapta al medio ambiente. Aquí están 21 preguntas bien comprobadas y utilizadas por la Reddin Organization para ayudar a muchas compañías a mejorar su estrategia corporativa.

1. ¿Cuáles desarrollos en el mercado afectarán más a la compañía durante los próximos 10 años?
2. ¿Cuáles desarrollos tecnológicos afectarán más a la compañía durante los próximos 10 años?
3. ¿Qué tecnología existente está utilizando la compañía ahora?
4. ¿Qué posibles cambios que introduzcan los competidores afectarán más a la compañía durante los próximos 10 años?
5. ¿Qué cambios es probable que el gobierno introduzca que afectarán más a la compañía durante los próximos 10 años?
6. Si el comité ejecutivo es altamente efectivo durante los próximos 10 años, ¿De qué maneras importantes será diferente la compañía al cabo de ese tiempo?
7. a) ¿Cuáles son las mayores fuerzas competitivas de la compañía?
   b) ¿Cuáles son las mayores debilidades competitivas de la compañía?
8. Si por alguna razón la compañía no percibe su rentabilidad sobre la inversión u otros objetivos durante los próximos 5 10 años, ¿Cuáles serían probablemente las razones?
9. Anote las mayores decisiones que han afectado a la compañía durante los pasados 5 a 10 años que:
   • fueron buenas decisiones pero debieron haberse tomado más temprano.
   • fueron buenas decisiones, pero su implementación debería haberse retrasado.
   • fueron buenas decisiones y ejecutadas en el momento apropiado.
   • fueron malas decisiones a la luz de eventos recientes.
10. a) ¿Por qué no se ejecutaron las buenas decisiones que se debieron haber tomado más temprano?
    • b) ¿Por qué fueron tomadas las malas decisiones?
11. Declare tan clara y cándidamente como le sea posible lo que cree que ha sido la política de la compañía durante los pasados 5 años acerca de:
    • el mercado
    • las finanzas
    • la manufactura
    • las compras
    • el personal
    • la investigación y desarrollo
    • la diversificación de productos
    • las adquisiciones
12. Desarrolle una declaración de políticas clara para los próximos 5 años en cada área significativa de su organización (puede haber de 5 a 10)
13. ¿Cuáles son sus mejores predicciones dentro de 5 años acerca de:
    • líneas de productos con mayor ganancia.
    • el producto más rentable como porcentaje del precio de venta.
    • líneas de productos que contribuyen con por lo menos 10 por ciento de las ganancias.
    • el volumen de ventas en unidades monetarias constantes (una tasa de crecimiento del 7 por ciento se dobla en 5 años).
      la distribución en ventas por área geográfica.
14. ¿Cuáles son sus prioridades para el capital? (Asumiendo 100 unidades de moneda nueva durante los próximos 5 años, muestre como cree usted que debería de evaluar las propuestas para inversiones.)
15. ¿Cuál debería ser su política de inversiones? (Anote los criterios por lo que el comité ejecutivo debería de evaluar las propuestas para inversiones.)
16. Identifique las fuentes de financiamiento y cantidades aproximadas que cree obtenibles durante los próximos 5 años.
17. ¿Cuáles son los cambios más importantes de cualquier clase de procedimientos de operación, incluyendo aspectos como planeación, métodos de toma de decisiones, etc., que la compañía debería de hacer ahora para lograr sus planes a largo término?
18. Anote lo que ve como las preguntas más importantes, ahora pidiendo al comité ejecutivo que tome decisiones sobre ellas en los próximos 12 meses o menos.

Artículo publicado en la revista
Management Today en español, septiembre de 1990; pp. 22-28.