La dirección en la posmodernidad, un enfoque alternativo para la dirección del cambio

 Alejandro Serralde S.*

La dirección en la posmodernidad incluye poner al tiempo como centro de giro del cambio dirigido y de la dirección estratégica.

El solo hecho de referirnos a la creciente ola de incertidumbre en los ámbitos económicos, políticos y sociales, así como a la aparición de fenómenos de liderazgo en las naciones mandantes nos invita a aceptar que hay una nueva matriz de la que arranca el devenir. Liderazgos controvertidos como el de Clinton y el de Yeltsin; liderazgos inesperados como el de Hugo Chávez en Venezuela; la permanencia de Kadafi, de Sadam Hussein y de Castro; el movimiento neonazi; la clonación, etc.; sugieren que hoy día se puede esperar cualquier cosa, sin que ésta sea predecible. Nuestro devenir se parece más al caos, ahí donde lo único cierto es la incertidumbre. Parece que entramos a una arena en donde nuestras suertes de predicción no funcionan, o a veces no alcanzan.
No me queda duda de que han cambiado los ejes sobre los que avanza la humanidad, luego de un quiebre violento que nos ha sumido en una serie de fenómenos extraños que pusieron a prueba nuestra capacidad de respuesta y de dirección estratégica del cambio.
Llamemos a este tránsito de características bien diferenciadas la posmodernidad, para hacer una marcada separación de aquella era en la que los humanos le apostábamos a la exactitud: la modernidad. Si tratase de acotar las principales características de ese “umbrella” que representó la modernidad dentro de las organizaciones, encuentro lo siguiente:

• El que manda sabe más
• La información y el conocimiento se concentran en la cúspide
• La información es confidencial y privilegiada
• Sometimiento ante la jerarquía, independientemente de su capacidad real
• Para pertenecer a un grupo u organización es necesario compartir creencias y valores
• La gente debe parecerse a un modelo que representa el ideal de comportamiento
• Técnicas represivas para quienes no se mantienen dentro del estándar: sanciones, suspensiones, expulsiones, castigos, etc.
• Necesidad de plasmar líneas de conducta a seguir conforme al Deber Ser
• Sólo ciertas personas y entidades tienen facultad de decisión

Una organización basada en este paradigma ha animado la existencia de estilos de dirección que dieron su fruto durante muchos años. La sola noción de que el futuro era predecible llevaba a los dirigentes a elaborar planes de acción que resultaban verdaderas camisas de fuerza para tratar que la realidad se pareciera a la visión, ignorando lo que bien sostiene George Soros: hay una inevitable diferencia entre pensamiento y realidad. Durante la modernidad nos empeñamos en conseguir que todo ocurriese como lo que surgía de la mente. La mente se convirtió gracias a Descartes en el referente de la verdad, en el referente de la naturaleza, en el referente de la realidad.
Las organizaciones modernas han venido funcionando gracias a la existencia de una mente maestra que rige el funcionamiento, independientemente de los avatares que se presentan. Por ejemplo, se ha llegado al absurdo de estipular políticas para el manejo de contingencias y de la incertidumbre; es decir se estatuye a priori cómo resolver lo que todavía no se conoce. Esta ha sido la herencia del pensamiento cartesiano en el que acrisoló la modernidad. Dada la arrogancia que se ha desprendido de esa capacidad adquirida para “predecir” el futuro de los fenómenos, el ser humano ha creído que se puede resolver el futuro antes de que éste aparezca. Lo interesante del caso, dada esta influencia cartesiana, es que se ha aceptado que el futuro viene de “más allá”, cuando en realidad va de “más acá.”
La organización moderna ha sido ensamblada para adentrarse a futuros virtuales con esfuerzos virtuales surgidos de direcciones virtuales. Me explico: se construye un escenario basado en hipótesis; se establecen metas basadas en las hipótesis; se hacen planes de implantación inspirados en las metas; y se dirigen los esfuerzos de acuerdo con los planes. El planteamiento es hermosamente lógico, pero terriblemente incompleto porque no considera el juego de la realidad. No es extraño por tanto, que más bien con frecuencia, cualquier organización tiene que explicar continuamente esa brecha que le separa de la consumación de los planes. Algunos ejemplos: El acuerdo de paz entre Israel y Palestina; el bloqueo a Cuba; los programas de la ONU para combatir la pobreza extrema; el plan de recuperación de General Motors; la recuperación económica de las aerolíneas; el plan estratégico de Nissan; el tratado de paz en Kosovo; etc.
Parece quedar claro que pensamiento y realidad nunca llegan a ser la misma cosa y, en consecuencia, los objetivos y metas representan una suerte de apuesta a que el resultado pretendido ocurrirá. Ciertamente que muchas veces eso ha pasado, pero también es cierto que muchas veces esto se ha dado de manera aleatoria, por casualidad, es decir por causas no necesariamente previstas. El consumo de energéticos es afectado por los fenómenos meteorológicos, igual que ocurre con la venta de antigripales. Las crestas del apogeo y los valles del perigeo vienen a ser más la resultante de la yuxtaposición de una serie de fenómenos que favorecen o afectan a un resultado, más que la feliz consumación de la voluntad del hombre. El deporte tiene muchos ejemplos para explicar esto, como es el caso de equipos de soccer que han dispuesto de los mejores elementos y los torneos se esfuman sin que se den esos resultados que derivan de la voluntad.
En la modernidad los objetivos virtuales se han pretendido con esfuerzos virtuales. Es así porque la realidad no es como la imaginamos sino que la realidad es como es y la debemos aceptar primero, para después acoplarse a ella y derivar de ahí lo que nuestra búsqueda pretende. Esta es probablemente la razón de la posmodernidad, no es cierto que la realidad se puede someter a la voluntad del hombre. Ese ha sido tal vez el pecado impulsado por el pensamiento cartesiano que nos llevó a tratar de plegar la naturaleza a nuestra voluntad.
Estamos viendo las consecuencias en el efecto invernadero, en el fenómeno del niño, en la deforestación, etc. Semejante cosa ha venido pasando con los mercados financieros: se ha pensado que los cambios en la economía se darán en función de la voluntad de quienes han inspirado las medidas y desafortunadamente las condiciones para un crack mundial cada vez se acercan más, a menos que se cambien las premisas.
En la posmodernidad bien pueden aplicar los siguientes supuestos:

• La cabeza no necesariamente tiene todo el conocimiento para ejercer una dirección cabal
• Libre flujo de información (regulada y no regulada) en todos los niveles
• El poder centrado en los subordinados y en los clientes internos y externos
• Factibilidad real para alojar a la disidencia dentro del sistema
• Desarrollo de compromiso a través de la involucración como medio para estimular el autocontrol
• La toma de decisiones se da en los puntos donde se genera la información

Puestas frente a frente las características de la modernidad con las anteriores, se pueden sacar algunas conclusiones sobre los rasgos gerenciales necesarios para la dirección en la posmodernidad.

Para propósitos de esta propuesta quiero ver al desarrollo organizacional como el esfuerzo que opera a través de un conjunto de estrategias para desarrollar las habilidades adaptativas de una organización, de manera que sea capaz de rebasar las exigencias del entorno.
Si el futuro viene de más allá, de la inspiración, allí se debe gestar el cambio para después producir a cada instante las partículas de futuro que acercan a la organización al estado deseado. Mi propuesta sugiere desarrollar en la organización una capacidad generadora de futuro en medio de la adversidad y de la incertidumbre, a esto se refiere la dirección en la posmodernidad. Cuando esto se consigue, la organización está facultada para ejercer una influencia en el entorno y con ello poder manifestar su liderazgo.
Es claro que cuando las exigencias del entorno rebasan la capacidad de respuesta de una organización sobreviene el colapso, o en el mejor de los casos, una enfermedad de alta malignidad. Como todavía subsiste aquella cultura que nos mantiene dirigiendo a las organizaciones mirando hacia adentro la mayor parte del tiempo, es francamente poco lo que se hace para recoger del medio circundante las señales que den sentido a los esfuerzos de cambio. Muchas organizaciones, por así decirlo, estaban advertidas de que vendrían tiempos muy difíciles contra los cuales habría que prepararse. Pero no tiene remedio, parece quedar terminantemente claro que los directivos y gerentes en general sólo hacemos esfuerzos de cambio cuando la situación ya es desesperada, y cuando tenemos a quién fincarle responsabilidad por la situación desesperada que vivimos.
Son muy contados todavía los directivos que se anticipan a las necesidades de cambio y se plantean estrategias que les lleven a acudir en buenas condiciones a la cita con el futuro. Pero, aún son menos los que practican el arte del cambio a través de la voluntad de los integrantes de la organización: el desarrollo organizacional, ya que siguen imperando las técnicas de cambio en las que sólo la cúpula participa para determinar cómo va a cambiar la organización, adoptando cuál modelo y definiendo quién se va para dónde y quién se queda. Sabemos bien que la reingeniería no siempre se hace con un enfoque participativo.
Dado el rezago de cambio que ha habido en las organizaciones merced a ese tránsito a la posmodernidad, tuvo que sobrevenir una técnica que condujera a cambios radicales, casi bajo el imperio del estribillo de “a grandes males grandes remedios”. El rezago ha venido principalmente por falta de voluntad gerencial de la cabeza, pero también por lo poco convincentes que hemos sido los profesionales del cambio organizacional y por la falta de claridad de la contribución de los programas de cambio a los resultados totales. Si hubiéramos sido efectivos, el cambio se estaría manejando de otra manera, sin el coste social de la reingeniería. Tal vez se habría prestado más atención a la interfase organización – entorno, que es la que contiene las partículas de información más fidedigna para decidir cómo debiéramos ligarnos con el medio ambiente para mantener una creciente posición de influencia.
Al focalizar la atención en la interfase organización-entorno se destaca de manera inmediata el fenómeno de velocidad de cambio:

1) de los factores del entorno

2) de la propia organización.

Así, podemos hablar de desarmonía positiva o negativa de la velocidad de cambio. Tanto mejor, claro está, si tenemos una desarmonía positiva, ya que al ser mayor la velocidad de cambio de nuestra organización, estaremos ejerciendo una influencia en el entorno y, con ello, imponiendo pautas al proceso de cambio de lo que nos rodea.
Si esta velocidad de cambio puede, por otro lado, ser aumentada a voluntad, estamos ante la posibilidad de provocar turbulencias en el entorno que nos ayudarán a fortalecer nuestra presencia, posicionamiento y liderazgo.
Si por el contrario la desarmonía es negativa, pronto la creatividad de la organización tendrá que ocuparse en esfuerzos de salvamento, mismos que se vuelven terriblemente difíciles cuando cada día corroboramos el paso aplastante de un futuro no deseado, cargado de desafíos para los que no estamos preparados, ni estaríamos, aun haciendo un esfuerzo sobrehumano. Al entorno sólo se le vence anticipándonos. Es de ahí que en mi opinión, el manejo del futuro tenga tanta importancia, tanto en el cambio dirigido como en la dirección estratégica de la posmodernidad.
El manejo del futuro es manejar el tiempo, o en el mejor de los casos, es manejar especulaciones sobre el porvenir, impulsando predicciones de lo que pensamos que estará ocurriendo en bien de nuestra causa. Toda fijación de objetivos es una apuesta con el futuro y todo deseo de cambio nos compromete a buscar un estado deseado en el futuro, por ello me es necesario afirmar que el manejo del cambio equivale a manejar el tiempo. Así, resulta aventurado trabajar con el cambio sin entender al tiempo.
Mi propuesta de dirección en la posmodernidad incluye poner al tiempo como centro de giro del cambio dirigido y de la dirección estratégica. Al tratar al futuro, sin duda manifestamos nuestra cultura del tiempo. No recuerdo haber recibido, ya no se diga una clase sobre el tiempo, sino una explicación sobre su naturaleza durante mi entrenamiento en desarrollo organizacional. Al tiempo se le da por conocido y entendido y todos practicamos los mismos rituales para su manejo. Lo vemos más ligado al reloj y al calendario que a la voluntad. Lo vemos más ligado a fenómenos misteriosos que a actos de la creación humana.
Así las cosas, ¿cómo puede pretenderse iniciar un cambio en la organización sin tener una clara comprensión de la esencia del tiempo? Es imposible definir al cambio sin considerar el tiempo, y viceversa. Imaginemos un acto de planeación del cambio de una organización en relación con el entorno, sin agregar la noción de un futuro que afecta al sistema social y al propio entorno.
Supóngase que se desean cambiar los patrones de respuesta de la organización en relación con los impulsos del entorno. No podríamos hacer un buen trabajo si ignoramos los efectos del futuro en el sistema cliente y en el entorno.
Hasta ahora cuando se hace planificación y se tratan de delinear escenarios de futuro, hacemos acopio de información sobre el presente, el pasado y sobre predicciones, por ejemplo de la economía, del comportamiento de los factores político y social del entorno, del comportamiento de la competencia y de otros actores del mercado, en una franca juerga de apuestas, tratando de adivinar qué estará pasando entonces, y qué de aquello tendrá un efecto favorable o desfavorable sobre mi causa. Lo hacemos asumiendo que el futuro contra el que debemos prepararnos es ese engendro que surge del entorno y llegamos a ser capaces de colocar todas nuestras fichas para tratar de vencer, o al menos empatar a ese futuro que no tiene nada que ver con la realización de nuestra empresa.
Mi visión del tiempo es aquélla en la cual el fluido que permite la transformación surge del ser humano y por ende, del equipo humano que mueve a la organización. Los acontecimientos emanados de la voluntad de otros seres humanos y su acción, afectan al comportamiento del entorno, ergo al cambio del entorno. Es decir, la totalidad de las acciones de los seres humanos y de los elementos naturales, le dan sentido al cambio en el entorno, para la dirección de la posmodernidad. La acción individual poco puede hacer para cambiar el sentido del cambio en el entorno.
El entorno físico, con sus cambios físicos, pertenecen a la tercera dimensión, el tiempo pertenece a la cuarta dimensión; así, toda noción de futuro pertenece a la cuarta dimensión. El cambio de una organización, es decir, un estado deseado para la organización se fragua en la cuarta dimensión y se construye creando las condiciones para la ocurrencia de los fenómenos que nos interesan.
Dada esta dependencia que la realidad presente tiene de la apreciación del futuro, tengo que afirmar que el estilo de dirección de la cabeza de toda organización humana determina su futuro y no el entorno, como se suele creer. Resulta francamente cómodo situar en el entorno la razón por la cual no ha sido posible alcanzar el horizonte de futuro deseado.
Es claro que la obra del ser humano es la que crea futuros. El futuro, por tanto, no es algo que se precipite sobre nosotros de allá para acá, sino algo que elaboramos de aquí hacia allá.
Cuando un líder tiene clara consciencia de que en la medida en que es capaz de madurar, de crear, de cambiar, en esa misma medida produce su obra en el tiempo, crea su futuro, genera tiempo. Siguiendo esta lógica, de la eficacia de la dirección depende la efectividad para crear futuro y para generar tiempo.
Una organización produce condiciones que favorecen el logro de su proyecto y así crea su futuro. Cada individuo, al igual que cada organización, asume regularmente una actitud ante el tiempo que transcurre y asume también una actitud hacia el porvenir (futuro). De esta actitud se desprenden las iniciativas que cada quien personifica para alcanzar lo que se pretende. Con ello, viene a ser totalmente irrelevante que los individuos de una organización sean orquestados para operar bajo el imperio de un plan o de políticas y procedimientos, si éstos no asumen la actitud apropiada ante el futuro; porque es la actitud la que determina el potencial de realización.
Cuando el directivo tiene una idea clara del futuro que quiere crear para su organización, lo que tiene que hacer es disponer su batería de recursos para materializar las acciones que le llevarán a ese futuro, independientemente de las limitaciones planteadas por el entorno. Quiero subrayar que el futuro de la organización no depende de las fuerzas del entorno, sino de la determinación del líder, como ocurre también con la obra del ser humano, esto es la dirección de la posmodernidad. Si así lo fuera, las organizaciones y los individuos seríamos títeres del entorno. Cuesta trabajo reconocerlo por lo doloroso, pero cada día hay más títeres del entorno.
Para crear el futuro necesitamos sacar a la organización de la influencia del tiempo que pasa, y de paso de las influencias del entorno físico, en un claro esfuerzo de trascendencia. Asumir la actitud correcta ante el tiempo y el futuro, es la clave. Los líderes que consiguen trascender al tiempo producen un cambio sustantivo en sus organizaciones, ya que son capaces de generar un crecimiento en medio de un entorno recesivo, o en medio de la adversidad más inquietante. En nuestro alrededor encontramos muchos líderes ya sea dentro del empresariado, de la acción social, del gobierno y del deporte, que tienen la virtud de saber trascender a los efectos del tiempo que transcurre.
El cambio organizacional hoy, requiere ser planteado a partir del compromiso con el futuro que se quiere crear, agrupando el esfuerzo en función de las finalidades y adecuando los medios para poder estimular la precipitación de los hechos a través de las condiciones esenciales. Esto requiere que quienes conducen a la organización tengan claridad en la visualización del horizonte de futuro, en consonancia con la capacidad real de logro, que haya una verdadera dirección en la posmodernidad.
Frecuentemente quienes dirigen carecen de la objetividad acerca de los fenómenos del entorno, acerca de la capacidad creadora de su organización, como también de la suya propia. La distorsión de la cabeza no solamente impulsa hacia horizontes equivocados, sino que al adoptar una actitud inadecuada induce a la organización a adoptar una posición que no favorece la gestación del futuro. Esta distorsión es comúnmente animada por una baja consciencia de sí mismo, una baja consciencia de la organización y de la fenomenología del entorno. Tendemos a apreciar el entorno por medio de la visión que tienen otros, como por ejemplo las fuentes noticiosas, las críticas del momento, la historia, etc., es decir, agregamos poco de nuestra capacidad de interpretación, de sentido común, y juicio y nos dejamos influir por los fabricantes de realidades virtuales.
Por ejemplo, hoy por hoy se ha caído en la práctica de recurrir a las encuestas para tener una apreciación de lo que está pasando, pretendiendo darle valor a lo que opina una muestra de desorientados y atribulados encuestados. Lo que opina la mayoría sobre un hecho, no necesariamente es la realidad de ese hecho, puede ser el fenómeno de masa creado para ese hecho. Pero también puede ser una macabra confección fruto de la distorsión colectiva. El estrés aumenta la distorsión; imaginemos una encuesta de opinión en un sistema social irritado: lo que nos daría la encuesta es una medida del ardor, pero no necesariamente una medida de la realidad. Cuando se plantea la necesidad de hacer cambios en una organización, las encuestas no siempre son buenas consejeras.
El cultivo de la objetividad y el desarrollo de herramientas para validarla, son una condición necesaria para los procesos de cambio. Creo que el cambio de conducta organizacional es más fácil a través de la adopción de la actitud apropiada ante el futuro que a través de trabajos de desarrollo de habilidades. Finalmente, la efectividad con la que se responde a una situación depende más de la congruencia que de la destreza.
Cuando se necesita que una organización responda mejor a las expectativas de los actores del entorno se requiere, por encima de todo, congruencia; ¿de qué sirve una respuesta perfecta pero impertinente?
De ahí la importancia de desarrollar la sensibilidad para adoptar la posición apropiada ante el segmento de tiempo en el que nos encontramos. Una posición de urgencia en una situación que pide paciencia, nos puede producir una conducta de ansiedad y aceleramiento. Una solución de cambio de conducta siguiendo el enfoque clásico podría impulsarnos a dar entrenamiento para que la persona aprenda a calmarse en situaciones de urgencia, cuando quizás la cosa es más sencilla: enseñarle a la persona a ubicarse dentro del contexto. Igual pasa con las organizaciones; qué cantidad de esfuerzo se despliega año con año dotando a las personas de entrenamiento para desarrollo de habilidades según se desprende de las encuestas para diagnosticar las necesidades de formación. Mi modelo de dirección en la posmodernidad propone dos variables propias de la Cuarta Dimensión:

1) Actitud hacia el futuro (perspectiva de tiempo)
2) Necesidad de logro (ambición)

La actitud hacia el futuro es la fiel representación de nuestra expectativa existencial de logro en función del tiempo, ya sea que tengamos fundadas expectativas de corto plazo, de largo plazo, o de plano seamos indiferentes.
La necesidad de logro, como se indica, es la medida de la aspiración o de la ambición. Sabemos que hay líderes cautelosos que se mueven en función de objetivos muy conservadores, mientras que hay otros que provocan verdaderos remolinos en pos de objetivos por demás retadores y exigentes.
En función de estas dos variables es posible delinear diferentes tipos de actitudes a las que he denominado tipos de posición existencial, como se indica a continuación:

En esencia la propuesta consiste en impulsar un cambio de actitud antes de pretender un cambio de conducta en la organización y en el individuo. El cambio de actitud ayuda a trascender la visión simple y superficial de los hechos con lo cual es posible desarrollar una posición de congruencia con la realidad y no con las diferentes versiones de la realidad. De esta forma es perfectamente comprensible cómo mediante una dirección posmoderna la persona es capaz de trascender la realidad de las mayorías, la realidad de la masa. Los líderes convencionales acaso pueden producir progreso en condiciones favorables; el líder posmoderno opera en la destreza para crear opciones reales de progreso en medio de las condiciones más adversas. Esto equivale al dominio de la cuarta dimensión.
Poder progresar en medios recesivos es el aporte de la dirección en la posmodernidad. Para ello, es necesario efectuar un cambio en la organización para que ésta adquiera la capacidad de progresar en condiciones de elevada adversidad, por medio de un esfuerzo que va más allá del desarrollo organizacional. Es un esfuerzo que llega a la trascendencia organizacional.
La trascendencia organizacional propone cuestionar el proyecto personal contra el proyecto de la organización, en vez de simplemente cuestionar la inserción de las personas en sus puestos o de desarrollar sus competencias. Esto sólo nos puede permitir una capacidad para enfrentar situaciones conocidas, pero no la incertidumbre. Una persona puede tener todos los atributos requeridos por la posición, y sin embargo estar continuamente desinvolucrada porque su proyecto personal no se corresponde con el proyecto de la organización.
Completar las tareas de este tipo en la organización nos podrá ayudar a ser eficientes, pero de ninguna manera a elevar la efectividad de la organización, dado que en el mejor de los casos estaremos consiguiendo que la persona cumpla disciplinadamente con sus obligaciones, pero no estaremos obteniendo de ella una aportación creadora.
Cada individuo, cada grupo de individuos, cada grupo de grupos y cada organización está rodeado de una serie de influencias de tipo atmosférico que le posibilitan para emprender acciones congruentes o incongruentes. En mi propuesta llamo a estas influencias el Quanθum (escrito deliberadamente con la letra griega theta, símbolo universal del tiempo). Cada uno, cada entidad debiese trabajar continuamente para cultivar de manera apropiada estas influencias a fin de obtener una mayor capacidad de realización.
Los componentes del Quanθum son:

• Consciencia de la Propia Capacidad (Certidumbre de las Limitaciones)
• Objetividad acerca de la propia situación y de las situaciones circundantes
• Clima Ontológico (Estado de Ánimo Positivo)
• Inconformidad con el Presente
• El Tamaño del Compromiso
• Visión de Futuro (Qué espero de mí)
• Ímpetu (Avidez de Logro)

El desarrollo de los componentes (influencias) del quanθum es la alternativa en la dirección posmoderna equivalente a los esfuerzos de desarrollo de habilidades gerenciales en el desarrollo organizacional.
En los esfuerzos de Trascendencia Organizacional (T.O.) se propone diagnosticar el quanθum en vez de simplemente diagnosticar el clima organizacional como lo siguen los practicantes del desarrollo organizacional. De forma semejante, determinar el posicionamiento individual y el del grupo u organización, en vez de determinar la misión, es la práctica recomendable para poder entrar en consonancia con los esfuerzos de creación de futuro. La razón es bien sencilla: la misión generalmente se define desde la tercera dimensión, en el ámbito físico, en tanto que al posicionamiento se le define en la cuarta dimensión, ya que es allí donde se le habrá de alcanzar.
Se propone también desarrollar destreza para el manejo transituacional, en vez del desarrollo de habilidades para el manejo de conflictos, como ocurre en el D.O. Igualmente en el enfoque de la T.O. se propone desarrollar destreza para la toma de opciones en lugar del desarrollo de habilidad de toma de decisiones.
Por último, mediante este nuevo enfoque se propone hacer un trabajo de fondo con cada integrante y con cada grupo de integrantes de la organización para determinar las áreas de realización de los individuos y de los grupos para dar un sentido a la aplicación del esfuerzo, en vez de simplemente determinar las áreas de resultados. En síntesis, la T.O. propugna el agregado de la noción de futuro a cada una de las acciones de mejoramiento organizacional, porque sabemos que todo trabajo realizado en el presente de inmediato se va al pasado, mientras que toda aplicación de futuro pronto será presente.
En contraposición con la práctica de determinar estilos gerenciales por medio de cualquier enfoque teórico, y de allí poder derivar conclusiones de la cultura organizacional, etc., la T.O. plantea la conveniencia de conocer la visión de futuro de los individuos y de la organización, como también propone la práctica de la planeación orgánica en vez de la planeación mecánica.
Finalmente resulta de mayor provecho determinar cuál es la aspiración de futuro de individuos y organizaciones, que sencillamente identificar los valores.
Un proceso sugerido para el cultivo de la trascendencia organizacional es el siguiente:

• Fase I – Diagnóstico del quanθum organizacional
• Fase II – Desarrollo de habilidades de dirección posmoderna
• Fase III – Elevar el nivel de los componentes del quanθum
• Fase IV- Redefinir la visión de futuro de la organización
• Fase V – Establecer la estrategia de futuro
• Fase VI – Implementar la planeación orgánica
• Fase VII- Implementar la evaluación en tiempo real

Cada fase está encaminada a la creación de una cultura de dirección estratégica posmoderna, en la inteligencia de que si bien los individuos tienen pasado, las vivencias de las organizaciones, ya sean aciertos o desatinos, no van al pasado, sino que van a dar directamente al mercado.

*Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma Reddin Consultants.