No es exagerado decir que al día de hoy la reingeniería ha cobrado más víctimas que beneficiarios, incluyendo desde luego a las propias empresas. Nuevamente se ha querido atribuir a una nueva fórmula de “management” la propiedad de la solución para todos y para cualquiera organización. La propuesta de la reingeniería es muy tentadora, pero amerita un estudio profundo antes de simplemente brincar, ya sea de las páginas del libro o del seminario, a la acción.
Un primer punto de reflexión es acerca del estilo gerencial de quien percibe la necesidad de hacer reingeniería. Esta sola noción le dará un énfasis muy particular a los esfuerzos de reinvención de la organización, ya que las necesidades de resultados cambian significativamente de estilo a estilo. También debemos decir que los estilos están influidos por la visión de futuro que tienen los especialistas. Conforme a lo anterior, debemos establecer que pueden existir diferentes tipos de reingeniería surgidos de la visión de futuro del manager patrocinador del proyecto y que, conforme a esto, existe la posibilidad de que la oferta de reingeniería pudiera no tener nada que ver con la realidad de la organización en el momento presente.
A manera de ejemplo podemos imaginar el caso de un gerente de estilo gerencial Burócrata y en consecuencia con visión de futuro de tipo conservador. En razón de su naturaleza, siente la necesidad de racionalizar procesos para llegar a la simplificación de las operaciones y la disminución de los costos, con un fuerte acento informático. Sin duda, el input recibido por los integrantes del proyecto de reingeniería les hará proceder en línea para mapear la forma en que se hacen las cosas ahora, para posteriormente encontrar cuáles de las operaciones actuales se pueden eliminar, cuáles es necesario simplificar, cuáles es conveniente integrar a otras operaciones y cuáles es necesario automatizar.
Este mandato surgido desde el estilo gerencial del líder de la reingeniería, llevará a la organización a compenetrarse en un proceso que de suyo va a encontrar dos tipos de actitudes: las que ven el proceso con simpatía y las que no concuerdan con la visión de la necesidad de un esfuerzo como ese ahora. Dentro del primer tipo podremos encontrar conductas favorables y entusiastas, con disposición a secundar la iniciativa, pero muy probablemente a querer implantarla de manera dogmática porque “así se hace el mapeo”.
Dentro del segundo tipo encontramos conductas tal vez disciplinadas, incapaces de expresar abiertamente su oposición a la iniciativa, pero que no manifiestan un acuerdo y entusiasmo tácito, y en consecuencia, no agregan un esfuerzo positivo y propositivo para impulsar la implementación. En una circunstancia tal, claramente vemos que hay una resistencia al cambio que pudiera llevar al retraso en los planes de avance, o tal vez hasta al aborto.
Tomando este ejemplo, muy concreto a la vez que frecuente, nos topamos con la realidad de que para aplicar la reingeniería no basta solo con dominar sus preceptos, sino que deben agregarse otras estrategias de cambio organizacional que faciliten la reducción de la resistencia y favorezcan el compromiso con la idea, para concluir con éxito un esfuerzo de cambio radical, ya que esa es fundamentalmente la razón de ser de la reingeniería.
Un elemento importante a señalar en el caso de este ejemplo del líder Burócrata, es el que se refiere a las expectativas de tiempo y que se corresponden a las del corto plazo. Este líder, fiel a su naturaleza, no quiere compromisos de largo plazo, sino que prefiere lo puntual e inmediato para ganar una seguridad para su organización en el presente; se identifica con las fórmulas del aseguramiento. Tal actitud, puede, como podrá inferirse, desestimar algunos resultados de largo plazo y con ello al aplicar la reingeniería se habrá cercenado toda posibilidad de mantener la genética organizacional que genera instancias de futuro.
A unos años de iniciado este importante aporte de la reingeniería en prácticamente todo tipo de organización en el mundo, debemos reconocer que se le ha tendido a dar mucho más reconocimiento a los impactos de esta metodología en la reducción de la estructura principalmente por el predominio del par de formas de liderazgo más abundantes en el mundo empresarial, como son los estilos Burócrata y Autócrata. El primero, como ya hemos visto se identifica con toda forma de mesura y de disminución de riesgos, en tanto que el segundo se identifica con los movimientos que conducen al incremento de la productividad y a la maximización de los beneficios. Conforme a lo anterior podemos establecer con acento categórico que lo que hemos visto de la aplicación de la reingeniería en nuestros días, es tan solo una expresión proveniente de ciertos tipos de liderazgo al aplicar la fórmula de la reingeniería, pero sin duda hay muchísimo más que esperar de esta y no sólo recortes de personal, sistematización de operaciones, automatización y simplificación.
En efecto, se puede esperar bastante más de la reingeniería, particularmente en lo que se refiere al descubrimiento de la nueva ciencia del negocio que permita no solo aumentar la competitividad sino introducir el liderazgo turbulento. Asimismo, debe permitir superar la posición relativa en el mercado, aumentar la vitalidad de la organización, elevar el compromiso del personal con los objetivos estratégicos de la empresa y de manera muy particular, exceder las expectativas de los clientes, de los accionistas y de la dirección a través del valor económico agregado.
Otro aspecto que requiere mención aparte, es el que tiene que ver con el cambio en la psicología de los integrantes de la organización con respecto a la noción de su contribución. En la organización burocrática funcional, la satisfacción a la que puede aspirar el personal queda a la altura de la tranquilidad de haber terminado con éxito una rutina, de haber cubierto adecuadamente un procedimiento, de haber cumplido con un segmento de tareas, o hasta de haber terminado con un proyecto. Este tipo de satisfacción, como lo señaló Elliot Jaques en los años 60, viene a ser un pasaporte seguro a la alienación, dado que ninguno de los integrantes reconoce a la postre, cuál ha sido su impacto en los resultados vitales de la organización y menos cuál ha sido el impacto en los productos o servicios.
La reingeniería bien aplicada tiene la propiedad de acercar a cada uno de los integrantes al pulso de los signos vitales de la organización, dándoles una clara consciencia de cuál es su impacto en el producto final y cómo se da la contribución a los resultados globales. De allí que sea un equívoco mirar a la reingeniería únicamente como un camino para el “down-sizing” o “right-sizing” como le llaman los cínicos. Es, con mucho, una filosofía que puede ayudar a humanizar a la organización si ésta es llevada al campo práctico por especialistas en efectividad organizacional y no por improvisados mecánicos organizacionales, que tratan los aspectos de la optimización de manera netamente mecanicista.
La reinvención de la organización en sí misma contiene el imperativo de aumentar la competitividad para la seguridad de futuro del negocio en cuestión, pero debiese tener también el imperativo de aumentar los grados de libertad alrededor de los individuos que hacen mover a la organización para de esta manera estimular la creatividad y dar paso a una nueva forma de accionamiento a través de la constante gestación de nuevos caminos que conducen a la mejor satisfacción de los accionistas, de los clientes y del personal.
Seguramente el valor agregado más grande de una reingeniería llevada a cabo con todo éxito es la apertura de un manantial de creación, capaz de hacer re-expresar las tareas y con ello la obra del ser humano en el trabajo. Vista así la reingeniería, queda entonces la sensación de que lo que hemos visto hasta ahora no es más que la aplicación de un esfuerzo de reinvención dominado por los rasgos característicos del liderazgo burocrático-autocrático y en muchos casos hasta desertor, de quien abandera la iniciativa. Por supuesto que estos rasgos característicos que destacan la ambición en el corto plazo, terminan por cautivar a quienes le interesa maximizar los resultados materiales y económicos en el corto plazo como recurso para maximizar la competitividad.
Para un talento de esta índole la reducción de personal en la estructura a través de la re-expresión de las secuencias del negocio mediante procesos que han sido mapeados para obviar la funcionalidad y dar entrada a las soluciones por la vía corta, es el camino de la reingeniería, y le mueve en todo momento llegar al punto final de la re-expresión, sin que necesariamente se alcance durante el trayecto, la gestación de una nueva cultura por parte de quienes se hacen cargo de mover la organización. La reingeniería se hace en el gabinete y luego se anuncia que hay una nueva estructura y nuevas tareas, claro que únicamente en el papel porque difícilmente se hizo lo necesario para llevarlo a la práctica.
Hoy día los mapeos han quedado a la altura de trámites cumplidos, mas no como el puente hacia una nueva cultura organizacional que asegura la mayor velocidad de respuesta. Más aún, las aplicaciones de reingeniería han servido para agregar más ansiedad y estrés a los ocupantes de la organización, pues ellos que en conciencia saben que ya hicieron sus mapeos, también saben que la organización sigue funcionando conforme a los dictados de la vieja estructura funcional. El esfuerzo lamentablemente se ha quedado en la forma, y no ha llegado al fondo.
Se ha quedado allí porque se ha perdido de vista que lo esencial es dejar atrás toda noción perversa de la organización burocrática funcional, incluyendo a la importancia de los títulos jerárquicos y el dominio del tramo de control, para dar entrada a un funcionamiento orgánico regido por el flujo natural de las acciones que conllevan al mejoramiento progresivo de la satisfacción del cliente. También se ha quedado allí porque se sigue perdiendo la batalla de la lucha por el poder, y quienes detentaban una influencia y dominio de un segmento de la organización, que hoy por naturaleza debe integrarse a un proceso, se resisten a entregar el control.
Por ejemplo, crédito y cobranzas han sido responsabilidad secularmente del área de finanzas. Hoy en algunas organizaciones, la reingeniería sitúa estas funciones en el proceso que rige a la satisfacción del cliente, y el líder de este proceso normalmente no tiene que ver con aquella área. En otro ejemplo, nos encontramos al área de aseguramiento de la calidad que suele marchar en paralelo a operaciones, cuando hoy es parte de un proceso al cual sirve y en el que no necesariamente goza de la inmunidad que le es característica.
La aparente dificultad se ha debido principalmente a que se ha visto al mapeo como el trabajo de expresar el funcionamiento de un área funcional a la manera de un diagrama de flujo simple, lo que claramente significa la aplicación de una receta en vez de trabajar para descubrir la fórmula. La reingeniería, en tanto que se refiere a la reinvención de la ciencia del negocio, reclama olvidarse de las formas y las costumbres actuales, entraña desprenderse de todo prejuicio.
Requiere identificar la esencia del negocio o de una función. Es un trabajo con la ontología de una organización, no con los organigramas y los procedimientos. Se trata de un trabajo de cuestionamiento del “core business”. Para ello es necesario saber identificar cuál es el corazón de una iniciativa. Por ejemplo en una empresa de enseres para el hogar el corazón del negocio está en la innovación y en la distribución, mientras que en una empresa disquera el corazón está en el marketing de las preferencias y en la atracción de talento.
En otros ejemplos, podemos ver que el corazón del negocio de un restaurante de alta gastronomía está en la atmósfera, mientras que en el caso de un restaurante de comida rápida el corazón está en la ubicación competitiva y en la versatilidad y rapidez de los platillos.
Agregando otros casos más complejos, en el caso de un área de contraloría el corazón del negocio está en el desarrollo de sistemas de control, mientras que en el caso de marketing el núcleo está en la inteligencia del mercado y sus actores.
Para llegar al core-business no alcanza la mente lógica y racional, se requiere, como lo ha sugerido Edward De Bono, de un pensamiento lateral, de una mente abstracta capaz de destacar la esencia de las cosas, por encima de la forma.
En una panadería fina seguramente el corazón del negocio y por tanto el proceso rector está conformado por la originalidad de la receta y la excelencia en su ejecución y presentación. La noción del precio es irrelevante y lo mismo pasa con la ubicación. Mientras que en una panadería comercial, el proceso rector está en las compras y en la productividad de los procesos, para asegurar alta rotación de pan y con ello su frescura, al tiempo que se ofrecen precios competitivos.
Conforme a estos últimos ejemplos, el mapeo de los procesos vendrá a ser muy diferente. Por ejemplo, un mapeo basado en la ciencia del negocio de una panadería fina sería como lo muestra la siguiente figura
En este proceso rector el esfuerzo de reingeniería estará buscando en todo momento mejorar las diferencias competitivas, ya que el liderazgo depende de la originalidad. Los aspectos inherentes a la simplificación de la administración y control habrán de quedar supeditados a los requerimientos de la ciencia del negocio re-expresada. En consecuencia, soluciones que vengan a favorecer la captación de recetas y/o el desarrollo así como la optimización de la formulación, el horneado y la terminación para aumentar la preferencia del cliente final, serán la razón de ser de la reingeniería.
En una visión tradicional el mapeo de esta panadería sería como lo muestra la figura de abajo:
Es evidente que con una noción como ésta es fácil caer en las arenas de la mejora continua, es decir en el mejoramiento de los procedimientos existentes, sin modificar lo fundamental de la ciencia del negocio, sin inventar nuevas formas de hacer al negocio. Por ejemplo, se caerá en eficientar la recepción de materias primas o el almacenamiento, que poco o nada le habrán de agregar a la competitividad de la empresa panadera.
Seguramente se conseguirá una mejor efectividad operacional, sólo que en una empresa como ésta la competitividad depende más de la originalidad y la excelencia del producto. Así, la reingeniería tiene otros puertos de arribo y no sólo aquéllos representados por el enfoque Burócrata – Autócrata. Estos puertos bien pueden ser los representados por el enfoque Promotor – Ejecutivo, que como se ha visto en el ejemplo anterior se concentran en la esencia del negocio en vez de concentrarse en la mecánica de la ejecución. La reingeniería por otro lado debiese tener un alcance netamente estratégico en vez de verlo únicamente en el orden administrativo.
Seguramente ha llegado el momento de hacer una reingeniería a la reingeniería.
*Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma Reddin Consultants.
