El estado del arte del desarrollo organizacional en México

Alejandro Serralde S.*

El Desarrollo Organizacional en México ha pasado a una práctica en cierto modo común en la mayoría de las organizaciones progresistas. El México de 1985 es completamente diferente al de hace 20 años. Su dimensión demográfica y su evolución social son un buen indicativo.

La dimensión industrial y la evolución organizativa son un testimonio. Hacia la década de los 60 comenzaban a salir a la calle los primeros graduados en el terreno de la administración de empresas y de las relaciones industriales.

Entonces había una necesidad en las empresas de recursos humanos con más formación en el campo organizativo. La experiencia administrativa y el desarrollo de las habilidades gerenciales se adquiría en las propias empresas o en entrenamientos en el extranjero. Los programas para mejorar la productividad, cuando los había de manera formal, se inspiraban en la racionalización del uso de los recursos, con un fuerte apoyo en el conocimiento técnico de las operaciones.

Las ciencias sociales se usaban poco; se aplicaba más el conocimiento tradicional en el manejo de los asuntos organizacionales. El método de programación de Ruta Crítica había llegado a las empresas como una innovación para mejorar la planeación y aumentar la capacidad de realización. Le había seguido el PERT y luego los primeros procesos computarizados.

El desarrollo de las habilidades gerenciales como tal era incipiente y el desarrollo organizacional era proyecto para unas cuantas organizaciones progresistas. En este artículo presentamos el cambio ocurrido en el terreno del cambio dirigido o desarrollo organizacional.

Concepción original del Desarrollo Organizacional (DO)

La preocupación de los gerentes para mejorar la productividad en las organizaciones ha venido siendo continua desde los albores de la revolución industrial, pero ha venido cambiando en su metodología, en la medida en que han cambiado también las suposiciones básicas de la buena gestión, como consecuencia del aumento en los conocimientos y la exigencia de las necesidades, estimulada por la gradualmente creciente competencia inter-empresarial.

Las escuelas de la administración científica, de las relaciones humanas y de la dinámica de grupos han sido el germen de las diferentes tendencias. De esta última ha surgido un nuevo conocimiento con una variedad de aplicaciones, para convertirse en una de las metodologías más controvertidas en el campo del mejoramiento organizacional.

Muchos autores ya lo han matado, otros lo han replanteado, gran cantidad de organizaciones lo han experimentado, otras más lo han abortado y mientras tanto, el interés se proyecta incesantemente creciente en el ámbito de los especialistas de recursos humanos. Su nombre es Desarrollo Organizacional.

Los gerentes de la segunda mitad de los años 60, profundamente preocupados por la productividad se enfrentaron al dilema:

1) de movilizar totalmente la energía de los recursos humanos de la organización hacia el logro de los hitos organizativos y, al mismo tiempo,

2) organizar el trabajo, el ambiente de trabajo, los sistemas de comunicaciones y las relaciones de la gente, para que el bienestar personal, el desarrollo y crecimiento, así como la satisfacción, sean significativamente alcanzados en el trabajo.

Para resolver ese dilema en nuestro medio ambiente de rápidos cambios, se debían desarrollar nuevas formas de organización, se debían aprender procesos de planeación y fijación de objetivos smart más efectivos; y debía dedicarse el tiempo de equipos interdependientes de trabajo, a mejorar sus métodos operativos, de toma de decisiones y de comunicación.

Los grupos conflictivos o competitivos debían moverse hacia una forma de colaboración en el trabajo. Para que todos estos cambios ocurrieran y pudieran mantenerse, se hacía necesario un esfuerzo de cambio planeado y dirigido, un programa de Desarrollo Organizacional (DO).

De universidades norteamericanas y europeas surgieron los primeros especialistas que a la postre serían los “Agentes de Cambio” de importantes empresas. Ellos han influido en la difusión, en el florecimiento y en el esfuerzo de sobrevivencia de este nuevo enfoque surgido para rivalizar con la Consultoría Tradicional.

El Desarrollo Organizacional llegó a México principalmente como consecuencia de las inquietudes de las empresas nacionales progresistas, que contrataron consultores norteamericanos, como también por las necesidades operativas de firmas estadounidenses establecidas en el país, que reproducían aquí lo que en Estados Unidos venía probando buenos resultados.

Algunos orígenes confirmados se encuentran en Hylsa, empresa mexicana pionera en Desarrollo Organizacional y otras metodologías gerenciales y organizacionales, así como en empresas tabacaleras del grupo American-British Tobacco y Procter & Gamble de México, S. A. de C. V.

Evolución del Desarrollo Organizacional en México

Según nuestras averiguaciones, la primera firma mexicana que comenzó a ofrecer servicios profesionales en el terreno del Desarrollo Organizacional fue Dando, S. A. Sergio Reyes, Doctor en Psicología y actual Presidente del Grupo Dando, S. A., nos señala que hacia 1965, el IMEF (Instituto Mexicano de Ejecutivos en Finanzas, A. C.) patrocinó el primer seminario público sobre el tema Desarrollo Organizacional. El evento fue público y se realizó en Acapulco.

Más tarde, Arthur Shedlin de U.C.L.A. vino a México contratado por IACE (Instituto para a Administración Científica de Empresas, creado por Coparmex) a exponer sobre el tema. En tal ocasión la gente de Dando tomó contacto con él y se inició la rama formal de Desarrollo Organizacional profesional. El Dr. Shedlin estuvo en nuestro país cuatro años, asociado con Dando, dejando a la postre una enseñanza valiosa entre los consultores de la firma.

Recuerda Sergio Reyes que Hylsa fue su primer cliente y desde entonces se iniciaron varios procesos de Desarrollo Organizacional en los que intervinieron activamente como consultores, así como también, formando consultores internos.

En la década de los 70 se tuvo una gran explosión en la aceptación de nuestros servicios, agrega el Dr. Reyes, hasta que el prestigio, creado por una diversidad de procesos fallidos, fue haciendo que en el medio empresarial se diera un rechazo hacia el Desarrollo Organizacional.

Fue en la misma década cuando se fundaron otras firmas, incluyendo aquellas extranjeras que deseaban tener representación en México. Gerentes que trabajando para una organización y recibieron entrenamiento interno, luego decidieron retirarse para trabajar por su cuenta abriendo sus propios despachos.

Durante la crisis de 1982 varios despachos cerraron sus puertas y con ello la lista de opciones se vio sensiblemente reducida, proliferando en cambio los consultores independientes, quienes no teniendo propiamente una empresa de consultoría, ofrecen el servicio y manejan algunas estrategias de desarrollo organizacional.

La Ciudad de Monterrey y las empresas de Nuevo León tienen un lugar importante en la historia del Desarrollo Organizacional. Allá surgió el primer programa institucional de DO dentro de una empresa mexicana; de allá salieron la mayoría de personas que fueron a estudiar DO en Universidades norteamericanas; en esa misma ciudad consultores norteamericanos iniciaron los primeros trabajos de DO; igualmente, fue ahí donde se estableció por primera vez en México la maestría en Desarrollo Organizacional en la Universidad de Monterrey (U de M). Por último, en ese lugar surgió la agrupación de profesionales de Desarrollo Organizacional más importante del país, PRO-DO, A. C.

Empresas como Hylsa, Cydsa, Vitro, Gamesa, Conductores Monterrey, Cervecería Cuauhtémoc, Graforegía, etc. son unas cuantas entre otras no menos importantes que le han dado un impulso vigoroso. Hombres como Ezequiel Nieto, Alejandro G. Guzmán, Antonio J. Hernández, Jesús Franci, Raymundo Alvarado, Jorge Farías, Héctor Palacios, Ricardo Margain, Alejandro Valadez, Jorge Zuloaga, Miguel Bernal, Roger Moguel, Martín Espino, Sergio Reyes, Leonardo Robles, Bárbara West, Juanita Browa, Jorge Dávalos, Jaime Jusidman, Fernando Pardo y Rogelio Martínez, han venido a constituir el más sólido apoyo de la maestría de DO de la U de M. Hay otros hombres no menos destacados sin cuya concurrencia no hubiera sido posible este importante proyecto.

La maestría en Desarrollo Organizacional impulsa un programa que satisface las necesidades de desarrollo de toda organización, partiendo de la premisa de que la habilidad de las organizaciones para contribuir a su propio desarrollo, y al del país al que pertenecen depende de qué tan bien puedan adaptar sus metas, tecnología, estructura y cultura a las metas del medio ambiente que se encuentra en constante evolución. Para ello se hace necesario preparar consultores-agentes de cambio especializados en la aplicación de las ciencias del comportamiento. Las metas de la maestría son:

1) Comprender la organización como un sistema total, donde sus partes son interdependientes y están sujetas a un período de vida; 2) Dominar los conceptos, valores y tecnología del DO, así como desarrollar sus habilidades necesarias para contribuir en forma efectiva al mantenimiento en la organización, de los siguientes atributos: Alta Capacidad de Adaptación al Cambio, Reconocimiento al Elemento Humano, Productividad y Satisfacción, Uso Efectivo de la Realimentación en la Comunicación, Administración Efectiva del Conflicto.

En la actualidad no existe otra institución aparte de la U de M para estudiar Desarrollo Organizacional a nivel maestría. Existen sin embargo programas a nivel de Diplomado en el ITAM en la Ciudad de México y en el INDHUCE de la ciudad de Puebla, Ocasionalmente se imparten seminarios públicos sobre el tema, conducidos por firmas dedicadas a la capacitación.

Un grupo de egresados de la Universidad de Pepperdine de las ciudades de Monterrey y D. F., principalmente, tomaron la iniciativa de crear una agrupación de profesionales para el fomento de DO, PRODO, A. C., la Asociación Mexicana de Profesionales en DO surgió en 1980 como una estrategia de Difusión y promoción del DO, organizada por un grupo de practicantes, principalmente del área de Monterrey, en búsqueda de promover la especialidad y la investigación científica en el campo, dentro de nuestro país. La institución agrupa a ex-alumnos de Pepperdine, consultores externos, y ex-alumnos de la U de M. Igualmente, mantiene nexos con una agrupación homóloga de Venezuela, surgida de la misma iniciativa.

PRO-DO, cree y practica los valores universales del desarrollo organizacional, buscando congruencia en la actuación de sus socios, y empeño en la búsqueda permanente de la efectividad organizacional, en un marco de profundo respeto al ser humano. Busca la superación de sus socios, de la comunidad y de México a través de la difusión del desarrollo organizacional al que define como: un proceso educacional, planeado a largo plazo, basado en un conjunto de valores específicos, siendo su objetivo el de mejorar la efectividad organizacional aplicando los conocimientos de las ciencias del comportamiento por medio de estrategias de intervención particulares.

Cree en el individuo como la razón de ser de la organización y entiende a ésta como un sistema para satisfacer al hombre, para lo cual debe asegurar el logro de sus objetivos de existencia y sobrevivencia en el tiempo. Asimismo, promueve la efectividad y la salud de la organización, entendiéndola como un estado en virtud del cual existe una claridad de objetivos, un adecuado manejo de información, libre opción de alternativas y alto grado de compromiso hacia los objetivos de la organización como un todo. También promueve la realización del individuo en organizaciones donde pueda fijar y lograr sus propias metas, utilizando su potencial y creciendo en lo profesional y lo personal.

El Desarrollo Organizacional en el momento actual

Mientras por un lado se señala que al término de la década de los 70 declinó el movimiento del D.O., por otro lado se precisa que al inicio de los 80 comienza un movimiento organizado para impulsar al DO.

Esto nos puede dar un marco de referencia para entender la evolución generacional en México: en los 70 se fueron las oportunidades para las firmas establecidas, las que habían adquirido la tecnología por conducto de una transferencia directa; con los 80 nace la primera generación de especialistas en Desarrollo Organizacional, formados en instituciones universitarias, los que siendo ya profesionistas y trabajando en su campo básico, comienzan a aplicar sus conocimientos de maestría en su terreno natural, dándose la proliferación de consultores internos que consiguen dar al DO un enfoque operativo de particular pragmatismo.
Son los consultores independientes y los consultores internos quienes logran marcar un nuevo derrotero e iniciar una segunda generación de DO que queda bien patentizada en la realización del 40 Congreso Internacional de Desarrollo Organizacional el pasado mes de marzo. A través de éste se puede apreciar en su correcta dimensión el estado del arte del desarrollo organizacional en México.

Alrededor de 350 creyentes del DO, se dieron cita en este congreso; directores generales, gerentes, consultores internos y consultores independientes. El tema central, experiencias en participación, polarizó la atención de los asistentes, quienes ordenadamente y estratégicamente se distribuían en las diferentes salas para lograr una amplia cobertura del evento.
De cada empresa asistieron varias personas, de tal forma que la cobertura de todo el temario estaba prácticamente asegurada.

Guillermo Schöening, Director de Manufactura de Procter & Gamble de México, S. A. de C. V. comentó: “Presencié una conferencia que me gustó mucho, la del grupo Vitro, las demás tuvieron una calidad promedio”. Para otros participantes la experiencia fue muy enriquecedora por la pluralidad de experiencias y de ponentes. La verdad es que la actividad fue muy intensa y diversa, participantes saliendo de una sala cruzándose a toda prisa con otros para entrar a la siguiente presentación.

Cartelones alusivos adecuadamente ubicados en el hall principal. Un stand pequeño conteniendo bibliografía y folletería sobre cursos de especialización en DO. Una atmósfera de alto interés y expectación. Un ambiente de camaradería y comparación que aglutinaba a personas en su mayoría de Monterrey y el Distrito Federal y los entremezclaba con los extranjeros que asistieron a presentar su ponencia. De Estados Unidos, Venezuela, Costa Rica, Yugoslavia, España y México fueron las ponencias, todas ellas en tomo al tema de la participación en las organizaciones.

La participación, un valor universal del D.O.

Es consenso de los principales especialistas en DO, que los grupos humanos son la meta primordial de los programas de cambio dirigido. Ante tal premisa, un objetivo central del desarrollo organizacional consiste en conseguir que los procesos técnicos y sociales que toman lugar en los grupos humanos alcancen niveles óptimos de efectividad. Para conseguirlo se hace necesario identificar el estado que guardan las interfases conformadas por las relaciones interpersonales y la unión individuo-funciones, así como las expresiones actitudinales hacia las metas del grupo.

Es también una creencia universal del DO que la solución de los problemas que enfrenta un grupo la aportan mejor los propios involucrados y que, por lo tanto, lo que procede para conseguir que la solución ocurra consiste en facilitar la interacción de los integrantes en pos del mejoramiento del grupo. Para conseguir que este proceso se logre, se ponen a funcionar diferentes “estrategias de intervención” según las necesidades del grupo en particular.

Una estrategia de intervención, también de orden universal, lo constituye la integración de equipos de trabajo, que está orientada al mejoramiento de las interacciones internas y hacia el desarrollo de un alto grado de compromiso con las metas buscadas por el grupo.

La participación o el trabajo en equipo, es la mejor expresión del estado alcanzado por un grupo bien integrado. Los investigadores L. Coch y J. R. P. French Jr., encontraron que la participación puede conducir a un sensible incremento en la productividad, a la reducción del ausentismo, a una mayor conciencia de costos, a una menor rotación de personal, a una incrementada creatividad y a una mayor eficiencia en el desempeña. El mismo French, más adelante en otro estudio, encontró que las diferencias culturales influyen en el nivel de éxito de la técnica participativa.

V. H Vromm reportó en 1960 que los individuos que tienen una alta necesidad de independencia, están más motivados y se sienten aún más satisfechos bajo un enfoque de trabajo participativo; mientras que los individuos calificados con bajas necesidades de independencia tienden a rechazar este enfoque para inclinarse más a esquemas de dependencia, ya sea hacia el liderazgo hacia la estructura de las tareas.

En 1954 A. S. Tannenbaum señaló las reacciones negativas de algunas personas en la medida que aumenta la participación, asociándolas a sus necesidades de dependencia. Chris Argyris por su cuenta, relaciona la independencia con la madurez.

En 1970 W. J. Reddin concluía que la naturaleza de las tareas y la forma en que las funciones de los subordinados están estructuradas influyen en la aplicación del enfoque participativo.
Peter F. Drucker opina que para que la participación se dé realmente, las personas deben estar investidas de la autoridad necesaria para intervenir en las decisiones que entrañan el uso de recursos económicos.

Blake y Mouton, Likert y otros se pronuncian a favor de la aplicación de la técnica participativa a todos los niveles de la organización, a través de un estilo gerencial adecuado, y sugieren la idea de influir en el cambio de comportamiento de los integrantes de los grupos a través del uso continuado de un estilo gerencial participativo.

Hoy en día, en nuestro país, no hay consultor que no recurra a la técnica participativa como apoyo en el manejo de programas de desarrollo organizacional y puede decirse que en términos generales, el grado de participación alcanzado en una organización viene a significar una medida indirecta de su grado de evolución o desarrollo.

Un acierto pues, de la agrupación PRO-DO, A. C., lo constituye la realización del cuarto congreso alrededor del tema “Experiencias de Participación, en Organizaciones”, lo que permitiría apreciar a través de casos reales, y por medio de una muestra aproximadamente representativa de las empresas mexicanos, el grado de evolución o desarrollo de las organizaciones, y de paso, el impacto que el desarrollo organizacional ha conseguido en empresas de nuestro país.

Experiencias de participación en empresas mexicanas

En el congreso se presentaron 23 experiencias que van de lo pequeño a lo grande, de la artesanía a la alta tecnología y de profundos análisis a vivencias intensas de los participantes.
Los trabajos presentados incluyen: 13 empresas pertenecientes a grandes grupos industriales, 3 cooperativas industriales, 1 agrupación de pequeños empresarios, 1 organización de artesanos, 2 organizaciones de servicio y 3 sistemas sociales autogestionarios. Entre las experiencias reportadas la composición es muy diversa por país de origen: 15 de México, 1 de E.U.A., 1 de Costa Rica, 1 de Venezuela, 1 de España, 1 de Israel y 1 de Yugoslavia.

Los enfoques de participación presentados evocan corrientes que nacen de circunstancias muy variadas, y encontramos por supuesto, el enfoque que hizo surgir al DO y que empezó con la psicología social de Kurt Lewin en la década de los 50 y se fue perfilando hacia una psicología y una sociología organizacional con Argyris, Likert, Mc Gregor, Kats, Kahn y otros.
A continuación se presenta de manera sintética, una selección de las experiencias reportadas, dando atención únicamente a las experiencias mexicanas:

“Consideraciones estratégicas en el desarrollo organizacional del sector bienes de capital de vitro – industrias básicas”

La experiencia versa sobre el desarrollo de la organización de un grupo de empresas dentro de la industria metal-mecánica para cambiarla, en el largo plazo, de una organización centrada en un ambiente de baja cultura industrial, a una organización capaz de competir internacionalmente.

En conjunto, el sector Bienes de Capital incrementó la productividad de los recursos humanos aproximadamente un 30%, sustancialmente mayor al 18% registrado el año anterior. Eso implica que con el mismo número de gente se ha logrado fabricar y comercializar un 53% más, en un período de dos años.

La productividad de los activos fijos se incrementó a un ritmo aproximado de 18% compuesto anual, mientras que la productividad del capital de trabajo ha aumentado a un ritmo de 15% anual compuesto. La productividad integral durante los últimos dos años se ha incrementado a un 18% compuesto anual.

La estrategia de cambio consistió en una diferenciación organizacional que permite un desarrollo en materia de asignación y administración de los recursos operativos basado en unidades organizacionales de pequeñas dimensiones coordinadas vía la estandarización de los sistemas de medición, control y seguimiento de la productividad.

En virtud de lo anterior, se dimensionó la organización en dos grandes grupos: el grupo de las Unidades Operativas que constituyen la concentración de los recursos directamente orientados al proceso de transformación y el grupo de las Unidades de Apoyo que tienen esa función con respecto a la primera.

Para ubicar el concepto de la Unidad Operativa se desarrolló un modelo esquemático que resume los principales elementos considerados:

• Una superestructura que comprende la organización por negocios, distribución física de los procesos, cultura organizacional y nivel de tecnología.
• Una infraestructura administrativa como base para la aplicación y desarrollo del concepto, incluyendo: el proceso de comunicación, los sistemas de medición e información, los programas de desarrollo, el proceso de empleo y transferencias (movilidad del recurso humano), los sistemas de costos, etc.
• Los principios fundamentales de la evolución del concepto del trabajo y sus partes involucradas son: confianza, equidad, crecimiento y excelencia.
• Un conjunto de objetivos mutuos, es donde tanto los individuos como la organización deberán basarse para beneficio de ambas partes: a) individuales: satisfacción, calidad de vida, bienestar, desarrollo, etc.; b) organizacionales: productividad, calidad y beneficios económicos.
• La unidad operativa se distingue por su diseño simple, por su flexibilidad, por su autonomía y por su integridad.

Dentro de la dirección estratégica se estableció una escala que permite enmarcar el grado de evolución de los Recursos Humanos:

• Son considerados como un recurso más
• Están motivados a ser más eficientes
• Se despierta el sentido de participación
• Se desarrolla la creatividad
• Se administra la creatividad

El objetivo del programa consiste en salir totalmente de los niveles 1 y 2 logrados en los últimos dos años para llegar al nivel 3 en los próximos cuatro años.

“Experiencia del proceso de consenso y desarrollo de la planificación participativa”

La empresa Bertelsmann de México, S. A. (Círculo de Lectores) ha estado siguiendo un proceso de integración de su equipo de gerentes y de su identificación con la filosofía de la empresa a través de una participación activa y estrecha en la definición de objetivos y estrategias.
Esta experiencia se ha apoyado en el método LENS centrado en un modelo de deliberaciones conjuntas para enfrentarse con problemas operativos. El equipo de gerentes ha trabajado con el equipo de facilitadores en forma sistemática para analizar y superar los obstáculos que han surgido al ir cambiando la cultura de la organización.

El cambio más importante ha sido una estructura más simple y una mejor definición de responsabilidades.

Por ejemplo, la función de compras se realizaba anteriormente en cada departamento y no había una coordinación en cuanto al presupuesto y al inventario necesario. Luego de la centralización de todas las compras en un departamento con instrucciones detalladas y definición del procedimiento se logró una efectividad marcada.

Otro argumento significativo se registró en la selección de distribuidores calificados.

Por ejemplo, cambió la forma de pensar en el sentido de que la empresa solamente había de tener a “alguien” para pararse frente a la puerta del cliente; ahora, es necesario seleccionar distribuidores que permitan una relación de confianza entre cliente y empresa. Siendo el enfoque de la compañía Calidad de Servicio Intensivo, esto ha llevado a un aumento de ventas por cliente de 30-40% superior a la inflación.

Los objetivos del programa fueron: 1) Lograr una mayor identificación con la filosofía de la empresa a través de una participación activa y estrecha en la definición de objetivos y estrategias para el futuro; 2) Sensibilización de la necesidad permanente de una planificación continua a mediano y largo plazo y la definición clara de los objetivos dentro de la filosofía básica; 3) Motivación de los ejecutivos y promoción de un espíritu de trabajo en equipo.

La técnica LENS consta de cinco sesiones con los siguientes puntos:

1) Perspectiva integral del futuro;

2) Análisis de las contradicciones de fondo superando los obstáculos superficiales, para llegar a los factores que impiden que se realice la visión;

3) Respuestas creativas para superar las contradicciones y preparar el terreno para proyectos más específicos;

4) Plan sistemático para poner en práctica, en forma catalítica, diferentes propuestas;

5) Plan práctico de implementación con programas específicos de la acción, lo cual representa el compromiso con sus fechas límite, para producir resultados.

La diferencia en estilo de la gerencia está en la tendencia a poder delegar el trabajo, en conocer los criterios y aplicarlos en la toma de decisiones. Varias mujeres fueron nombradas gerentes de sucursales foráneas. El clima de trabajo cambió de un abandono hacia los asuntos de la empresa a una integración y una actitud de responsabilidad en el trabajo.
Antes del programa el servicio de calidad llegaba a solamente 50-60% de los clientes.

Hoy en día ha aumentado para llegar a 90% de ellos. Los gerentes han aprendido a tomar decisiones por consenso y a resolver problemas urgentes en tiempos muy cortos.

“Productividad, una experiencia de participación”

Para productos Marinela, S. A. de C. V., la búsqueda de sus objetivos generales de empresa, consiste en llegar a ser altamente productivos y profundamente humanos. A través de ellos, busca conjugar la creación de la riqueza con un sentido de respeto profundo al hombre, siendo una solución tangible para quienes buscan una sociedad más justa y más humana.

La empresa ha vivido un proceso que a partir de una campaña de productividad a través de la generación de ideas de todos, ha ido transformando la forma de trabajar, haciendo de la participación un principio cada día más cotidiano.

Dentro de los objetivos sociales, la empresa busca la participación, a la que define como el acto de crear el ambiente propicio para el desarrollo integral de las personas, que se obtiene a través de tomarlas en cuenta, ya que de esta manera se reafirma su autoestima.

En materia de objetivos económicos, entre otros busca la productividad, que define: “De todos para todos”. En suma, la filosofía de la empresa les ha llevado a aspirar el tener una organización “altamente productiva y plenamente humana”.

El punto de partida lo constituyó una crisis laboral en 1982, a partir de la cual se tomó conciencia del “panorama desalentador prevaleciente en la planta, caracterizado por baja eficiencia, desorden, exceso de desperdicios, falta de limpieza, fallas excesivas en los equipos, pésima calidad, relaciones tensas con el personal y un alto índice de quejas por parte del sindicato.

Ante tal situación se decidió poner en marcha un proceso de intervención para corregir la diversidad de fallas. Tal proceso incluyó:

• Detección de los problemas y sus causas – Aplicándose encuestas entre todo el personal de supervisión.
• Información y concientización – Buscándose la involucración de todo el personal, tanto en el problema como en las alternativas de solución.
• Formulación de un plan – Detallado más adelante.
• Capacitación como soporte al plan – A través del desarrollo de jefes, maestros y supervisores y adiestramiento a los trabajadores.
• Comunicación – Proporcionando información en las juntas mensuales de equipos y otorgando reconocimiento en público a grupos sobresalientes.
• Seguimiento y clima de confianza – A través de revisiones continuas de resultados, replanteamiento y autocontrol.
• Resultados generales – Los cuales al comunicarse generarían confianza en el proceso establecido.
• Nuevas metas – La cuales se fijaron con la participación de todo el personal.

El plan de acción citado anteriormente contemplaba lo siguiente:

• Productividad: Referida a implementar adecuaciones, automatizaciones y cambios en general en los procesos de producción.
• Reducción de fallas mecánicas: Enfocándose a planes de mantenimiento intensivo.
• Capacitación al personal: Dándose hasta dos puestos inmediatos superiores, concretándose incluso un proyecto de tiempo atrás, consistente en proporcionar “licencias internas” de operación de equipos.
• Orden y limpieza: Se procedió a definir el estándar de orden y limpieza que se necesitaba. Se buscó una nueva imagen que auto valorara a la gente.
• Nuevos proyectos: Se buscaría completar las instalaciones de algunas nuevas líneas de producción pendientes.
• Responsabilidad de los jefes: Se estableció que los responsables de generar el ambiente propicio para el mejoramiento de la productividad deberían ser los jefes, instituyéndose el “sistema de autocontrol” entre ellos.

El proceso de cambio involucró principalmente un cambio de mentalidad entre todos, quedando ésta bien reflejada en la diferencia que existe entre hacer correctamente las cosas y hacer las cosas correctas.

Los avances conseguidos a lo largo de dos años de esfuerzo se resumen de la siguiente manera: 1) La eficiencia de producción subió de 80% a 94.13%; 2) Los desperdicios bajaron de 2.46% a 1.47%; 3) El índice de fallas mecánicas se redujo de 12.54% a 4.17%; 4) La capacitación al personal se cumple al 100% con resultados excelentes, 5) Se recuperó el orden y la limpieza; 6) La calidad abandonó la región crítica y ahora se controla en un buen nivel; 7) La participación del personal en la campaña de productividad aumentó del 15% al 85%.

Durante el período comprendido en la evaluación (principios de 1982 a fines de 1984) se recibieron 1,112 ideas, de las cuales sólo se rechazaron 248 y se dejaron pendientes 47.

De las ideas aceptadas que permitirían ser medidas por su repercusión en beneficios económicos, se estima que se obtuvo un beneficio neto del orden de 43 y medio millones de pesos.

“Administración participativa por calidad-productividad”

En Celloprint, S. A. se ha venido trabajando desde hace unos años con un enfoque de Administración Participativa que integra tres modelos: Administración por Objetivos, Círculos de Control de Calidad y Equipos de Calidad-Productividad. Este último concepto fue desarrollado en la misma organización y se enfoca en darle prioridad a la calidad, ya que ésta genera productividad.

El programa de mejoramiento de Celloprint arranca con la llegada de un nuevo director en septiembre de 1979, quien toma la decisión de mejorar las condiciones de remuneración al personal, de establecer políticas de promoción interna y aprovechar al personal existente para conformar los cuadros gerenciales. Como un paso posterior se decidió a implementar un Sistema de Administración por Objetivos con control participativo a nivel gerencial. También se revisó la planeación estratégica del negocio para apoyar el desarrollo de la empresa en los puntos fuertes de calidad y tecnología.

Del análisis de las fuerzas, debilidades y problemas de Celloprint nace el concepto de Calidad-Productividad que dice: la calidad genera productividad en la planta del producto, pero además genera productividad en la planta del cliente al no haber problemas con el producto entregado.

A partir de marzo de 1980 y hasta julio de 1981 se estuvo trabajando, preparando, organizando, haciendo juntas de motivación con los empleados, instalando un nuevo equipo, mejorando el mantenimiento. El 29 de julio se lanzó por primera vez el Programa a todo nivel en la empresa y con una participación total.

El modelo fue denominado Programa Permanente de Calidad-Productividad. Con el tiempo fue evolucionando hasta su forma actual llamada “Administración Participativa por Calidad-Productividad” (APCP). El programa se fue enriqueciendo en el seno de un amplio programa de motivación que tiene por objetivo desarrollar y mantener el sentimiento de satisfacción de las necesidades de reconocimiento social y de auto-realización sobre bases justas, honestas y. sanas, alentando el trabajo en equipo y desalentando el culto a la personalidad.

Para la conducción del programa de motivación se siguió la estrategia de difundir la filosofía, objetivos y estrategias de Celloprint a todo el personal, así como difundir los programas a ciertos niveles y conseguir el dominio de la información sobre misión y estrategias a nivel gerencial.

De la misma forma se estarían difundiendo los datos sobre los resultados de la empresa, acompañados de retroinformación constante al personal, evaluación de su trabajo e identificación de las necesidades mutuas.
Se logró con el tiempo que la gente se sienta orgullosa de trabajar con Celloprint, que logre satisfacer sus necesidades y objetivos, que son los de la propia empresa, a través de la voluntad de hacer bien las cosas, trabajando en equipo, con iniciativa y creatividad.

Actualmente Celloprint es líder en el mercado por su calidad y desarrollo y se encuentra en una etapa de crecimiento dinámico y sostenido en las líneas actuales de productos laminados flexibles para envolturas y está desarrollando los mercados de envases colapsibles y esterilizables. Cubre todo el mercado nacional y vende una parte de su producción en el extranjero.

“Programa de calidad de vida en el trabajo”

Derivados Acrílicos, S. A. ha puesto en marcha un enfoque que busca lograr altos niveles de productividad a través de la integración y la participación de su personal en los factores técnicos y sociales. El programa está basado en una estructura de trabajo en grupos, que funcionan sin el sistema de supervisión tradicional, con roles internos de los miembros bien definidos para la consecución de sus objetivos. Contienen también un elemento clave en el sistema: asesoría administrativa a cada grupo.

El resultado ha sido un alto involucramiento de los trabajadores en la tarea y en la resolución de problemas, promoviendo su desarrollo personal y la mayor efectividad de la empresa.

Desde sus orígenes en 1978 se decidió que la planta de filamento acrílico debería ser acompañada con ideas modernas e innovadoras, que fuera a la vanguardia tanto en tecnología como en sistemas de administración.

Con la idea de los promotores del proyecto, consistente en un sistema de trabajo que promovía la participación y un alto involucramiento de los trabajadores para lograr el binomio Productividad-Satisfacción, se contrataron los servicios del Dr. Louis Davis para que sirviera de asesor en la administración del Sistema Sociotécnico de DASA.

Con su intervención se sentaron las bases que el sistema sociotécnico debería tener:

• Que sea compatible con los objetivos económicos del negocio.
• Que promueva dentro de la organización la libertad, la creatividad, el auto-control y el compromiso social.
• Que fomente el criterio que establece: “Quien tiene la información tiene el poder de tomar decisiones y solucionar problemas”.
• Crear funciones pensando en la gente.
• Establecer canales de información para facilitar la toma de decisiones al máximo, en todos los niveles de ejecución.
• Establecer y difundir los valores de la organización.
• Promover la congruencia entre planes y acciones.
• El “diseño” es el principio del proceso y no el fin.
• Plantear siempre pensando en el futuro.

El proceso siguió los siguientes pasos:

• Primera etapa − Formación de grupos
• Segunda etapa − Desarrollo de grupos
• Tercera etapa − Autosuficiencia grupal
• Cuarta etapa − Optimización conjunta

Posteriormente siguió una fase de evaluación-consolidación y luego la creación de una estructura de multihabilidades para concluir con un reforzamiento de aspectos sociotécnicos en áreas administrativas.

Las estrategias seguidas buscan dar importancia a los sistemas técnico y social. En el sistema técnico:

• No se debería meter a la operación a ninguna persona que no reuniera los requerimientos de conocimientos de la operación, aun a costa de la producción, por lo que se contaría con un sistema de entrenamiento perfectamente estructurado en cuanto a claridad, precisión, eficacia, que permitiera preservar la seguridad del trabajador, la del equipo y su máxima productividad. La calidad del entrenamiento debería ser tal que la persona alcanzara con facilidad sus metas.
• Se contaría con auxiliares de entrenamiento cuya función sería el poder estar en cualquier momento en cualquier puesto.
• Se llevarían también registros, controles y análisis de curvas de olvido.
• El personal de operación debería tener siempre, en forma permanente, la asesoría técnica requerida a fin de no entorpecer los objetivos productivos.
• Se facilitarían los medios básicos para propiciar el trabajo en equipo, para lo cual se proporcionarían las herramientas materiales y administrativas necesarias, como son: Salas de juntas, Sistemas de información, Equipo, etc.
• La toma de decisiones acerca de cambios tecnológicos y métodos de trabajo sería hecha por los propios equipos de operación bajo ciertos lineamientos establecidos, a fin de lograr la documentación del cambio.

Con respecto al sistema social:

• Se lograría un ambiente de trabajo que permitiera una actitud permanente de auto-realización, tanto técnica como humana, a través de sesiones de análisis de situaciones de operación. Para que esto se diera, la administración debería ofrecer herramientas de trabajo como lo son Genco, Daf, Ishikawa, etc.
• Habría como norma de trabajo la actitud a la toma de decisiones, en el momento oportuno y en el lugar adecuado, donde surja una desviación.
• La gente a contratar debería reunir las características deseadas que propiciarán el clima de participación necesario para el desarrollo social.
• Se implantaría un sistema motivacional dividido en: motivación al crecimiento profesional (multihabilidades), motivación a la superación humana, compromiso de la operación ante la dirección (objetivos).
• Se darían facilidades de toma de decisiones por el grupo, en lo concerniente a sanciones y amonestaciones dentro de un marco de referencia de ciertas normas previamente establecidas.

Como estrategia fundamental para el desarrollo del sistema sociotécnico se pensó en la formación de una estructura de grupos que incluyera a todos los trabajadores de línea. La filosofía del programa es la calidad de vida en el trabajo (CVT) término introducido por el Dr. Louis Davis en 1972.

Calidad de Vida en el trabajo es un enfoque que busca estructurar la organización y diseñar los puestos en forma tal que se obtenga la mayor integración posible entre las necesidades de la organización y las de los trabajadores.

Es un ideal, ya que calidad de vida en el trabajo no es algo que pueda decirse que se tiene o no. Es algo por lo que continuamente se debe estar trabajando. Los principios básicos de esta filosofía son:

• Las personas tienen necesidad de superación.
• Necesidad y habilidad para seguir aprendiendo siempre.
• Necesitan continua estimulación de su mente y sus sentidos.
• Son sociables por naturaleza y disfrutan cooperar con otros.
• Necesitan saber que su trabajo tiene una contribución valiosa para la sociedad.
• El adulto “maduro” necesita libertad y es capaz de auto-controlarse responsablemente.
• La gente tiene derecho a satisfacer sus necesidades, en todos los aspectos de su vida, incluyendo el trabajo.

Los logros más sobresalientes del programa de calidad de vida en el trabajo han sido:

• Haber creado una cultura de trabajo orientada a resultados, aceptada y practicada a todos los niveles de la organización.
• Los programas de entrenamiento y capacitación, que van desde el desarrollo de habilidades manuales hasta el desarrollo del potencial humano.
• El desarrollo de potencialidades de cada individuo al sentirse parte de un grupo de trabajo, creciendo en conocimiento y habilidades.
• El grado de satisfacción en la planta, que ha ido en aumento en los cuatro años de vida de Dasa, medido a través de la encuesta anual (76.4% en 1981, 76.8% en 1982, 83.8% en 1983 y 84% en 1984).
• El grado de participación del personal en la resolución de problemas, aportación de ideas y toma de decisiones, medido en el porcentaje de asistencia a las juntas de CVT (75% en 1981, 8l% en 1982, 91% en 1983, y 95% en 1984).
• La percepción del 93% del personal hacia la solidez y la estabilidad de la empresa, medida en una encuesta.
• Estar en posición ventajosa comparados con la medida de la región en cuanto a ausentismo.
• Conocimiento incrementado de los líderes formales e informales.
• Relaciones armoniosas entre empresa y sindicato.
• Realización de juntas de evaluación de resultados.
• Establecimiento de valores.
• Congruencia de la alta administración.
• Integración de los grupos de trabajo hacia la obtención de resultados.

El estado del arte del Desarrollo Organizacional en México

A lo largo de su evolución, el DO en México ha pasado de una etapa de aplicación reducida y casi privilegiada, a una práctica en cierto modo común en la mayoría de las organizaciones progresistas. Antes el conocimiento fluía de unas cuantas empresas consultoras y consultores independientes, hoy se puede obtener a nivel universitario, con lo cual se empieza a universalizar. Hoy en día se hace difusión a los trabajos alcanzados y sus efectos. Hoy se comparten las experiencias.

En las grandes organizaciones es común encontrar un Director o Gerente de Desarrollo Organizacional, quien predica, practica y difunde sus valores y beneficios. Si bien no existe todavía un censo que permita conocer el grado de aplicación del DO en nuestro país, sí puede decirse que en la mayoría de las empresas concentradas en las principales ciudades industriales se está haciendo algo que tiene que ver con el DO.

Hoy día casi no hay dirigente de recursos humanos que desconozca el tema. En la actualidad se maneja con mayor familiaridad el concepto de trabajo participativo.

Para el Lic. Joaquín Peón Escalante, consultor independiente especializado en productividad, los principales beneficios del DO se han visto en el mejoramiento del Clima Organizacional, en el área de resultados ya más técnicos “… no estoy seguro si el impacto ha sido tan importante como se dice”.

Considera que por el momento son pocas las compañías que están llevando a cabo programas de DO de 3 a 5 años de extensión.

Lo anterior está fuertemente influenciado por el hecho de que el empresario tiene una mentalidad de cambios espectaculares y mágicos como consecuencia de un curso de tres días, continúa opinando Peón Escalante. Según su experiencia los clientes predilectos del DO son principalmente empresas norteamericanas y algunas empresas mexicanas de empuje, aunque hay que reconocer que hay empresas donde la palabra DO es absolutamente rechazada por fracasos previos o bien por haber esperado demasiado de los “gurús”. Para Peón Escalante algunas empresas esperarían que sus programas fueran manejados por gurús de California o bien por algún gurú mexicano que son muy escasos.

En general los técnicos mexicanos del DO tienen una influencia muy grande del humanismo y poca influencia estructural y técnica. Afortunadamente entre los enfoques de la Universidad Iberoamericana y de la Universidad de Monterrey, surge el ITAM con un equilibrio de humanismo y técnica.

En la experiencia de Peón Escalante siguen siendo pocas todavía las empresas que llevan a cabo programas de gran escala y entre ellas podemos distinguir a Grupo Vitro, Cydsa, Grupo Alfa, Grupo Visa, Grupo Desc, Seguros La Comercial, Ford, Chrysler, G. M., Renault. Lamentablemente, continúa Peón, el DO, es para empresas ricas y grandes, y existe una separación importante entre el sector laboral y el DO, ya que los sindicatos generalmente lo ignoran.

Algunas empresas paraestatales como Pemex, cuentan con un enfoque equivalente llamado Desarrollo institucional en donde alcanza a apreciarse una mayor influencia sociológica que psicológica. Tiene el inconveniente también de que su aplicación no es participativa y en general se desconfía de los orígenes americanos del DO. Peón considera que todo lo que se hace en México ahora es una reproducción de lo que se hace en los países de origen, no existen instrumentos mexicanos de diagnóstico por ejemplo, y mucho menos investigación en el campo.

Angel Alexander, actual Director de DO en Teléfonos de México y Presidente de PRO-DO, A. C. sostiene que el lado fuerte del DO sigue siendo el humanismo y que en buena medida el arranque de los programas lo constituyen las sesiones de Team-Building y sobre la marcha, lo que se da con frecuencia es la relación de ayuda para el análisis de los problemas que la persona tiene con el entorno de su organización. Por otro lado, comenta Alexander, el desarrollo de organizaciones da más énfasis a la situación organizacional que a la persona.

En Teléfonos de México hace nueve años que comenzó el DO con un enfoque más tecno-estructural, más hacia el lado de la teoría de sistemas. En Teléfonos de México la gerencia de DO funciona con 38 personas y su trabajo consiste en ofrecer servicios internos de consultoría, realizando proyectos específicos en diagnóstico organizacional, asiste a las áreas en la implementación de los programas y llevan a cabo el seguimiento de los proyectos de los cuales hoy día poco más del 90% son solicitados a los consultores internos.

Si bien la experiencia de Telmex es muy particular en cuanto al DO, viene a ser sin embargo un escenario en el cual pueden apreciarse las tendencias prevalecientes en la práctica actual en México. Las estrategias de intervención más frecuentes son: Diagnóstico de Clima Organizacional, Desarrollo de Equipos de Trabajo y Mejoramiento de la Calidad y la Productividad.
Alexander considera que el DO evolucionará gradualmente para fundirse más en las necesidades de gestión convirtiéndose probablemente en un modelo muy semejante a la llamada gerencia estratégica.

En suma, puede decirse que el Desarrollo Organizacional México comienza a dar signos de un movimiento formal en el seno de las organizaciones, que busca el mejoramiento de la efectividad, con particular énfasis en el presente de México, en calidad y productividad.
Existe también la tendencia, sin embargo de considerar a todas aquellas acciones encaminadas a resolver una crisis, como esfuerzos de Desarrollo Organizacional. En un sentido estricto, el desarrollo organizacional parte en general de la premisa de desarrollar una entidad que en el presente está bien, pero requiere prepararse para reaccionar proactivamente ante los cambios encontrados en el futuro.

También hay la tendencia de apoyarse en técnicas generalmente tradicionalistas en el terreno estructural de corte “Tayloriano”, o técnicas en exceso humanistas, que caen en la adecuación del hombre al puesto, o bien, en la adecuación del puesto al hombre, sin que se observe un enfoque integrador.

Con frecuencia vemos acciones llamadas de desarrollo organizacional que vienen a ser realmente de trabajo social, ya que están encaminadas a la solución de problemas de interacción, con una alta intervención por parte del consultor, en vez de simplemente facilitar el proceso para que las partes componentes de la interfase resuelvan el conflicto por sí mismas.

El Desarrollo Organizacional en México es una realidad al día de hoy, pero podemos decir que se encuentra en una fase de transición. Sigue siendo una réplica, hay sólo pequeños indicios de adecuación o en su caso, de innovación. El primer gran paso está dado, existe ya la infraestructura universitaria y la necesidad generalizada de las empresas; queda conquistar más adeptos que se conviertan en practicantes del cambio dirigido.

Una primera versión de este artículo se publicó en la revista
Management Today en español, octubre de 1985; pp. 7-21.

Autor: Alejandro Serralde es consultor empresarial en efectividad organizacional
y Presidente de la firma Reddin Consultants.