William J. Reddin
Clave entre las habilidades gerenciales se cuenta la aptitud para evaluar una situación. Un gerente con la perceptividad suficiente para captar una situación por lo que realmente contiene, así como para saber qué comportamiento sería el más adecuado, está más cerca de ser efectivo. Tendrá entonces que desarrollar al máximo su perceptividad situacional: su habilidad para entender correctamente las situaciones por su contenido real.
La edad y experiencia tiende a mejorar la perceptividad, ya que esta habilidad es un componente de la experiencia; sin embargo, un gran número de jóvenes administradores que acaban de terminar sus estudios en la universidad, demuestran un brillante entendimiento de las situaciones y de lo que debe hacerse para producir efectividad. Saben cuándo hay que presionar y cuándo no, a quién ver y la hora apropiada. El gerente perceptivo sabrá qué resistencias obstruyen el paso para que él pueda ser efectivo, así como qué es lo que puede dominar y debe vencer para llegar a serlo. Aunque la perceptividad situacional rara vez es perfecta, el gerente puede aprender formas para mejorarla. La sensibilidad requiere primeramente atención y curiosidad intelectual. El gerente perceptivo recoge y utiliza fragmentos de información y corazonadas. Como cualquier científico social, observa los detalles para construir el todo. De una fogata y una punta de lanza, un antropólogo, construye una civilización. De la manera en que las diferentes divisiones reciben una norma, él puede construir la realidad de las políticas de autoridad en una organización.
La perceptividad situacional es también una destreza especialmente útil para tratar con otros departamentos. Como suele ocurrir con frecuencia en tales situaciones, el gerente no maneja verdadero poder. Tiene más bien que procurarse cooperación basada en el mutuo entendimiento. Probablemente será más efectivo si pone un poco de atención a las realidades y fantasías de la forma de operar de cada departamento, de cuáles son las personas clave y quién maneja el poder. Aunque útil, la perceptividad no es una destreza tan decisiva en ambientes estables o altamente estructurados. Cuando un gerente ha sido entrenado durante años para un determinado tipo de situación que no cambia, decrece su necesidad de perceptividad. En algunas de tales situaciones puede hasta ser un obstáculo, puesto que pudiera darse cuenta de algo que se necesita, aunque sin poder hacer nada al respecto. Para un hombre de nuevo ingreso, la perceptividad situacional es crucial. Sencillamente tiene que saber la respuesta a la pregunta: ¿Qué se necesita para ser efectivo aquí?”
No se confíe de la suerte
A muchos gerentes, políticos o, para el caso, empresarios perceptivos, frecuentemente se les describe como afortunados. El término “suerte”, como la magia, es simplemente un dispositivo para explicar lo que de otra forma sería un resultado inexplicable. La suerte rara vez explica la efectividad: Un gerente no llega al puesto apropiado, en el momento oportuno, por mera casualidad, aunque así parezca; con mucha frecuencia tuvo que captar la situación existente o potencial y estar preparado para las oportunidades conforme se presentaban.
Aunque la destreza en la perceptividad situacional varía grandemente de gerente a gerente, aquélla puede mejorarse por experiencia y entrenamiento, así como por un entendimiento de las razones que nos conducen a todos nosotros a distorsionar el mundo verdadero.
La imperceptividad situacional
Por diversas razones, a veces inconscientemente, no estamos interesados en realizar un diagnóstico situacional confiable. Puede ser que al hacerlo, descubriéramos cosas que no nos gustan o que sencillamente deseamos ignorar o que no sabemos manejar. Los principales dispositivos mentales de protección que utilizamos se conocen como mecanismos de defensa, propuestos originalmente por Freud. De estos, los que deberían combatir los gerentes de motus propio son la racionalización (inventar razones) y la proyección (eres tú, no yo).
Los mecanismos de defensa no necesariamente son enfermedades psicológicas; todas las personalidades sanas requieren de protección temporal de vez en vez. El problema sobreviene cuando la protección temporal se convierte en una caída permanente de la perceptividad situacional hasta llegar a una total distorsión de la realidad. Estos mecanismos operan inconscientemente. Sirven para ocultar o escudarle de lo que le es inaceptable, amenazador o repugnante de la situación, de forma que estas cosas se tornan irreconocibles o inadmisibles. En lenguaje llano, los mecanismos de defensa nos proporcionan puntos de descanso que inconscientemente creemos necesitar.
Además de los dos mecanismos de racionalización y proyección, los siguientes cinco factores también conducen hacia una perceptividad baja: La adaptación negativa (aceptar las cosas como son), síntomas por causas (confundir apariencia por causa), falta de lenguaje conceptual (no hablar el mismo lenguaje), limitar el sistema de valores (tener un solo tipo de examen para todo) y altos niveles de ansiedad (ser un preocupón).
Racionalización (inventar razones)
La racionalización implica inventar y aceptar interpretaciones que un análisis imparcial no sostendría. Es engañarnos acerca de lo que realmente es el mundo. La racionalización sirve para ocultar motivos e impulsos que son inaceptables. Asimismo, sirve para construir nuestro concepto de la situación de tal manera que el problema se localice en la situación, no en nosotros mismos. Semejante interpretación generalmente implica dar razones socialmente aceptables por nuestro comportamiento o razones aparentemente lógicas, en vista de la situación lo que se racionaliza de esta manera en la vida de los negocios, generalmente lo cree el gerente, mas no lo creen ni lo entienden sus oyentes.
Todos los gerentes están familiarizados con la racionalización. La ven en el colaborador que, habiendo sido pasado por alto en un ascenso, decidió que de todas formas no lo quería. A esto se le llama “uvas verdes” (de acuerdo con la fábula de la zorra que no podía alcanzar una uvas y finalmente decidió que estaban verdes). Los gerentes que constantemente siguen esta práctica, pueden convertirse en una “uva verde”.
Un gerente que ha sido transferido en contra de sus deseos, puede descubrir posteriormente que le gusta su nuevo trabajo. A esto se le denomina “limón dulce”, para sugerir que se invierte el objeto o evento desagradable en algo positivo cuando ha sido impuesto. Es claro que la racionalización a veces es un excelente mecanismo de adaptación que nos capacita para enfrentarnos a circunstancias negativas. El cambiar de opinión, por supuesto, puede ser veraz y estar basado en una realidad objetiva. En tal caso, esto no es racionalización, sino una revaloración basada en hechos.
Un gerente que constantemente se atrasa con sus reportes, encuentra muchas maneras para racionalizar su conducta. Puede culpar a sus subalternos, al exceso de trabajo o a problemas imprevistos. No se le puede responsabilizar −estima él− por ninguna de estas demoras. Las verdaderas razones pueden ser: temor a ser evaluado a través del reporte, o sencillamente incompetencia. Desconoce estas razones verdaderas, pues si las conociera y aún así presentara excusas, no estaría racionalizando, sino mintiendo.
La racionalización no es poco frecuente. Mientras que algunos gerentes abusan de ella a tal grado que los incapacita, la mayoría la utiliza hasta cierto punto: “El trabajo no fue terminado porque surgieron otros asuntos”; “Se perdió el ascenso porque el superior tenía prejuicios”, “Se despidió al subalterno porque era incompetente”.
Los niveles comunes de racionalización no se consideran seriamente; en cambio su abuso puede asumir proporciones exageradas. Un gerente incompetente con grandes necesidades de realización, pero con excesivo temor al fracaso, fácilmente podría desarrollar racionalizaciones casi patológicas que lo llevarían a sufrir delirios de persecución. Podría imaginarse, por ejemplo, que su superior “lo trae entre ceja y ceja”. Esta racionalización puede protegerle de afrontar las razones verdaderas del fracaso y la falta de ascenso. El abuso de la racionalización también puede enajenar a un gerente de sus verdaderos problemas, que podrían conducirlo a una crisis sin solución. Si salvamos demasiado las apariencias, sencillamente podríamos terminar sin una identidad propia.
A veces la racionalización es excusable en vista de que amortigua el impacto de una situación desagradable. Suaviza las dudas sobre nosotros mismos, alivia nuestra conciencia y nos ayuda a reestructurar lentamente la realidad, de manera que no dañe el concepto que tenemos de nosotros mismos. Algunos dirán que si no racionalizamos nos volveríamos locos; hay cierta verdad en ello para gerentes poco efectivos. Para el gerente efectivo, empero, no hay substituto para entender claramente una situación afrontándola honestamente y tratándola con realismo.
El problema de la racionalización no es tanto que nos engañemos, sino que no nos proporciona ninguna pauta para actuar apropiadamente. El ingrediente esencial de la racionalización es la distorsión para protegernos a nosotros mismos. Esta percepción distorsionada conduce a la identificación de los elementos equivocados para cambiar. Habitualmente, un gerente que está racionalizado querrá cambiar a los demás, tal vez la tecnología, cuando el cambio debiera ejercerlo sobre él mismo.
El mejor indicador de racionalización en nosotros mismos o en los demás es la explicación demasiado perfecta, demasiado lógica o demasiado consistente. La vida es bastante compleja y tenemos que utilizar generalmente explicaciones algo tentativas. La racionalización, sin embargo, es generalmente una obra de arte lógica; todas las piezas embonan a la perfección. Otra indicación es la insistencia con la que se ofrece la racionalización como una explicación. Shakespeare ilustró esto con “La dama protesta demasiado, creo yo”. Se dice que Winston Churchill a veces escribía al margen de sus discursos, “Punto débil; grita”.
Proyección (eres tú, no yo)
La proyección es ver en los demás lo que no deseamos y no podemos ver en nosotros mismos. Ocurre primordialmente en aquéllos con escasa conciencia, aquellos que no saben cómo se comportan ellos mismos.
El mecanismo se observa claramente en los delirios de persecución. Un nuevo gerente puede estar en el proceso de realizar cambios en su departamento, pero no a todos les gustarán los cambios y cada uno reaccionará de manera diferente. Un subalterno podrá experimentar cierta animadversión respecto a este nuevo gerente pero, debido a su educación, no lo expresará o ni siquiera se dará cuenta de ella. Por medio del mecanismo de proyección, podrá sospechar entonces que su gerente tiene esos mismos sentimientos hacia él y, por ende, se creerá víctima de una conspiración. Declaraciones como las siguientes pueden revelar proyección en el trabajo: “No se puede confiar en el departamento de producción”, “Son lobos con piel de oveja” y “Todo hombre tiene su precio”.
La proyección puede combinarse con la racionalización, y los resultados ciertamente son indeseables. Un gerente que no puede aceptar ni ver la hostilidad en sí mismo, podrá proyectar esto a los demás y verlos como personas malas y agresivas. Tendrá entonces que racionalizar porqué actúan de esa manera hacia él. Puede desarrollar la creencia que aquéllos quieren su puesto o están tratando de lograr que lo despidan.
Típicos ejemplos de proyección son el holgazán que ve a los demás como flojos, la persona egoísta que se queja que los otros no comparten, el gerente con escasa orientación hacia las relaciones que se preocupa porque nadie se interesa por él. Los estudiantes universitarios con frecuencia proyectan sus sentimientos inconscientes acerca del instructor hacia el propio instructor. Dicen que el maestro no los quiere y los hostiga, cuando la verdad es lo contrario, aunque inaceptable para ellos. He aquí un ejemplo gerencial:
Un gerente que estaba realizando cambios en su departamento se desconcertó por el comportamiento de dos subalternos que se le oponían a cada paso, aun al extremo de un intento frustrado para lograr que lo despidieran. Los dos subordinados alegaban que el gerente sólo estaba realizando los cambios en el departamento para satisfacer sus propios fines. El gerente estaba convencido que no era tal el caso y un examen objetivo externo demostró que estos cambios deberían haberse realizado hacía tiempo. Los subalternos ciertamente proyectaban sus propios sentimientos sobre el gerente. Querían continuar con el sistema anterior puesto que así les convenía, pero como no era aceptable admitir esto ni aún en sí mismos, se convencieron que era el gerente quien lo hacía por convenir a él.
La proyección es muy costosa a la efectividad gerencial, puesto que sólo puede mantenerse a costa de la constante y equivocada distorsión de la realidad social. Aunque semejante distorsión está diseñada inconscientemente para proteger al gerente, a la larga el efecto puede ser lo opuesto.
La adaptación negativa (aceptar las cosas como son)
Una de las características más importantes de los seres humanos es su capacidad de adaptarse psicológicamente a una situación esencialmente desagradable, por medio de mecanismos de defensa. En perjuicio propio, muchos gerentes se adaptan a condiciones negativas de tal manera que pierden la perspectiva en cuanto a lo que podría ser una situación positiva. Creen que ellos, su departamento o la empresa, funcionan razonablemente bien o aún perfectamente bien; un examen objetivo no confirmaría esto. La gran ventaja del consultor externo competente, es que puede vislumbrar la situación real, pues no tiene oportunidad de realizar adaptaciones negativas a la situación.
Las adaptaciones negativas suelen ser comunes en aquéllos gerentes que tienen frecuente contacto fuera de la organización, en aquéllos con bastante experiencia anterior en otras partes, o en aquellos que acaban de ingresar. Se pueden reducir por medio de una serie de técnicas de entrenamiento diseñadas para mejorar la perceptividad situacional y también para poder medir con mayor exactitud la efectividad gerencial.
Síntomas por causas (confundir apariencia por causa)
Todos somos psicólogos “natos” y esto nos mete en muchas dificultades al diagnosticar eventos organizacionales. De hecho, la mayoría de los gerentes por costumbre realizan interpretaciones psicológicas de eventos, en lugar de sociológicas, aún cuando la sociológica es el enfoque correcto. El diagnóstico de “conflicto de personalidades, por ejemplo, es incorrecto en la mayoría de los casos. Frecuentemente el conflicto sólo es un síntoma y no debe ser diagnosticado como una causa. Para diagnosticarlo correctamente debe demostrarse que los gerentes involucrados reñirán también mientras juegan golf o beben una copa. Si se muestran razonablemente amables en estas circunstancias, no pueden ser sus personalidades las que están en conflicto. Un diagnóstico más preciso de la causa fundamental podría ser un “conflicto de funciones”. Es decir, sus respectivos trabajos están diseñados de tal manera que los conflictos son inevitables.
Por ejemplo, supongamos que un gerente sea responsable de reducir costos de mercado y otro de aumentar ventas; no reportan al mismo gerente y de tal forma tienen una relación ambigua de poder entre sí. Estos gerentes, en el ejercicio de sus funciones, seguramente reñirían. ¿Se explica esto mejor como un conflicto de personalidades o un conflicto de funciones?. Desde luego que el conflicto de funciones es la mejor explicación. El peligro de denominarlo conflicto de personalidades, es que a ambos gerentes se les podría pedir que tomaran un curso de relaciones humanas y que fuesen más amables entre sí. Ciertamente, esta acción no llegaría a la raíz del problema, mientras que una junta para delimitar funciones podría lograrlo.
Otros diagnósticos que más bien son síntomas que causas son: “problemas de comunicación”, “torres de marfil” y “apatía”. Igual al “conflicto de personalidades”, éstos no siempre se explican con decir “la gente es así”.
Falta de lenguaje conceptual (no hablar el mismo lenguaje)
Los gerentes que conversan y trabajan juntos, requieren de un juego de conceptos en común en los que concuerden. Sin dicho juego, la deliberación inteligente se ve obstaculizada. Disraeli expresó el sentir de muchos al decir: “Si ustedes quieren conversar conmigo, definan sus términos”.
Una de las piedras angulares del saber es el concepto. Un concepto es simplemente un bulto de ideas relacionadas. Para hacer que la conversación sea más precisa y económica, todos utilizamos conceptos. Por ejemplo, no decimos que el coche se movió por un trecho sesenta veces uno setecientas veces treinta y seis pulgadas cada sesenta minutos. En cambio, hacemos una declaración equivalente más corta y decimos que la velocidad del carro era de sesenta millas por hora. Sin conceptos –en este ejemplo, velocidad, millas y hora− el lenguaje sería torpe.
De la misma forma sucede con la administración. Los conceptos hacen que la deliberación sea más precisa y con frecuencia mucho más corta. Consecuentemente, las discusiones no son sobre definiciones sino sobre las realidades de la situación en sí. Sin el concepto de flexibilidad de estilo, es difícil establecer que la rigidez de estilo tiene su lado bueno. Sin el concepto de efectividad personal, es difícil explicar cómo un individuo puede ser más efectivo y, sin embargo, menos efectivo al mismo tiempo.
Los términos propios de cada teoría gerencial, por ejemplo la 3-D, proporcionan un lenguaje conceptual para ser más precisos la discusión y el análisis. Los conceptos son el mínimo posible que se requiere para considerar estilos, situaciones y efectividad. Son utilizables para mejorar la perceptividad situacional, porque obligan a enfocar sobre elementos, actividades o resultados, que de otra forma podrían ser ignorados o mal interpretados.
Limitar el sistema de valores (tener un solo tipo de examen para todo)
Algunos gerentes padecen algo que se reduce a una rigidez intelectual; adoptan un solo valor o punto de vista que colorea y a veces cubre la realidad. Hasta llegan a creer que todos los problemas son humanos, que todo trabajo siempre debe satisfacer o que la grandeza destruye la iniciativa. Sea cual fuere el punto de vista, cuando está muy arraigado, el gerente está obligado a distorsionar la realidad de tal forma que se ajuste al punto de vista establecido. Esto produce explicaciones muy simples, ya que todo se explica de la misma manera.
Con un planteamiento simplificado de tipo similar, algunas personas atribuyen la misma motivación a cualquiera con quien no estén de acuerdo. Un ejemplo de tal motivación podría ser “la necesidad de poder”. Pero los gerentes no son psicólogos y aún los mismos psicólogos no están de acuerdo sobre cuáles motivaciones podrían funcionar para una persona en particular en una situación determinada. Es mucho más seguro y más preciso observar e interpretar el comportamiento y no las motivaciones, especialmente si tenemos una favorita que deseamos proyectar sobre los demás.
Altos niveles de ansiedad (ser un preocupón)
Tenerle un poco de miedo al público es cosa buena. Niveles moderados de ansiedad tienden a mejorar el desempeño. El terror, por otra parte, no lo mejora, la relación entre ansiedad y desempeño se ilustra en forma aproximada en la siguiente figura. Esta relación se inicia en una dirección y luego cambia a otra: conforme se incrementa la ansiedad a través de los niveles bajos, también se incrementa el desempeño; se llega a un punto A en el miedo al público, después del cual el incremento en la ansiedad sólo conduce a una baja en desempeño.
Algunas personas experimentan ansiedad permanentemente, sea cual fuere la situación. Generalmente erigen profundas defensas psicológicas para protegerse de la realidad. La ansiedad adicional inducida por un nuevo superior o cualquier otro cambio, las pone de hecho más allá del punto A. Los hábitos físicos o las fuertes posturas ideológicas acerca de lo que es correcto, tienen menos probabilidades de distorsionarse como resultado de altos niveles de ansiedad. La percepción, interpretación de motivaciones y sentimientos acerca de los demás, empero, sí pueden distorsionarse.
La perceptividad situacional en especial puede reducirse notablemente conforme aumenta la ansiedad. Sin embargo, este es precisamente el momento cuando más se la necesita. Es conveniente, por tanto, que los gerentes acudan en tales momentos a colegas más tranquilos para entender la situación; y esto es lo que generalmente hace.
Artículo publicado en la revista
Management Today en español, octubre de 1980; pp. 6,8-13.
