Enfermedades organizacionales, Diagnóstico y tratamiento

¿Qué son las enfermedades organizacionales?

En el mundo empresarial, existen enfermedades que pueden afectar negativamente el funcionamiento de una organización. Estas enfermedades organizacionales se manifiestan en problemas como falta de comunicación, baja moral, alta rotación de personal y bajo rendimiento. En este artículo, exploraremos las enfermedades organizacionales más comunes, cómo identificarlas y qué medidas tomar para su tratamiento. Nuestro objetivo es ayudarte a construir una organización saludable y exitosa.

La Comunicación Deficiente: El Virus del Silencio

La comunicación deficiente es una enfermedad común en muchas organizaciones. Se caracteriza por la falta de intercambio de información relevante, malentendidos y falta de transparencia. Para combatir esta enfermedad, es esencial fomentar una cultura de comunicación abierta y fluida. Esto incluye promover la comunicación bidireccional, fomentar la retroalimentación y establecer canales de comunicación efectivos.

El Síndrome del Desgaste Profesional: Agotamiento Laboral

El agotamiento laboral es una enfermedad organizacional que afecta tanto a los empleados como a la organización en su conjunto. Se manifiesta como una falta de energía, falta de motivación y disminución del rendimiento. Para tratar esta enfermedad, es fundamental promover un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal, fomentar un entorno de apoyo y reconocimiento, y ofrecer programas de bienestar para los empleados.

La Baja Moral: El Virus del Descontento

La baja moral es una enfermedad que afecta el espíritu y la motivación de los empleados. Se puede manifestar como desmotivación, falta de compromiso y aumento de la rotación de personal. Para combatir esta enfermedad, es esencial fomentar un entorno laboral positivo y alentar la participación y el reconocimiento de los empleados. Además, se deben abordar los problemas subyacentes que puedan estar causando la baja moral.

El Estancamiento Organizacional: La Inmovilidad Empresarial

El estancamiento organizacional es una enfermedad que se manifiesta como la resistencia al cambio y la falta de innovación. Para tratar esta enfermedad, es fundamental fomentar una cultura de aprendizaje continuo, alentar la creatividad y la experimentación, y establecer procesos que permitan la adaptación ágil a nuevas circunstancias.

Las enfermedades organizacionales pueden afectar seriamente el desempeño y el éxito de una organización. Sin embargo, con el diagnóstico adecuado y el tratamiento oportuno, es posible superar estas enfermedades y construir una organización saludable y exitosa. Identifica las enfermedades organizacionales en tu organización y toma las medidas necesarias para su tratamiento. ¡Juntos podemos crear un entorno laboral saludable y productivo!

Resulta posible y provechoso realizar un diagnóstico de las enfermedades organizacionales como preludio a un programa administrativo o de desarrollo organizacional. Los recientes avances de las ciencias sociales han llevado al desarrollo de métodos de diagnóstico mediante los cuales pueden identificarse los puntos organizacionales débiles, a fin de evaluar la efectividad potencial de diversas técnicas de cambio. Estas últimas son cada vez más ampliamente conocidas y usadas; en la actualidad se cuenta con técnicas de cambio capaces de abordar virtualmente cualquier problema organizacional, aunque hay que decir que no existe ninguna que “lo cure todo”.

Los tres tipos de unidades sociales más frecuentes en la administración son el gerente como individuo, el grupo gerencial y el multigrupo u organización. Los tres pueden considerarse como poseedores de objetivos, procedimientos y criterios efectivos. Todos resisten el campo, todos pueden experimentar incomodidad o dificultades, pero ¿qué problemas tiene cada uno?

• El gerente como individuo ― Los problemas experimentados más a menudo por el gerente como individuo tienen que ver con su orientación hacia las relaciones -cómo trabaja con otros-, así como su orientación hacia el trabajo -qué tanto se preocupa con respecto a éste.
• Problemas de grupo ― En algunas ocasiones, el gerente se encuentra menos consciente de los problemas de grupo, relacionados con el patrón de liderazgo y la distribución del poder, pero éstos resultan de vital interés para aquellos gerentes que han aprendido cómo reconocerlos y abordarlos.
• Problemas organizacionales ― Los problemas de la organización considerada como un todo, a menudo resultan virtualmente invisibles para los gerentes que forman parte de ellos, más que para aquellos que los observan desde fuera. Los problemas del patrón de liderazgo y de la distribución del poder del grupo gerencial son equiparables a los de la organización global, la cual también tiene problemas relacionados con el diseño, la flexibilidad y el manejo de los conflictos.
• Síntomas únicamente ― Un error común en el diagnóstico organizacional es considerar sólo los síntomas. Por ejemplo, se da como diagnóstico una “comunicación pobre”; ésta puede ser una descripción bastante precisa de un síntoma, pero pocas veces resulta útil como diagnóstico porque es demasiado común y general para señalar directamente una cura. Decir que una organización padece de comunicación pobre es tan útil como decir que el paciente de un médico sufre de un dolor. La poca comunicación como diagnóstico sugiere toda una serie de preguntas: ¿La comunicación hacia arriba? ¿La comunicación horizontal? ¿Acerca de qué? ¿Demasiado antes o demasiado después? ¿Mucho o muy poco?
  Lo que en la investigación se representa como comunicación, por lo general resulta ser algo bastante diferente. El gerente que dice “comunicación pobre” puede realmente querer decir que no se le dio la oportunidad de ejercer su influencia en una decisión. Este es un asunto de distribución del poder, no de comunicación. De manera similar, diagnósticos tales como choque de personalidades, favoritismo, conflicto, apatía, toma de decisiones y construcción de imperios, se interpretan mejor como síntomas que como problemas básicos.

Estructura de un diagnóstico

Un diagnóstico organizacional debe diseñarse con el fin de descubrir cuatro cosas acerca de la organización:
Sus puntos fuertes y débiles

• Las fuerzas de resistencia y cambio dentro o fuera de ella
• La forma en que opera como sistema
• Los criterios apropiados para lograr la salud organizacional

El diagnóstico debe enfocarse inicialmente a la identificación de los puntos fuertes y débiles de la organización. Estos pueden incluir aspectos de la situación competitiva, de las ganancias, de la competencia gerencial o del diseño organizacional. Una vez hecho y aceptado este análisis, es posible proceder al estudio de las fuerzas de cambio y de resistencia. En un momento determinado puede encontrarse que una organización se encuentra en posición de equilibrio: las fuerzas de resistencia y las fuerzas de cambio están balanceadas.

Las fuerzas de resistencia típicas pueden ser la práctica pasada, la dificultad para remover a una figura clave o las expectativas de los clientes. Las fuerzas de cambio típicas pueden ser una expansión propuesta, una cantidad creciente de dificultades (como puede ser el hecho de estar obteniendo menos ganancias), avances tecnológicos, una nueva administración o una nueva filosofía administrativa.

Este tipo de análisis resulta particularmente útil, porque fomenta la apreciación profunda de las fuerzas clave que están dándole forma a la organización. El uso de este modelo como guía sirve para cambiar a una organización en dos formas: robustecer las fuerzas de cambio o debilitar las fuerzas de resistencia. La elección dependerá de qué tan susceptibles a la modificación sean una u otra de las fuerzas, y de cuánto poder posean. Una vez identificadas las fuerzas de cambio y de resistencia, en ocasiones resulta posible establecer su interrelación dinámica.

Esto es útil para descubrir de qué manera opera la organización como un sistema de fuerzas en interacción, y revelar sus formas características de enfrentarse a las intrusas, a fin de mantener un balance general.

El paso final para el diagnóstico debe ser la formulación de criterios para lograr la salud organizacional. ¿Cuál debe ser la meta de la organización? ¿Flexibilidad? ¿Una filosofía administrativa particular? ¿Utilidades máximas a corto plazo?

Cómo hacer un diagnóstico

El método más comúnmente utilizado es que un consultor pida sus opiniones a los miembros de la organización. Si es competente hará una distinción entre los síntomas y las causas, e identificará las dificultades fundamentales. Los resultados de su investigación por lo general son proporcionados a la organización en forma de reporte, el cual puede tener una distribución limitada o amplia.

Análisis de la filosofía del directivo principal

Cualquier organización es en gran medida una enorme sombra de su directivo principal, en particular si ha ocupado el puesto por varios años. Es factible lograr un excelente diagnóstico de la organización si se pide al directivo principal que escriba un párrafo que indique sus creencias con respecto a 25 temas clave. Estos temas incluirían las relaciones entre el personal en general y los especialistas o entre el sindicato y la administración, o sobre las compensaciones otorgadas a los ejecutivos. El análisis de estas opiniones generalmente proporcionará una base excelente para realizar un diagnóstico organizacional.

Seminario sobre estrategia corporativa -análisis del trabajo previo-

La técnica de diagnóstico que personalmente empleo, consiste la mayoría de las veces en utilizar el trabajo previo a un seminario sobre estrategia corporativa. Se trata de un seminario de tres días de duración al que asiste el grupo de gerentes del más alto nivel, responsables de la toma de decisiones sobre los objetivos más adecuados, diseño y filosofía gerencial de la compañía. Antes del seminario, los miembros de este equipo superior completan alrededor de veinte horas de trabajo previo que les obliga tanto a desarrollar un análisis de las operaciones existentes, como a plantear proposiciones para el futuro. Este trabajo previo, que se termina unos cuantos días antes del seminario, forma una base ideal para el análisis de las enfermedades organizacionales y permite decidir

Análisis del diseño de la organización

Puede considerarse al organigrama como una buena defensa contra la ansiedad. El análisis de los cambios introducidos en él a través de los años, frecuentemente indica las áreas clave de preocupación para la compañía, y asimismo señala la manera característica en que ésta se ha ocupado de ellas.

Investigación con instrumentos de diagnóstico

En la actualidad los adelantos recientes permiten realizar la investigación sobre una organización, con lo que podríamos llamar “termómetros” gerenciales y organizacionales. Se dispone de instrumentos para determinar estilos gerenciales, formas típicas de operación en equipo, la filosofía corporativa real e ideal, el grado en el cual se entrelazan las subpartes de una organización, así como hasta qué punto se integran entre sí los objetivos de varios niveles.
Análisis de la respuesta del consultor

El consultor puede utilizarse a sí mismo como un instrumento, en forma muy semejante a como lo hace un psiquiatra. A menudo lo que le sucede al consultor es un buen indicador de la dinámica de la organización; por ejemplo: ¿va y viene de un grupo a otro? ¿Qué grupo lo llevó hasta allí? ¿Se le trata con franqueza y con confianza? ¿Tienen miedo los gerentes de ser mal interpretados por él? ¿Están los altos directivos estrechamente involucrados en el procedimiento de diagnóstico del consultor empresarial?

Considerado independientemente, es posible que cualquiera de estos factores sea mal interpretado, pero si se le estudia en combinación con otros indicadores, puede proporcionar un cuadro bastante exacto de la organización.

Auto investigación del diagnóstico de la organización

La auto investigación del diagnóstico de la organización puede llegar a convertirse en un mecanismo poderoso y desparalizante. Por lo general, se utiliza sólo en compañías que poseen un grado considerable de apertura o una estructura de poder un tanto plana. El análisis lo hacen los mismos miembros de la organización -en ocasiones, un equipo integrado por trabajadores y ejecutivos- en forma similar a como lo haría un consultor externo. El equipo prepara un resumen de sus hallazgos principales y los presenta públicamente a la organización, animado por el espíritu de “éstos son nuestros problemas, vamos a resolverlos juntos”. Tal vez este enfoque no tendría éxito en la mayoría de las organizaciones, pero cuando se le utiliza en forma adecuada, es sorprendente la fuerza en favor de un cambio creativo.

Limitaciones típicas del diagnóstico

A pesar de que el diagnóstico debe ser una tarea relativamente abierta y sincera, con frecuencia no lo es. El problema central radica en que la exactitud se ve limitada por los horizontes de la persona que efectúa el diagnóstico. Inconscientemente, un consultor X puede dirigir su atención a una sola parte del problema, digamos, la estructura, en tanto que otro puede hacerlo a las relaciones humanas. De esta manera, el diagnóstico de un consultor particular sobre diversos tipos de problemas puede ser sorprendentemente similar; de esto podemos concluir que las recetas que proponga para la curación serán también semejantes.

Una limitante común del diagnóstico es que sólo se examinan datos humanos “suaves”. Se pregunta a los directivos y a los trabajadores acerca de cómo se sienten en su trabajo, qué piensan de la compañía, de su jefe, etc. Todo esto funciona hasta este nivel, pero es evidente que no sondea ninguno de los problemas más profundos de los objetivos de la empresa, ni tampoco la estructura o el diseño de la organización.

Receta para la curación

Un buen diagnóstico debe conducir directamente a formular la receta para la curación y debe hacer posible inferir en especial lo siguiente:

• Cuál variable clave necesita modificarse
• Las dimensiones de la unidad social, centro del programa
• El punto de entrada; en dónde debe empezar el programa
• El modelo del estilo a usarse, si lo hubiere
• La técnica clave que debe usarse para el cambio

Variable clave: ¿Debe el programa de cambio enfocarse a la autenticidad interpersonal, a la eficiencia empresarial, flexibilidad en el estilo, toma de decisiones, determinación de objetivos y procedimientos de control?
Dimensiones de la unidad social: ¿Debe el programa de cambio enfocarse al gerente como individuo, colaboradores, a las parejas jefe/subordinado, grupos de directivos, unidades horizontales inter-equipos o unidades verticales inter-equipo?
Punto de entrada: ¿Dónde debe empezar el programa? ¿Debe hacerlo con el equipo superior, con el segundo estrato, con los gerentes tipo medio, con los supervisores o en una sola división?
Modelo: En caso de usarse ¿debe el modelo del estilo gerencial sugerir un estilo utópico único o flexibilidad de estilos? ¿Debe tener un fuerte contenido de relaciones humanas o, por el contrario, un contenido racional cognoscitivo?
Técnica clave: ¿Debe ser la de los Grupos T, el laboratorio para la toma de decisiones, el seminario de filtración, el seminario de estilo gerencial, disertaciones, conferencias o lecturas?

Otras funciones

La función más evidente del diagnóstico organizacional consiste en definir los puntos fuertes y débiles de la organización; sin embargo, el proceso de hacer el diagnóstico cumple otras importantes funciones. Puede ejercer un suave efecto desparalizante sobre la organización, creando de esta forma una mayor conciencia de ella, así como la voluntad de cambio. También es útil para poner a prueba el deseo de la organización para acceder al cambio y, en gran parte, su capacidad para hacerlo. Si la información se proporciona con actitud renuente, si existen serias distorsiones de los hechos, si al poner a prueba unas cuantas ideas se encuentra con grandes resistencias, todo esto debe hacer surgir dudas acerca del deseo de la organización de emprender algún programa de cambio. Si es un consultor quien está preparando el diagnóstico, el procedimiento permite que la organización lo conozca, poniendo a prueba su competencia. En una organización que está dispuesta al cambio, es muy probable que se desafíe directamente su competencia y que se le ponga a prueba. Por otra parte, es normal que los directivos, con toda buena fe, traten de inducirlo a que exprese opiniones temerarias, a tomar partido, a revelar confidencias o a compartir su propio sistema de valores.
En caso de que la organización decidiera no seguir adelante con el programa de cambio, de cualquier forma el proceso de diagnóstico proporciona un compromiso mínimo útil: marca claramente el punto de partida que puede usarse para terminar la relación organización/consultor.

Problemas del gerente como individuo

• Orientación hacia las relaciones
  • ¿Me preocupo lo suficiente por mi gente?
• Distribución del poder
  • ¿Orientación hacia el trabajo?
• Estilo de mando
  • ¿Resulta mi estilo de mando apropiado para la situación?
• Flexibilidad
  • ¿Soy lo suficientemente flexible?
• Dominio y sumisión
  • ¿Qué tan dominante o sumiso debo ser?
• Ambición
  • ¿Soy suficientemente ambicioso, o demasiado?
• Confianza y desconfianza
  • ¿Qué tanto debo confiar en los demás?

Problemas de la organización

1. Diseño
   ¿Se encuentra la organización diseñada apropiadamente para el trabajo que debe hacer y están los recursos a su disposición?
2. Distribución del poder
   ¿Se distribuye el poder funcionalmente dentro de la organización? ¿Se encuentra demasiado concentrado en los puestos superiores y en algún otro lugar? ¿Resulta demasiado difuso? ¿Se hace demasiado uso de él o se emplea muy poco?
3. Flexibilidad
   ¿Es la organización flexible o rígida? ¿Es capaz de hacer cambios rápidos en su estructura, productos, procedimientos, personal, filosofía y objetivos para responder a los cambios que tengan lugar a su alrededor?
4. Patrón de Liderazgo
   ¿Resulta apropiada la filosofía gerencial corporativa para la organización? ¿Está de acuerdo con la naturaleza del trabajo, el tipo de trabajadores empleados, sus expectativas y la estructura de la organización?
5. Objetivos
   ¿Resultan apropiados los objetivos corporativos para el medio ambiente? ¿Toman en consideración a los competidores, al sistema legislativo, al futuro, a los competidores, al sistema legislativo, al diseño existente de la organización?
6. Compromiso
   ¿Se encuentran comprometidos tanto los gerentes como la fuerza de trabajo hacia el logro de los objetivos corporativos divisionales de grupos personales?
7. Manejo de los conflictos
   ¿Se manejan adecuadamente los conflictos entre la producción y la venta, el diseño y la construcción, la oficina principal y el campo? ¿Entre la investigación y la producción, el personal en general y los especialistas? ¿Existe libertad con respecto al desacuerdo con el fin de realizar discusiones para llegar a una solución efectiva?
8. Productividad
   ¿Resulta lo suficientemente alta la productividad en conjunto o nivel corporativo, administrativo y obrero?
9. Normas de Trabajo
   ¿Cuál es la actitud hacia el trabajo en la organización? ¿Se caracteriza por el entusiasmo, la apatía o hasta la negatividad?
10. Articulación
    ¿Encajan correctamente las diversas subdivisiones de la organización?

Problemas del grupo gerencial

• Patrón de liderazgo
  ¿Resulta apropiado el liderazgo que se emplea para este grupo?
• Distribución del poder
  ¿Resulta apropiada la distribución del poder entre los miembros del grupo?
• Objetivos
  ¿Están definidos con realismo los objetivos del grupo?
• Flexibilidad
  ¿Es el grupo lo suficientemente flexible en sus métodos?
• Compromiso
  ¿Existe un compromiso para con el grupo, sus objetivos y sus métodos de trabajo?
• Manejo de los conflictos
  ¿Se manejan productivamente los conflictos?
• Productividad
  ¿Es la productividad del grupo lo suficientemente alta?
• Normas de trabajo
  ¿Resultan funcionales y productivas las normas de trabajo del grupo?
• Articulación
  ¿Qué tan bien se integra el grupo con otros grupos?

William J. Reddin

Una primera versión de este artículo se publicó en la revista
Management Today en español, México, mayo de 1979; pp. 26-30, 50.