W.J. Reddin*
El Seminario de Efectividad Gerencial (SEG), ha sido utilizado en muchos países, incluyendo a aquellos en desarrollo. Este seminario, en forma idéntica, con el mismo diseño y precisión de tiempo, es impartido en cualquier país del mundo. Tiene una duración de seis días, es residencial y requiere de 50 a 60 horas de preparación previa.
El diseño de este seminario se explica en relación con la forma como puede ser utilizado internacionalmente. Sus características básicas incluyen una teoría de soporte, un énfasis en efectividad, un riguroso entrenamiento de instructores, así como una conducción desusual y control del medio ambiente que rodea a los participantes.
Algunas pruebas evidentes de transnacionalidad
- El SEG se ha llevado a cabo en los siguientes países: Alemania, Argentina, Australia, Bélgica, Brasil, Canadá, Erie, España, Estados Unidos de América, Etiopía, Finlandia, Guyana, Jamaica, Kenya, México, Noruega, Países Bajos, Reino Unido, Singapur, Sudáfrica, Suecia, Trinidad y Tobago, y Venezuela.
- El primer SEG se llevó a cabo en mayo de 1963 en Fredericton, New Brunswick, Canadá. Los participantes fueron altos funcionarios de una importante planta de servicios públicos. Los resultados de aquel primer seminario quedaron muy bien documentados por el entonces Presidente Ejecutivo (Tweeddale, 1967), y reimpresos (Reddin, 1970; pp. 317-25) y vueltos a imprimir en forma abreviada (Reddin, 1985; pp. 170-3).
- Uno de nuestros consultores recientemente condujo dos Seminarios 3D en Etiopía. Pidieron dos, uno tras otro, debido al rotundo éxito que obtuvieron los anteriores. El personal que asistió a este seminario era de empleados gubernamentales y oficiales de la milicia de ese país marxista. Un mes más tarde un seminario idéntico fue conducido por el mismo personal para el Presidente Ejecutivo y directivos del rancho vacuno más grande de Tejas, que es casi un país capitalista por mérito propio. Ambos seminarios fueron recibidos con gran entusiasmo y dejaron satisfechos a los participantes.
- El fabricante más grande del mundo de equipo eléctrico, que cuenta con más de 300,000 empleados, adquirió recientemente los derechos de este seminario para utilizarlo en sus localidades transnacionales. Esta compañía opera en más de 30 países.
El punto principal es hacer notar que un Seminario Gerencial puede operar en forma transnacional, tal vez no en su totalidad, pero sí en su gran mayoría.
Detalles en el diseño que han ayudado al SEG a proyectarse como un seminario transnacional
Existen varios puntos en el diseño del SEG que lo han colocado transnacionalmente.
- La teoría: La teoría que circunda la efectividad gerencial no es ideológica. No tiende hacia un estilo en especial ni hacia una u otra filosofía. Es una teoría transnacional de efectividad gerencial.
- Efectividad gerencial en primer plano: El concepto de efectividad gerencial, no necesariamente el de utilidades, es el origen y el destino del seminario. Éste es claramente un interés común en todo el mundo.
- Un diseño detallado: El seminario ha sido probado y vuelto a probar durante muchos años en distintos países.
- Control del medio ambiente del seminario: La mayoría de los instructores creen en el concepto de aislamiento cultural. Nosotros creemos en él muy seriamente; nuestro principal objetivo es el virtual control total del medio ambiente durante el entrenamiento.
- La calidad del entrenamiento del personal: Ponemos un enorme esfuerzo en adiestrar a nuestros instructores para llevar a cabo los seminarios y mejorar sus conocimientos y destrezas. Hemos recibido muchos comentarios respecto a que ha sido la mejor experiencia en el campo de entrenamiento. Nuestros conductores expertos dicen: “Nos hacemos a un lado para que el participante forme parte integrante del programa”.
- Presentación de seminarios traducidos: Es muy fácil presentar este tipo de seminarios cuando los interesados no conocen el idioma inglés puesto que existe material de entrenamiento traducido a 11 idiomas.
- Edición del material del seminario: Se hace una edición muy cuidadosa del material para que no refleje diferencias de sexo, moneda particular, marcos de tiempo, el valor de la efectividad vs. utilidades y diferencias de status dentro de una organización. Todo esto ayuda grandemente a la efectividad de los seminarios.
La Teoría
El enfoque sobre el cual está basado el seminario, implica efectividad, situación y estilo, según se presenta en la figura 1: indudablemente esta idea es transnacional.
Lo anterior puede interpretarse en cualquier dirección. Estilo gerencial, esencialmente el comportamiento gerencial es una posición en una situación y si el estilo concuerda con la situación, entonces resultará la efectividad. Visto desde otro ángulo, la efectividad surge de la situación si se utiliza el comportamiento adecuado.
Cinco elementos de situación: Es realmente fácil detectar una variedad de estilos gerenciales e igualmente fácil determinar su efectividad. Es mucho más difícil entender la situación para que pueda ser aceptada transnacionalmente.
La Teoría 3D asume que existen cinco elementos situacionales, cada uno de los cuales ejerce cierta influencia sobre el gerente, quien tendrá que lidiar con cada uno de ellos (véase la figura 2).
La respuesta del gerente a estas situaciones o los cambios que efectúe en ellas, demostrará su capacidad gerencial.
La situación se define en términos de los cinco elementos: organización, tecnología, superior, colegas y subordinados. Para que un gerente muestre efectividad es necesario percibir lo que cada elemento requiere. Esto es claramente transnacional.
Sentido común: El único problema que tiene el sentido común gerencial, es que no es muy común. Seguramente la gran fuerza de Peter Drucker se debe a que escribe con sentido común. Su trabajo en este campo es más ampliamente conocido que el de cualquier otro escritor de este tipo. La Teoría 3-D procura aplicar el sentido común, tal como Drucker. Supuestamente es el sentido común el que se aplica en cualquier país, en todos los niveles.
Creencias inherentes en el 3-D: Hay algunas creencias que surgen claramente de la estructura básica de la Teoría 3-D, que son:
- Efectividad gerencial como resultado central de la dirección.
- El comportamiento debe compaginar con las necesidades inherentes de la situación para que la efectividad ocurra.
- La flexibilidad de estilo es la clave para la efectividad.
- Deberán establecerse indicadores de efectividad precisos, que sean controlados constantemente.
- Es más efectivo dar una oportunidad a las personas para que utilicen lo que saben en lugar de enseñarles cosas nuevas.
- Se recomiendan los métodos participativos cuando sea posible mejorar la calidad de decisiones o cuando existen posibilidades de mejorar el compromiso para su implementación.
La efectividad gerencial en primer plano
Una de las principales razones para la aceptación de este seminario transnacional, se debe a que el seminario en sí, no impone como la primera prioridad a las ganancias. Esto debe dejarse a la organización como una función de su filosofía organizacional. Puede tratarse de un templo o de una organización voluntaria. Los países marxistas están dispuestos a debatir la virtud de la efectividad gerencial; para algunos sistemas políticos, la “ganancia” es obviamente una virtud, mientras que para otros es un anatema, pero todos aceptan la efectividad gerencial.
Aparentemente la efectividad gerencial no es un concepto de una sola dimensión, es un valor que todos los países pueden abrazar. Cualesquiera que sean nuestros valores personales, objetivos, filosofía moral, u orientación política, la efectividad gerencial es todo un argumento de vida. Ésta nos dice: “Utilicen los recursos productivamente, con menos desperdicio y hagan su trabajo con gusto y provecho”. La pregunta no es si debo ser amable con la gente o qué reglas debo seguir, sino ¿qué se necesita para ser efectivo aquí?.
No se menciona nada acerca de dar “Más poder a los trabajadores”, o “mantener a los trabajadores a raya”; no se defiende la idea de obtener mayores utilidades. Sencillamente dice: “Hay que medir los logros del gerente según los resultados requeridos por su posición”.
Potencial para el mejoramiento de las utilidades: No es la intención de este artículo indicar el potencial de mejoramiento de las utilidades al utilizar el SEG; sin embargo, en organizaciones lucrativas esto es básico. Una de las divisiones de Westinghouse en cierto país −la División Switchgear− decidió utilizar el SEG. Las 10 divisiones eran muy parecidas en tamaño, contando con unos 1,000 empleados cada una. Como vía de principio sólo una utilizó el SEG. Al comienzo todas tenían un 6% de retorno a la inversión, en cambio la que utilizó el SEG obtuvo un 36% a los tres años de haber implantado el método Reddin, mientras que las otras seguían igual.
Hace poco una empresa bancaria se sintió apenada por haber logrado una ganancia de sólo $ 100 millones de dólares. Comenzó a utilizar los Seminarios 3D y cinco años más tarde sus utilidades superaron los 350 millones de dólares. Una pequeña empresa cervecera, con unos 100 empleados decidió utilizar los seminarios 3D y en poco más de tres años duplicó sus ganancias, obligando a su único competidor, a vender su negocio a una empresa mayor.
En algunos países, para ciertas organizaciones la ganancia es primordial; en cambio en otras, este factor no tiene nada que ver con la efectividad de la organización. Las utilidades son fáciles de evaluar, la calidad del servicio al cliente es mucho más difícil de medir. Por este motivo se hace mención en los ejemplos anteriores del mejoramiento en las utilidades. Hay por supuesto, indicadores de otro tipo para medir el mejoramiento.
Los seminarios 3D aún no han sido presentados en los países tras la cortina de hierro. Estamos seguros de que estos se llevarán a cabo a su debido tiempo. Los seminarios tienen que ver con la gente, no con la política de los países en donde se imparte. Pekín ha mostrado interés en ellos y una fuerte organización de ese país ha estado investigando la forma en la que la Teoría 3D y el SEG podrían ayudar a mejorar la medición de la producción.
El diseño en detalle
El SEG es un laboratorio instrumentado de seis días, residencial. El seminario comienza un domingo a las 17:30 p.m. y termina a las 12.30 p.m. del siguiente viernes. Las jornadas son largas: principian a las 8:00 a.m. en el salón principal. Se trabaja en equipo, a veces hasta después de la media noche o hasta altas horas de la madrugada. El 80% del tiempo del seminario se desarrolla en los cuartos de equipo. Los equipos se integran por 5 a 8 gerentes, número que se aproxima al tramo de control habitual. Los participantes de una misma empresa, con relación funcional estrecha, pueden asistir al mismo seminario pero se dividen en grupos diferentes.
El seminario los confronta con problemas muy variados que ellos deben solucionar de acuerdo con su criterio. Generalmente están ligados a métodos que deben utilizar para alcanzar efectividad gerencial a través del reconocimiento de la realidad de una situación y la forma en que deben abordarla.
Los equipos resuelven problemas y luego se reúnen en el salón principal para reportar sus decisiones y para comparar su efectividad en el proceso.
El objetivo del SEG es interiorizar las habilidades, conocimientos y convicciones de la Teoría 3D de Efectividad Gerencial en tal forma que se conviertan en parte de la vida cotidiana gerencial. En el momento en que comienza el seminario se les presenta un objetivo central.
“La base de este seminario es ayudarlos a ser más objetivos con respecto a su propia situación para que puedan enfrentarla mejor y así mejorar su efectividad”. En síntesis, se trata de reducir distorsiones para abordar la realidad.
El seminario está diseñado cuidadosamente en tal forma, que a medida que los participantes perciben algunos de los temas presentados en forma sutilmente estresante, ninguno de ellos resulte frustrado con la experiencia.
Nunca se ha presentado un caso de efectos adversos en nuestros seminarios, a lo largo de los años que llevamos impartiéndolos.
Los seminarios dan una sensación de independencia. El gerente debe saber enfrentar cualquier situación y darle la mejor solución. Los conductores están entrenados para no intervenir ni dejarse involucrar por los participantes en la solución de los problemas del equipo. Aparte de estar diseñado en forma transnacional, el SEG está específicamente conformado para ser aplicable en cualquier nivel gerencial o de supervisión. En cualquier organización, este seminario puede ser impartido al Presidente Ejecutivo (CEO), así como al personal de bajo nivel de supervisión. El seminario idéntico se usa para Presidentes Ejecutivos, igualmente se imparte a generales, almirantes, servidores públicos de todos niveles, supervisores de líneas de envasado de una cervecería, capataces de un rancho vacuno, profesionistas, doctorados y gente con apenas formación básica.
Hace poco se llevó a cabo un seminario al cual asistió un grupo de personas de variados niveles gerenciales de la compañía más grandes del mundo en el diseño de sistemas de armas, eran 3,000 empleados, la mitad de los cuales tenía doctorado (PhD.)
En el mismo seminario había supervisores de línea de una planta manufacturera y creemos que todos sacaron igual provecho. Por razones que no son claras para mí todavía, desde hace tiempo los Jesuitas tienen interés por el Seminario 3D en varios países. El alto clero de los Jesuitas en Brasil ha participado en seminarios 3D y los Jesuitas de la India quieren adquirirlo para su país. Hace tiempo daba yo una conferencia en la Reunión Anual de la Academia de Gerentes, cuando entró un sacerdote al salón; le pregunté si era Jesuita y contestó afirmativamente. Esto indica que el SEG no sólo es transnacional sino transnivel y transorganizacional por tipos, y obviamente transfuncional.
Cinco etapas de aprendizaje
Se puede considerar que el seminario tiene cinco etapas de aprendizaje:
Tarea preparatoria: Cada participante recibe un paquete de trabajo. Este comprende tres textos y una carpeta de trabajo. El texto básico es el libro “Efectividad Gerencial” (Reddin, 1984), explica la Teoría 3D y muestra cómo se aplica para mejorar la efectividad. El libro contiene cuestionarios, pruebas de estilo, inventarios de efectividad, tareas de seminario, casos de estudio, instrumentos para diagnósticos de grupo y otras ayudas para el aprendizaje. Dependiendo de los conocimientos previos del participante, de la capacidad individual y de la dedicación que muestre, esta fase de estudio generalmente toma de 50 a 100 horas para completarse.
Primero y segundo días: Los participantes trabajan en grupos para asimilar los conceptos básicos relacionados con la efectividad, los estilos gerenciales, las situaciones específicas y el comportamiento gerencial. También se aprende a trabajar en equipo durante este periodo y se hacen revisiones constantes de la efectividad, tanto individuales como de grupo.
Tercer día – aplicación de casos específicos: Los conceptos de efectividad se aplican a casos específicos para que se aprenda en la práctica, con base en demostraciones. En este día se transfiere el aprendizaje teórico a la aplicación práctica. Constantemente se practican revisiones de la habilidad y la destreza en el desarrollo del equipo.
Cuarto, quinto y sexto días: Esta fase consiste en la aplicación personal de los conceptos de la efectividad, al trabajo en sí mismo. El cuarto día se dedica a la efectividad, el día cinco al comportamiento gerencial y el día seis a situaciones gerenciales. Los últimos tres días son de compromiso en alto grado para todos los participantes. Estos días terminan en un plan de acción determinado que todos los participantes se llevarán a casa.
Post seminario. Una vez que estén en sus puestos de trabajo, después del SEG, los participantes utilizan el material que se les proporcionó en el seminario. Pueden usarlo para redefinir su puesto en términos de resultados, pueden trabajar en coordinación con sus subordinados y superiores sobre objetivos específicos y también para mejorar su comportamiento de menor efectividad, o tal vez hasta decidan cambiar su situación de trabajo.
Consciencia de sí mismo
Un paso clave para mejorar la efectividad del individuo es confrontarlo con su propio comportamiento. Si un gerente cree que la actitud que está utilizando en su relación de trabajo está bien orientada, cuando en realidad no lo es, esto puede resultar en un bajo nivel de efectividad.
Es necesario que conozca su propio comportamiento, sus propias situaciones y su propia efectividad gerencial. El seminario logra esto a través de muchas técnicas. Una muy directa es la de proveer una gran variedad de pruebas e instrumentos de evaluación con el fin de que sea fácil comparar la percepción de estilo entre un gerente y otro, dentro del mismo seminario. Otra técnica es la de revisar los casos que se presentan para estudio y así decidir qué estilos gerenciales se están utilizando y luego establecer comparaciones con los otros participantes. Las técnicas de autopercepción están basadas en casos de estudio, cuestionarios y discusiones de grupo y en esa forma se logran conclusiones muy sólidas. Creemos que la mejor forma para reducir los niveles de distorsión es a través de recibir estímulo de otros en situaciones reales. Esto es lo que deseamos que se utilice en casa.
Nuestra insistencia en la integridad del diseño
Muchos centros de entrenamiento muy sofisticados, están utilizando el SEG en su diseño original. No han tenido la necesidad de efectuar cambios de ninguna clase para mezclar sus propias ideas porque lo han encontrado perfecto para sus necesidades. Uno de nuestros clientes es la Comisión de Servicio Social de los EE UU, quien invirtió un millón de dólares para rediseñar una forma de evaluación, mas encontraron la forma perfecta en el SEG. Uno de nuestros más antiguos clientes es una institución de General Motors en Flint, Michigan, que en realidad es la Universidad GM de Michigan.
En esa institución encontraron que el Seminario 3D reunía todos los elementos que ellos necesitaban. Han venido siendo nuestros clientes por más de una década. Recientemente, una organización mundial de psicoanalistas ocupacionales decidió comprar el curso en lugar de elaborar uno ellos mismos.
Control del medio ambiente en el seminario
Muchos aspectos del diseño del seminario, incluyendo el personal y la administración del hotel, están deliberadamente diseñados para inhibir la influencia cultural. No tiene caso tratar de transmitir el significado de la efectividad gerencial si el servicio del hotel no es adecuado y los alimentos no se sirven a las horas indicadas.
Muchos elementos clave en un seminario sirven para evitar las influencias culturales de la localidad. No serán culturas nacionales, pero igualmente se pueden encontrar influencias culturales de una fundición que de un banco, en la misma ciudad. Algunos de estos elementos de diseño incluyen la insistencia de tener un 100% del control de la administración del hotel. Nuestra guía de hoteles consta de 14 páginas. Sencillamente preguntamos al hotel si pueden recibirnos o no. Otra pregunta es ¿a quién llamamos, de día o de noche en caso de una emergencia?, ¿de preferencia al dueño? Esto los pone en alerta. Varios hoteles individuales y también de cadena, han recibido directamente del SEG, más de un millón de dólares por hospedaje. Cuando se presenta este punto en un hotel de nuevo ingreso, inmediatamente se percibe la cooperación de todo el personal. Un hotel en Inglaterra cuenta ya con 16 años de darnos hospedaje; otro en Canadá, 17 años y uno en México, 16 años. Nos agradan siempre y cuando nosotros controlemos el medio ambiente, nosotros damos las órdenes. Hubo una pareja en Argentina que dirigía un seminario; como éste se conduce solo, la pareja se fue de compras al pueblo y un empleado de una tienda les preguntó si se hospedaban en tal hotel de la villa, pues se decía que la milicia había tomado posición del hotel y no se permitía que nadie saliera.
Horas abiertas
El seminario está deliberada y cuidadosamente diseñado para utilizar horarios abiertos. Comienza puntualmente a las 8:00 a.m. pero no hay hora fija para la salida, excepto el último día a las 12.30 p.m. Las sesiones nocturnas resultan difíciles pues no tienen hora de terminación. Hay grupos que trabajan toda la noche y sólo salen en la mañana a darse una ducha, tomar algo de alimento y regresar al salón. Los conductores se dan cuenta cuando un grupo anda mal, salen temprano y esto es alrededor de las 11:00 p.m.
Esto demuestra que el programa demanda un gran esfuerzo para aprender y aprovechar el tiempo al máximo. Los participantes saben que no deben salir hasta llegar a un consenso de opiniones y dar solución al problema en turno. Las largas horas de trabajo llegan a alterar sus nervios y en ocasiones esto hace que se abran con más confianza y expresen sus opiniones con más libertad que en las sesiones anteriores.
Al principio de estos seminarios se experimentó dar las noches libres, pero pronto se comprobó que no resultaba benéfico. En cierto tipo de reuniones se permite que un participante visite a otro en su habitación y allí lleven a cabo sus discusiones con respecto a los temas del día; sin embargo, esto no es muy común.
La función y la calidad de los conductores de grupo
El personal ha sido muy bien seleccionado. Habrá quienes se sorprendan al enterarse de cómo ha sido diseñada la elección y también cómo se desarrolla su entrenamiento. Si uno piensa que el seminario es transnacional, pues el personal deberá serlo también para poder impartir el seminario al mismo nivel. Los seminarios transnacionales deberán ser conducidos por personal preparado para enfrentarse a “shocks” culturales y hay muchos que no responden a estas situaciones o sencillamente no les gusta.
Reglas clave para el personal: Hay ciertas reglas aplicables al personal de entrenamiento. Los reglamentos están conformados de manera que la personalidad del individuo no interfiera con el aprendizaje del participante. Puede sonar extraño, pero estos reglamentos han sido aceptados por más de 200 personas de nivel ejecutivo. El conductor nunca debe ofrecer ayuda a los participantes. El 80% del seminario se lleva a cabo en grupos aislados y están solos casi todo el tiempo. El conductor da vueltas de vez en cuando para verificar que todo está bien. Si nota que los participantes están molestos y debaten acaloradamente, no hace ningún comentario; si se le pide una opinión, el instructor debe declinarla; si se le pide ayuda puede aportar una vaga idea, ya que los problemas que se plantean no son tan difíciles como para no poder darles solución. Puede surgir una pregunta como “¿cuál es la diferencia entre flex y flexibilidad?” Si el conductor les da la respuesta está evitando que ellos se esfuercen para encontrarla. Un buen conductor aprende a esquivar cualquier pregunta. Tal vez los lectores de este artículo piensen que se está violando su sensibilidad, pero el personal del SEG no da respuestas.
Mezcla de personal: La mayoría de los seminarios son dirigidos por una o dos personas. En estos casos no existe diferencia sobre quién conduce el seminario; sin embargo cuando se trata de un país nuevo o se trata de un seminario público, debe tenerse cuidado al seleccionar el personal adecuado. Los Etíopes son gente muy amigable pero muy duros para negociar, en este aspecto son como los tejanos. Por tanto ¿quién condujo ambos seminarios?, alguien que los entendía y era de su misma condición.
Lo que luego se convirtió en una tarea más grande de Desarrollo Organizacional, fue la selección de dos miembros del personal para conducir los dos primeros seminarios en Australia. Conociendo el país, se escogieron uno de 52 años, robusto, bromista y según él, nativo de ese país; el otro joven, buen tipo, activo deportista que jugaba tenis casi todas las mañanas.
La idea fue que con estas dos personas tan contrastantes era obvio que algo bueno tenían en común. El tenista resultó muy buen empleado. Australia cuenta con un nivel cultural bastante alto y si alguien quiere estirar el cuello y resaltar, “le cortan la cabeza”. Uno de los participantes era un gran tenista y sin que nuestro instructor lo supiera, se dieron cita para jugar un “match” amistoso. Todos estuvieron presentes y sale sobrando decir quién ganó. Al siguiente día todos llegaron al salón como si nada hubiese pasado. El tiempo libre no está bajo control.
Así es la vida y todo lo anterior es verídico.
Artículo escrito originalmente en inglés, publicado en
“Management Education and Development”, vol. 17, Pt.3, 1986, pp. 257-270.
Traducción al español por Alejandro Serralde S.
Quien es consultor en efectividad organizacional y Presidente de la firma Reddin Consultants.
