El modelo tridimensional de estilo gerencial 2a parte

William J. Reddin

La dimensión de efectividad

Decíamos el mes pasado, que el modelo en estudio deriva ocho estilos gerenciales de las ocho posibles combinaciones de los promedios superior e inferior de cada variable; es decir, de la orientación hacia la tarea, orientación hacia las relaciones y efectividad; y que este uso explícito de una dimensión de efectividad que afecta a todos los etilos de comportamiento es la única característica distintiva del modelo.
En este artículo discutiremos esta característica en cuatro formas distintas: por la independencia de la dimensión de efectividad, según se demostró empíricamente; por la dimensión en cuanto construcción lógica; por su existencia en forma primitiva en los modelos dedicados + (autócrata benévolo) y finalmente por su relación con los modelos de “estilo ideal”.

La independencia de la efectividad

Existe una gran cantidad de evidencia que sugiere que la efectividad es independiente de la orientación hacia la tarea y de la orientación hacia los resultados.
Prueba de lo anterior es el estudio piloto de Korman (1966). A la fecha ha sido el más serio y amplio de los 25 estudios clave sobre liderazgo que han investigado comportamiento y efectividad; y no fue casual que llegara a este punto. “Se examinaron todas las publicaciones que supuestamente tendrían que contener investigaciones de esta naturaleza… y se estableció correspondencia con los sicólogos que tienen relación importante con el área de investigaciones, a fin de cubrir los estudios inéditos”. Se buscaron los estudios que investigaban la relación existente entre el empleo de la estructura de iniciación y de la consideración, y la efectividad del gerente. Los estudios usaban una enorme variedad de modelos de efectividad, como son productividad, salario y desempeño bajo presión. Concluyó que “en la actualidad ni siquiera podemos decir que posean alguna importancia como predicciones… casi no hay evidencia de que la consideración y la estructura de iniciación sean efectivas como predicciones (en relación con la efectividad).
Haythorn et al (1956) encontró que un comportamiento dominante en un miembro del grupo, durante una tarea de resolución de problemas, hacía decaer la moral del grupo; el mismo comportamiento durante un ensamble mecánico, la hacía crecer. En una situación experimental, Rosenbaum y Rosenbaum (1971) encontraron que, bajo presión, el liderazgo autocrático producía mayor productividad, mientras que en ausencia de presión, el liderazgo democrático es más productivo.
R. C. Anderson (1959) revisó 49 estudios en los cuales se comparaban experimentalmente los liderazgos autoritario y democrático. El mismo enunció su propósito: “Se examinarán estudios experimentales en los cuales se compara el liderazgo autoritario con el liderazgo democrático… se responderán preguntas con base en esta investigación… ¿Existe suficiente evidencia de que uno de los dos estilos es más efectivo? Como conclusión escribe: “La evidencia disponible no demuestra que ninguno de los estilos, autoritario o democrático, esté asociado consistentemente con mayor productividad”. Así demuestra que los enfoques tales como:

Autócrata contra Demócrata
Directivo contra No directivo
Supervisor contra Participativo
Centrado en el jefe contra centrado en los empleados

No son formas útiles de describir el comportamiento gerencial y que, en cualquier caso, ningún tipo de comportamiento es, en general, más efectivo que otro.

Sales (1966) publicó un examen de las principales investigaciones en la literatura autocrática-democrática. Concluyó que “realmente no puede sostenerse ni rechazarse la hipótesis de que la supervisión democrática evoca más esfuerzo de los empleados que la supervisión autocrática”.

Parece razonable concluir que, si no está incluida la efectividad en ningún modelo de comportamiento gerencial, entonces debe ser una dimensión independiente.

La lógica de una dimensión de efectividad

Para justificar la inclusión de la dimensión de efectividad, podemos armar un caso lógico. Parece razonable considerar que cada uno de los cuatro estilos básicos puede ser usado en situaciones, donde sus resultados son más efectivos y en situaciones donde sus resultados son menos efectivos. Cualquier estilo de comportamiento puede ser el mismo en un caso en que es más efectivo tanto como en uno en que es menos efectivo, pero sus efectos son diferentes y los estilos percibidos también difieren. Los cuatro estilos básicos se refieren al comportamiento; los ocho estilos derivados de ellos también tienen que ver con el comportamiento ya demás con los efectos percibidos de dicho comportamiento.

Cuando se evalúa un estilo gerencial, cabe considerar dos cosas: Una es el comportamiento que realmente se ejerce, expresado en términos de orientación hacia la tarea y orientación hacia las relaciones; la otra es el ajuste de tal comportamiento a las demandas de la situación en que se usa. Si un comportamiento en particular no satisface las demandas de la situación, entonces se emplea una de las denominaciones de estilo menos efectivo para describir la situación. En cambio, si el comportamiento es apropiado, en su lugar se emplea un rótulo de estilo más efectivo.

Un hombre que grita: “Todo el mundo afuera” en un edificio en llamas, puede ser denominado dedicado + (más efectivo). Precisamente la misma expresión a la hora de cerrar un restaurante o una oficina, puede ser rotulado dedicado – (menos efectivo).
Un estilo relacionado en una situación dada puede ser considerado más efectivo: “Habla con la gente… y ellos necesitan hablar para terminar el trabajo… así que para él trabajan bien”. En otra situación: “Habla con la gente… tanto… que interfiere con su trabajo”. En forma similar para un estilo separado: “Permanece en su escritorio, hasta que el trabajo queda terminado”, o “permanece en su escritorio… y nunca entra en contacto con sus subordinados”.

Algunas tareas gerenciales son esencialmente administrativas. Consisten en tomar documentos de una charola de entrada, aplicarles reglas de decisión y colocarlos en una bandeja de salida. La cantidad de trabajo que llega a la bandeja de entrada puede no caer dentro del control del administrador, y tal vez sólo tenga subordinados nominales quienes posiblemente reciban documentos similares, de la charola de salida del administrador a la suya de entrada. ¿Qué estilo es necesario u obligado para resolver este trabajo? Obviamente, lo ideal sería un estilo separado. Un gerente que pudiera usar un comportamiento separado en este trabajo sería denominado separado + (burócrata).

Pero supongamos que el gerente de ventas o el de producción se comportaran de esta manera. Cada uno sería percibido y descrito como separado – (desertor), ya que el comportamiento separado en su trabajo sería altamente inapropiado. De manera que idénticos comportamientos pueden ser efectivos en algunas chambas, pero no en otras.

Las denominaciones de los estilos gerenciales indican la propiedad percibida de un comportamiento, así como el estilo de comportamiento real. Las evaluaciones de comportamiento gerencial incluyen, entonces, lo que con frecuencia es una evaluación inconsciente de las necesidades de la situación, así como la evaluación consiente del comportamiento. Esta inclusión de la dimensión de efectividad aclara ambas cosas.

Los modelos “dedicado +”

El reconocimiento inequívoco de que un tipo de comportamiento puede ser más o menos efectivo, apareció por primera vez en lo que podrían llamarse modelo dedicado + (autócrata benevolente).

Estos modelos son virtualmente equivalentes entre sí. Todos tienen cuatro estilos: dos de los estilos son las versiones más efectiva y menos efectiva del dedicado y los otros dos representan al laissez-faire y al democrático, incluyen a los siguientes:

• Bradford y Lippit (1946) -“Democrático, laissez-faire, autócrata rudo, autócrata benevolente”,
• Walsh (1956) -“Sargento primero, quaterback, diplomático, conductor”;
• Massie (1964) -“Democrático, laissez-faire, autócrata benevolente, dictador”.

Ronald Lippit, y Leland Bradford (1956) produjeron un modelo de cuatro tipos. El modelo anterior de Lippit (de tres estilos) fue modificado a cuatro, al dividir el autócrata en autócrata rudo y autócrata benevolente. El término autócrata se describe por sí mismo. Lo esencial de la técnica del autócrata benevolente es asegurar que se dependa de él. Domina haciendo de sí mismo el único capaz de establecer estándares. Massie (1964) ha escrito acerca de una tipología de cuatro tipos usando el democrático, el laissez-faire, el autócrata benevolente y el dictador. Walsh (1956) produjo una lista de unos estilos de cuatro tipos, en donde se emplea el par conductor-diplomático como los dedicados suave y crudo. El sargento primero sigue las reglas y el quarterback se ocupa de la constitución del equipo.

Al parecer, los modelos de autócrata benevolente fueron usados para hacer que el gerente se volviera relacionado, pero explicando su efectividad en términos del estilo dedicado. Probablemente aquellos que favorecían al estilo relacionado fueron desafiados por quienes sabían que el gerente dedicado puede ser efectivo en algunas situaciones. En consecuencia, como respuesta a la pugna anterior se usó el autócrata benevolente para explicar la efectividad, sin dejar fuera cierto toque negativo y de manipulación. Se podría decir, sin temor a caer en un error, que justamente los creadores de estos modelos son los manipuladores.

Los modelos de estilo ideal

Existen varios modelos que proponen un solo estilo efectivo. Estos caen en dos clasificaciones e incluyen a aquellos modelos de un solo estilo, donde éste se considera ideal, y a los de múltiples estilos donde sólo uno de tantos se considera también ideal. Si el modelo presentado aquí posee un amplio dominio, entonces todos los estilos de tales modelos deberán ajustarse a uno de los cuatro estilos más efectivos. Según se muestra en la tabla, todos ellos parecen quedar bastante bien dentro del marco de los cuatro estilos más efectivos.

El poder integrador de los ochos estilos gerenciales

El poder integrador del modelo queda ampliamente demostrado en la tabla de la siguiente página. Esta tabla contrapone los estilos de los modelos más conocidos, a los ocho estilos gerenciales. Los modelos empleados fueron seleccionados sobre la base de que todos son normativos, posee varios estilos, son diferentes entre sí y todos han sido publicados en revistas o en libros.

Cabe observar dos puntos importantes en la tabla, los cuales certifican sin duda el poder integrador del modelo de ocho estilos:

• Todos los estilos se relacionan únicamente con un solo estilo gerencial, de manera que cualquier modelo cae dentro de su dominio;
• Todos los ocho estilos del modelo han sido representados por lo menos en dos de los otros modelos.

La conclusión a emitir es clara: los ochos etilos gerenciales constituyen un modelo extenso y conceptual importante. Hemos visto, pues, que los ocho modelos poseen un equivalente al estilo dedicado – (autócrata) y que los otros estilos tienen cada uno, dos o más equivalentes. En cuanto al separado – (burócrata), es un poco sorprendente que un estilo tan manejado en la literatura sociológica sea representado únicamente en tres de los ocho modelos y quede fuera de los más populares, como son Lewin et al (1939), McGregor (1960), Blake (1964) y Likert (1967).

Otra observación de suma importancia es que todos los modelos, exceptuando el tridimensional, presentan importantes omisiones en los estilos que admiten. Tal vez sea de utilidad hacer un breve comentario sobre cada uno, a fin de explicar sus características particulares y así entender mejor sus deficiencias:

• El modelo Lewin et al (1939), basado en las dimensiones de iniciación y guía, constituye el primer intento moderno de postular más de un estilo, de manera que su simplicidad es compresible;
• El modelo Brown (1954), basado en observaciones personales en gerentes británicos, incluye seis de los ocho estilos gerenciales. Este único modelo inglés (todos los otros fueron originados en los Estados Unidos) no incluye al relacionado – ni al integrado -. Es difícil concebir las posibles razones de esta omisión, excepto que ambos estilos poseen un componente de relaciones que puede no darse en la industria británica, o que ambos son difíciles de detectar;
• El modelo McGregor (1960), basado en suposiciones sobre la naturaleza del hombre, incluye dos de los ocho estilos gerenciales. Es dudoso que McGregor lo considere extenso, pues las omisiones son muy significativas. Lo importante es que el modelo sustenta su inclinación humanista hasta el punto de considerar buena la orientación hacia las relaciones y mala la orientación hacia la tarea, produciendo con este enfoque su teoría “Y” y su teoría “X”, respectivamente;
• El modelo Jennings (1962), derivado de supuestas necesidades psicológicas, incluye seis de los ocho estilos gerenciales.
• Tres son más efectivas y tres menos efectivas. El modelo incluye las versiones más y menos efectivas de los estilos separado e integrado. Pero al igual que el modelo McGregor, únicamente admite al estilo relacionado más efectivo y al estilo dedicado menos efectivo;
• El modelo Blake (1964), basado en una síntesis de investigaciones previas, incluye cinco de los ocho estilos gerenciales. La razón para omitir tres estilos es que el modelo de Blake sólo admite un estilo ideal, de manera que no incluye la versión más efectiva de los estilos 1.1, 1.9 y 9.1.;
• El modelo Halpin (1966), basado en las dimensiones de estructura y consideración, incluye cuatro de los estilos gerenciales. Es idéntico al modelo de Blake, excepto por la omisión del estilo 5.5, que Blake mismo sugiere como un promedio estadístico más que como un estilo;
• El modelo Likert (1967) incluye cuatro de los ochos estilos gerenciales. Todos ellos poseen un elemento de orientación hacia la tarea; los cuatro omitidos, no. Ampliamente aceptado por gerentes orientados hacia la tarea, el modelo Likert parece omitir, sin embargo, algunos estilos de legitimidad comprobada;
• El modelo Halal (1974), basado en una síntesis de modelos anteriores, incluye cinco de los ocho estilos gerenciales. Es sorprendente que en un modelo que pretende ser integrador, se omita el estilo separado-, a pesar de aparecer en uno de los ocho modelos anteriormente descritos. No tan sorprendente es la ausencia del dedicado + y del integrado-, pues sólo los aceptaron, respectivamente, dos y tres de los otros modelos.

Otros modelos tridimensionales

Desde la aparición del modelo de Reddin (1964), han aparecido otros modelos que usan una tercera dimensión: son Blake (1967), el Hersey y Blanchard (1969) y el Common (1969). En los tres, dos de las dimensiones son en esencia la orientación hacia la tarea y la orientación hacia las relaciones. La tercera dimensión del Blake es la resistencia al cambio de estilo; la del Common es la iniciación a usar uno sólo y la de Hersey y Blanchard es la efectividad, y es idéntico al modelo de Reddin, salvo diferencias terminológicas menores. Ni la tercera dimensión del Blake ni la de Common crean estilos adicionales al modelo bidimensional básico que emplean. Los ocho estilos del Hersey y Blanchard (1969) son idénticos a los de Reddin (1964).

Ventajas del modelo

Una de las ventajas del modelo es su amplio dominio sobre los estilos gerenciales. Identifica tipos de cuya existencia posee fundamentos lógicos, que sin embargo han recibido poca atención, y tipos que se han manejado ampliamente en una parte de la literatura, pero no en otras.

El modelo establece una clara relación lógica con los modelos conocidos. Aunque las denominaciones son diferentes, se establece un alto grado de similitud entre los estilos. El modelo es, pues, una síntesis.

Por otra parte, maneja los conceptos de comportamiento, efectividad y situación, en forma por demás extensa. La mayor parte de los modelos se refieren a uno o dos de éstos, o bien postulan estilos ideales. En cambio, el factor distintivo del modelo Reddin es el énfasis que deposita en la efectividad gerencial. Aunque las teorías de gerencia manejan el concepto, no así los modelos.

Finalmente, el modelo rechaza características indeseables de otros modelos, como la parcialidad hacia las relaciones humanas, la postulación de un único estilo ideal, el enfoque no situacional y la no incorporación explícita de la efectividad en todos los estilos.

Artículo publicado en la revista
Management Today en español, febrero de 1978; pp. 36, 38-41, 43-44.