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Efectividad gerencial y organizacional

¿Qué encontrarás en este artículo?

Este capítulo examina la efectividad de gerentes individuales y la efectividad de la organización como totalidad. El énfasis, empero, recae sobre la efectividad del gerente individual y cómo puede ser mejorada.

Las listas

Eficiencia contra efectividad
Sugerencias para volverse más efectivo
Mejorando la efectividad ejecutiva
Los Ocho Pecados Mortales Administrativos
Mejorando la organización de su trabajo
Cualidades valiosas para aspirantes a CEOS
La toma decisiones
¿Qué tan bien obtiene usted información?

Eficiencia contra efectividad

La eficiencia a menudo se confunde con la efectividad, pero es fácil ser 100% eficiente y 0% efectivo.

Sugerencias para volverse más efectivo

Construya sobre sus fortalezas
Deje de hacer ciertas cosas contra-productivas
Tome más riesgos
Experimente con nuevos comportamientos
Identifique su debilidad fatal
Identifique lo que trata de probar, y cuestiónelo
Amplíe su gama de respuestas
Evalúe a los otros objetivamente
Comprométase menos emocionalmente
No trabaje tan duro, trabaje inteligentemente
Tome las decisiones que ha pospuesto
Reflexione sobre su situación, estilo y efectividad con otros
Obtenga retroalimentación
Sea más cándido
Encuentre un modelo personal

Mejorando la efectividad ejecutiva

En resumen, la efectividad será incrementada en aquellos que:

Comprenden la función de las diferentes estructuras organizacionales y sus climas correspondientes
Conocen su propio estilo de personalidad y reconocen el de otros
Desarrollan su propio estilo gerencial al máximo y asumen las responsabilidades del liderazgo
Trabajan bien con otros y pueden reconciliar puntos de opinión divergentes
Son claros en la expresión de su propio punto de vista y buenos para obtener los puntos de vista de otros
Reconocen y refuerzan las expectativas constructivas de su grupo y organización
Toman decisiones desde la más amplia base de información e implementan estas decisiones
Cuando hacen todo lo anterior, modelan el proceso del cambio organizacional a medida que se mueve del pasado a través del presente, hacia el futuro
Usan las tensiones que acompañan el cambio como motivación para un crecimiento y éxito personales

Fuente: Barbara Forisha-Kovach, The flexible organization, p.11 @1984 por Prentice-Hall, Inc., Eaglewood Cliffs, NJ 07632.

Los ocho pecados mortales administrativos

Ignorancia voluntaria
Retraso
Falta de decisión
Sentirse ofendido
Descuido al delegar
Hacer suposiciones más que buscar datos
Falta de voluntad para comunicarse
Falta de información estadística

Fuente: John Courtis en carta al autor, enero 26 1986.

Mejorando la organización de su trabajo

¿Tiene usted una especificación al día y realista de su propio trabajo o empleo?
¿Sabe usted cuáles son sus objetivos principales?
¿Están sus prioridades claramente definidas?
¿Ha llevado a cabo un chequeo real (durante por lo menos una semana) de exactamente cómo gasta su tiempo de trabajo?
Si no es así, ¿está seguro que sabe cómo está distribuido su tiempo en diferentes labores particularmente cuánto tiempo le otorga a labores de alta prioridad?
¿Puede eliminarse o simplificarse alguna parte de su labor sin afectar adversamente las otras partes de la organización?
¿Puede colocar varios trabajos por materia temática de manera que no esté constantemente cambiando de un área a otra?
¿Está usted gastando demasiado tiempo en detalles y eventos ordinarios, más que en los aspectos mayores de planeación y organización?
¿Está usted gastando tiempo en un trabajo que puede ser llevado a cabo satisfactoriamente por un subordinado?
¿Pueden ser tratados problemas recurrentes por otra persona después de la primera ocasión?
¿Se toma el tiempo adecuado parea recibir “feedback” en trabajos delegados?
¿Está usted obteniendo la calidad y cantidad de información que requiere para llevar a cabo su trabajo eficientemente?
¿Hay varios tiempos del año/mes/día que son más propicios que otros para trabajos particulares?
¿Qué cantidad de su trabajo está planeado por adelantado para, digamos, períodos diarios, semanales y trimestrales?
¿Cuánto tiempo hay disponible cada día para su propio trabajo en oposición al tiempo gastado trabajando con otros miembros de la organización?
¿Es práctico que este tiempo sea tomado en un solo período más que en cantidades aisladas y pequeñas?
¿Puede usted concentrarse en un trabajo particular a la vez?
¿Puede usted restringir interrupciones teniendo períodos establecidos de tiempo en que la otra gente puede consultarlo?
¿Sabe por cuánto tiempo puede concentrarse en un trabajo creativo antes de necesitar un cambio?
¿Puede usted usualmente arreglar sus periodos de trabajo para que sean lo más aproximado al tiempo requerido?
¿Tiene un sistema simple, pero efectivo para manejar la labor de papeleo?
¿Se toma usted el tiempo adecuado disponible para su desarrollo personal de carrera?
¿Si pudiese arreglar para ahorrar una hora por día, cómo la usaría?

Fuente: “Efective Use of Executive Time”, BIM Cheklist, 1.

Cualidades valiosas para aspirantes a CEOs

Administración del jefe: En todo nivel, el manejo adecuado del jefe es vital. (“Lee Lacoca sufrió un tropiezo con Henry Ford II, por lo que se fue a otro lugar y le fue todavía mejor. A menudo no resulta ni aproximadamente bien”).
I.Q: Sin inteligencia, su ascenso será difícil. (“Aunque no imposible, si unos cuantos tipos que he conocido son alguna indicación”) Si no se es listo, se debe tener una super provisión de otras cualidades.
Energía dirigida: “Los hombres y las mujeres superiores se levantan temprano y logran su objetivo a primera hora del día”. Se las arreglan para que otros manejen los trabajos repetitivos, usando su energía en pensamientos positivos.
Determinación despiadada: Los que logran todo no dejan nada, incluso ni que la familia afecte el curso de su carrera y metas gerenciales.
Capacidad en delegación y motivación: Obtenga buena gente, déles responsabilidad, inspíreles a que actúen, deje que cometan errores, pero no deje que vayan por la borda. (“Muchas veces usted dirá: “¡Si solamente no fuese necesario que se les incitase! Pero así es. Esto es porque se requiere un líder”)
Capacidades de sobrevivencia a intrigas corporativas: Los profesionales de carrera encuentran políticas corporativas por toneladas. No se puede ir adelante sólo por intriga. (Mas no se las arreglará de ninguna forma al menos que sea un intrigante defensivo”)
Abusando con la gente: Es el más importante requisito individual. (“La labor final de evaluación, motivación, y selección de sus subordinados recae sobre usted. Hágalo bien, y podrá tener éxito. Hágalo mal y seguramente fracasará”)
Sinuosidad benigna: En las pruebas de laboratorio, sólo la rata superior encuentra su camino por las barreras (“En la carrera de las ratas humanas, el gerente “as” pasa obstáculos que sorprenden, sobresaltan y obstruyen al gerente ordinario”)
Conciencia de la salud: Los que alcanzan la cima evitan drogas, alcohol excesivo, la nicotina y enfatizan el ejercicio.
Creación de slogans: Los líderes crean slogans que: 1) inspiran a otros y 2) comunican la organización. Un ejemplo de esto fue “Piensa” de Thomas J. Watson para IBM.
Parsimonia con el tiempo: Para el trepador eficiente, el tiempo es oro. (“Arregla tu tiempo de manera que estés libre para pensar sin molestias dos horas al día. Si no planeas el futuro, éste no existirá”)
Juicio: Esto le permite tomar decisiones firmes cuando no existe opción para no actuar, y cuando aun una acción retrasada puede ser desastrosa.
Naturaleza Arregla-Todo: Un pasatiempo común entre gerentes superiores: labores caseras o trabajos de taller. (“Una reacción contra los problemas intangibles del negocio. Aquí uno puede controlar los elementos por la mano”)
Fuente: R. Condidine, Reseña de Climbing the Corporate Matterhorn por James A. Newmany Ray Alexander. En Management Review (Febrero 1985), pp. 66-67. @1985 Reimpreso con permiso de American Management Association.

La toma de decisiones

¿Ha identificado usted las causas y el tamaño del problema?
- ¿Por qué ha surgido la necesidad de una decisión?
- ¿Ha identificado usted todos los factores involucrados?
- ¿Ha identificado con precisión las cuestiones realmente críticas?
- ¿Es un síntoma externo de un problema más complejo?
- ¿Es este uno de una secuencia de problemas similares más complejos? Si es así ¿Hay otros factores que deben considerarse?
¿Qué circunstancias afectarán su método para tratar el problema?
- ¿El problema está enteramente dentro de su área de responsabilidad?
- ¿Qué cantidad del trabajo debería usted delegar, y a quién?
- ¿Cuáles son los factores sociales, éticos y ambientales?
- ¿Es esta una cuestión prioritaria cuando se relaciona con otras labores en su departamento y en su organización?
- ¿Cuáles son las limitaciones prácticas de tiempo y costo?
- ¿Han sido solucionados exitosamente problemas similares previamente? ¿Es usted capaz de abordar este problema siguiendo pautas similares?
- ¿Puede ser introducida una medida provisional para facilitar el problema mientras usted está buscando una solución final?
¿Ha identificado sus objetivos de largo y corto plazo?
- ¿Abarcan estos todas las partes del problema?
- ¿Son estos realizables a la luz de otras consideraciones?
- ¿Son estos de interés para su organización como un todo?
- ¿Ha tomado usted en cuenta planes futuros para la expansión y el cambio?
¿Ha reunido y organizado toda la información relevante?
- ¿Ha especificado adecuadamente lo que requiere?
- ¿Dónde se puede obtener la información?
- ¿Sabe lo que costará la decisión?
- ¿Ha hecho uso entero de la experiencia que existe dentro de su organización?
- ¿Puede ser usada con provecho la ayuda externa?
- ¿Se ha presentado la información en forma adecuada?
- ¿Es confiable y válida?
- ¿Es suficiente la información para basar una decisión sobre ésta?
- En la recolección de la información ¿ha alterado usted el problema?
- ¿Son sus objetivos todavía relevantes y realizables?
¿Ha explorado soluciones alternativas posibles?
- ¿Ha hecho una lista de todas las posibles líneas de acción?
- ¿Ha calculado las consecuencias probables en cada caso?
- ¿Pueden ser simuladas las áreas problemáticas a través de técnicas científicas de análisis?
- ¿Sería útil un modelo de decisión del problema entero?
- ¿Las cuestiones críticas han sido oscurecidas por problemas menores que puedan estar involucrados?
- ¿Necesita modificar sus objetivos originales?
¿Qué acciones se requieren para implementar su decisión?
- ¿Qué acciones deben realizarse y cuándo?
- ¿En cuánto tiempo se completará cada etapa?
- ¿Quiénes implementarán la decisión? ¿Cómo y cuándo serán informados?
- ¿Alguien más debe ser informado de su decisión?
- ¿Qué efectos causará su decisión en otros?
- ¿Ha establecido usted un sistema de seguimiento y control?

Fuente “Decision Making” BIM Checklist, 19.

¿Qué tan bien obtiene usted información?

¿Lee usted por lo menos un periódico de calidad por día?
¿Qué factores determinan su elección de periódico?
¿Cómo se mantiene usted informado de los desarrollos técnicos dentro de su área?
¿Se suscribe a y lee revistas técnicas regularmente?
¿Cuándo fue la última vez que leyó un libro sobre cuestiones gerenciales?
¿Fue una publicación reciente?
¿Cómo se mantiene informado de nuevos libros y títulos de revistas en su área?
¿Tiene acceso a un servicio informativo que pueda aportar información relevante para su atención?
¿Ha comunicado a las personas que elaboran este servicio informativo sus necesidades específicas de información?
¿Qué cantidad de la literatura producida externamente y que recibe su organización ve usted con regularidad?
¿Tiene acceso a información electrónica de línea?
¿Cómo se mantiene informado de los eventos y tendencias actuales?