Descripciones de trabajo gerencial efectivas

William J. Reddin

Existe sólo una definición de efectividad gerencial, que puede considerarse real y no ambigua: la efectividad es el grado en que el gerente logra los resultados que requiere su puesto. Cuando se conceptualiza de esta manera, la efectividad gerencial se convierte en la parte central de la administración ya que, el único trabajo de un gerente, es el ser efectivo. Una vez que se aceptara y se entendiera esta definición, conduciría directamente a cambios en las políticas de personal y en otros cambios mayores, en cuanto a desarrollo gerencial y su filosofía.

Para entender qué es la efectividad gerencial será necesario distinguir tres términos diferentes: efectividad gerencial, efectividad aparente y efectividad personal.

La efectividad gerencial no es un aspecto de la personalidad, ni algo que un gerente pueda tener. La efectividad es algo que el gerente produce de acuerdo con la forma como administra una situación. En terminología común y corriente, está representado por sus resultados, no por sus esfuerzos. Corresponde al área del desempeño y no de la personalidad. Lo importante de un gerente no es lo que hace, sino lo que logra. Valga como ejemplo extremo el siguiente: podríamos medir lo valioso que es para su compañía un gerente por la cantidad de tiempo que pudiera permanecer muerto en su oficina, sin que nadie lo notara. Aclarando el ejemplo anterior diré que entre más tiempo pasara inadvertido, significaría que las decisiones que tomaba antes de morir, eran a largo plazo y no decisiones críticas a corto plazo.

En toda compañía, las decisiones clave, tienen que ser a largo plazo y enfocadas a áreas importantes como pueden ser: mercado, lanzamiento de nuevos productos, localización de nuevas plantas, futuro de las personas clave, desarrollo de ejecutivos, etc…, la persona que es responsable de este tipo de decisiones, jamás debe verse involucrada con la ejecución de las actividades conducentes, cosa que ocurre cuando las decisiones son tomadas a corto plazo. Si por casualidad se encuentra llevándolas a cabo él mismo, significará que no ha medido su puesto de gerente de acuerdo con los resultados y que no tiene la habilidad (o la oportunidad) de crear las condiciones necesarias para una decisión ejecutiva.

Algunos gerentes tienen un punto de vista estrecho sobre lo que es su actividad; lo que hacen, lo hacen bien, pero dejan una enorme cantidad de cosas sin hacer. Para muchos gerentes, la cantidad de trabajo que logran terminar en un día define la naturaleza de su contribución potencial y por lo tanto, su límite siempre será el reloj. Algunos gerentes creen que su contribución, se resume a administrar ciertos controles y a mantener un nivel de actividad “notoria” durante un lapso de tiempo. Otros ven en un puesto gerencial, la oportunidad de desarrollar a sus subordinados y de resolver los problemas en forma creativa. En las empresas se encuentran siempre personas que por un lado se consideran responsables por el hecho de trabajar muchas horas, aunque la realidad es que serían mucho más responsables y productivos trabajando menos, pero mejor, y personas que ven su puesto unido a muchas otras áreas de la compañía y por lo tanto, con un panorama mucho más amplio en cuanto a responsabilidad y requiriendo una mayor organización y equilibrio entre su esfuerzo físico, el tiempo que trabaja y su inteligencia.

La efectividad aparente no es, definitivamente, efectividad gerencial. Es algo muy difícil, por no decir imposible, juzgar la efectividad únicamente observando la conducta de los gerentes. Esta debe ser evaluada en términos de si es o no apropiada para obtener los resultados que requiere la posición. La puntualidad, el tiempo extra, las respuestas rápidas, la administración por crisis, etc., son factores importantes en algunos puestos y para algunos trabajos, pero normalmente son irrelevantes con respecto a la efectividad, pero provocan en las mentes estrechas, una sensación de efectividad que, en cualquier contexto en que aparezca, sólo será una efectividad aparente.

El señor X (no por llamarlo así, deja éste de ser un caso verídico del cual yo fui testigo), era un asesor independiente con cuatro empleados bajo sus órdenes y reía en la filosofía de enseñar con el ejemplo, por lo cual era siempre el primero en llegar a la oficina y el último en salir; virtualmente manejaba todo y a todos. Siendo su negocio, uno que usualmente demanda pocas decisiones rápidas, él siempre tenía una respuesta en cualquier momento y su lema favorito era: “hagámoslo ya”. El señor X, era muy inteligente, activo, optimista, agresivo y sin lugar a dudas, era enorme el esfuerzo que dedicaba a su trabajo…, la rotación de su personal fue en un año del 100%, se comprometió con contratos que no pudo cumplir y si fracasó su negocio, para él y para los que lo conocían, no fue por su culpa. Estoy seguro que nadie lo liberaría de una gran culpa, si se dieran cuenta de la gran confusión que provocó al no distinguir la diferencia que hay entre efectividad aparente y efectividad gerencial.

Los resultados de un trabajo pobremente definidos pueden conducir a lo que se ha llamado efectividad personal. Esto es, la satisfacción de objetivos personales ajenos a los objetivos de una organización. Esta situación se presenta principalmente en las empresas donde existen hombres ambiciosos, con pocas formas de medir los objetivos corporativos. Los conceptos que uno de los cuatro vicepresidentes de una compañía asesorada por mi firma, esgrimía hábilmente en una junta, no conducirían a un incremento en efectividad del grupo y tenían como objetivo (en forma inconsciente, hasta cierto grado), mejorar el poder y el prestigio del vicepresidente. El resto de los miembros asistentes, notó esta tendencia y aunque muchos de ellos en ocasiones, habían actuado en forma semejante, decidieron dejar de prestar atención a la efectividad personal y mejorar la efectividad gerencial y como consecuencia, la del grupo. La estructura de la alta gerencia de esta compañía fue modificada y se concientizó a todos acerca de las necesidades del mercado, del consumidor, de la competencia y de la organización como un todo. No hay nada de malo ni en la efectividad personal, ni en la efectividad aparente; a todos nos gusta aparentar efectividad. El problema se presenta cuando esos conceptos se confunden con los de la efectividad gerencial.

En cualquier compañía bien diseñada, los tres tipos de efectividad se presentan simultáneamente con cada uno de los gerentes y en un momento dado, cualquiera puede aparentar efectividad, satisfacer sus objetivos personales y sin embargo ser gerencialmente efectivos.

El pecado del esfuerzo

El primer paso a seguir para ayudar a los gerentes a ser efectivos, es hacerles ver su responsabilidad en términos de resultados. Sin dejar de tener en mente el concepto de efectividad, podemos referir los resultados a áreas de efectividad. Esto es importante porque uno de los principales problemas en las descripciones de puestos es que éstos son en términos de áreas de esfuerzo, horas de trabajo, cantidad de trabajo, etc., pero nunca en términos de áreas de efectividad y por tanto, en muchas ocasiones esto es negativo ya que se enfocan a la conducta y al esfuerzo del individuo, que en realidad son los aspectos menos importantes de un trabajo gerencial y hacen hincapié en el tiempo involucrado en lugar de los resultados.

El director de una empresa agrícola con 40 gentes trabajando en ella, hizo un primer intento por describir sus áreas de efectividad:

1. Cubrir adecuadamente los puestos vacantes.
2. Capacitar al personal.
3. Prever la rotación del personal profesional.
4. Organizar y desarrollar un programa de expansión.
5. Promover las actividades de los clubes de granjeros jóvenes.
6. Conducir estudios y preparar reportes.
7. Supervisar los créditos bancarios de los campesinos.

Cuando se concientizó del concepto de efectividad gerencial y de los métodos para establecer adecuadamente las áreas, comprendió que estaba enfocando su atención al tiempo y al esfuerzo involucrados, pero no a los resultados obtenidos. Se dio cuenta que las áreas propuestas indicaban una visión burocrática de bajo nivel y que como la mayoría de los gerentes, había sobre-enfatizado al personal, los programas y la preparación de reportes. Todo ello era importante, claro, pero no se relacionaba directamente con las funciones básicas de su puesto.

Decidió entonces, llevar a cabo un segundo intento para establecer sus áreas de efectividad:

1. Ingreso neto del campesino
2. Porcentajes de comercialización de los productos del campesinado.
3. Productividad de la tierra.
4. Programas de almacenamiento de producto.

Este segundo intento, se enfocó claramente al resultado final, no al esfuerzo necesario para lograrlo. Sin embargo, el director pensó que se había extralimitado, ya que no podía controlar los ingresos netos del campesino, con todos los factores que lo afectan (incluyendo políticas gubernamentales y decisiones del grupo del campesinado); por lo tanto hizo un tercer intento:

1. Extensión promedio de las granjas.
2. Préstamos al campesino.
3. Productividad de la tierra.
4. Programas de almacenamiento de producto.
5. Desarrollo personal de los campesinos.

Podemos notar que las áreas 10 y 11 se mantuvieron iguales en su tercer intento. El área 8 la desechó pero sin embargo, dos de los mayores recursos para ayudar a aumentar el ingreso del campesino (préstamo a los campesinos y las facilidades, programas y personal, para desarrollar y educar al campesino), fueron incluidas. Al asociar los objetivos perseguidos por su compañía, con estas áreas de efectividad, se tuvo una forma fácil de medición de resultados (en lugar de esfuerzos). Todo esto me fue explicado por el director en cuestión, por medio de una carta enviada en la que además me explicaba que: “Aún no estoy satisfecho con lo arrojado en mi tercer intento, por lo cual he decidido discutir todo ello con mi superior a fin de obtener un consenso de lo que deben ser las áreas de efectividad para mi puesto. Por otro lado quiero decirle que el problema que descubrí es que en mi puesto hay personas que dirigir, programas que elaborar y decisiones que tomar con respecto a ellos y que como muchos otros gerentes que conozco, en vez de delegar me aboqué a la tarea de resolver todo, perdiendo de esta manera la objetividad de lo que en realidad se esperaba de mí en forma de resultados”.

Muchos de los intentos por definir las áreas de efectividad, caen en la trampa en que cayó nuestro personaje. O se enfocan demasiado en los esfuerzos requeridos, y convierten al gerente en burócrata, o bien se involucran demasiado con resultados “incontrolables”, convirtiéndose en predicciones, sueños o meramente la responsabilidad de otro gerente.

El encargado de entrenamiento

Muchos intentos iniciales para descubrir áreas de efectividad, se convierten en listas de actividades o se dirigen hacia la formación de un centro de utilidad. Para evitar esto, hay que hacerse las siguientes preguntas: ¿Para qué se hace esto? ¿Para qué es importante?
Pregúntele a un encargado de entrenamiento, cuál es su área más importante. Le contestará: “Desarrollar un programa de desarrollo gerencial”, pregúntele para qué. “Para implementar cursos para gerentes”, ¿para qué? “Para mejorar la calidad de las decisiones actuales”, ¿para qué? “Para aumentar las utilidades”… El área correcta para este hombre no es mas que: incrementar la habilidad gerencial en la resolución de problemas. Es imposible que sea mejorar la calidad de las decisiones gerenciales o incrementar las utilidades, ya que estas dos áreas se encuentran influenciadas por muchos otros factores, sobre los cuales, ningún gerente de entrenamiento tiene control o autoridad.

Por otro lado, sus áreas no pueden ser simplemente: diseñar programas o implementar cursos, que son claramente esfuerzos, desempeños, actividades. El único objetivo del entrenamiento gerencial, es cambiar conductas y las áreas de efectividad de un encargado de entrenamiento deben reflejar eso.

Esfuerzos vs. Resultados

A continuación se darán ejemplos de las áreas de efectividad mejoradas de tres diferentes puestos, señalando los primeros y segundos intentos, para demostrar la visión tan imperfecta que tienen muchos gerentes con respecto a su puesto y que fácil es cambiarla, si se les facilitan los métodos y condiciones apropiados.

Presidente de compañía con 6,000 empleados

Primer intento:

1. Mejorar el valor del Consejo
2. Asegurarse de que haya buenas juntas colectivas
3. Proveer asesoría a los gerentes de la compañía
4. Mantenimiento efectivo de políticas de personal y de salarios, para altos ejecutivos
5. Desarrollar un nivel alto de la imagen corporativa y las relaciones públicas de la compañía
6. Iniciar los planes a largo plazo

Segundo intento:

1. Calidad de las decisiones del Consejo
2. Imagen corporativa en el ámbito nacional
3. Estrategias corporativas

Al concientizarse de estas áreas y de la responsabilidad real de su puesto, este presidente llevó a cabo muchos cambios, en especial en la forma de utilizar su tiempo. Se dio cuenta de que las áreas 1) y 2), podrían ser sustituidas por el área 7). De que el área 3), no era su responsabilidad, así como el área 4), era responsabilidad de uno de los gerentes de división y el área 5) de otro nivel gerencial, excepto en el ámbito nacional. Por último reemplazó el número 6), por el número 9).
Director universitario de educación física (10 personas a su cargo)

Primer intento:

1. Formación de carácter
2. Salud
3. Actividad deportiva
4. Mantenimiento
5. Personal
6. Programas futuros

Segundo Intento:

1. Actualización de los equipos
2. Calidad de los equipos
3. Grado de innovación de los programas
4. Expansión y adquisición de nuevos equipos

Cambió cuando se dio cuenta de que las áreas 1) y 2) las podía modificar sólo en forma parcial y no tenía manera de controlarlas adecuadamente, de que las áreas 3) y 4) podían ser mejor expresadas por los números 7) y 8). El área 5) no se refería a una efectividad, sino a un esfuerzo y la 6) era en realidad la 9).

Presidente de una compañía alimenticia (5,000 empleados).

Primer intento:

1. Utilidad
2. Planeación
3. Calidad de la Alta Gerencia
4. Incremento de utilidades
5. Reputación de la compañía
6. Momentum
7. Negociaciones
8. Relaciones Industriales
9. Relaciones Gubernamentales
10. Relaciones a nivel consejo y con los empleados
11. Empleo del capital
12. Retorno del capital
13. Plan de sucesión gerencial

Segundo intento:

1. Utilidades
2. Planeación
3. Reputación dentro de la industria
4. Ambiente corporativo
5. Relaciones entre empleados y gerencia

El número 1) y el 2) los incluyó en 14) y 15). El área 3) fue identificada como un área común. La 4) era en realidad un sub-objetivo del área 14). El área 5 fue cambiada por la 16), y la mantuvo debido a que era un gerente orientado hacia la Mercadotecnia y gastaba mucho tiempo haciendo visitas a los clientes y demás miembros de su industria. Las áreas 6), 7) y 8), las sustituyó por 14), 16) y 18) respectivamente. El área 9) fue identificada como exclusiva del vice-presidente ejecutivo. La 10) fue cambiada por la 17) y las áreas 11) y 12) fueron delegadas al vice-presidente financiero, lo mismo que la 13) fue delegada al vice-presidente de personal.

Áreas de efectividad trabajadores especializados

Es un mito el pensar que las áreas de efectividad de los trabajadores especializados no pueden ser medidas. Si los objetivos están correctamente señalados, las siguientes áreas, pueden definitivamente ser medidas:

Sus consejos son, o no aceptados.

Los consejos aceptados, conducen o no, a una mejora.

En muchas ocasiones los especialistas (no los gerentes), se ven colocados en una posición de fuente de información, es entonces cuando se les presentaba la oportunidad de desarrollar un sistema de relaciones personales, a fin de que sus superiores los “consulten” cuando requieran de su consejo. Ninguna empresa debe dar cupo a especialistas que son capaces de crear a su alrededor, un ambiente propicio para ser consultados.

Por otro lado, es muy fácil dar consejos, lo difícil es que éstos sean aceptados. Un especialista es evaluado por la aceptación que tienen sus consejos. También, muchos consejos pueden ser aceptados y no conducir a nada provechoso. Cualquier especialista tiene la obligación de dar consejos que conduzcan al éxito. Por cierto que, la capacidad personal no pertenece a las áreas de efectividad y en el caso de los especialistas, cualquiera de ellos que no sea competente, no podrá aconsejar nada que conduzca a mejora alguna. Si algún gerente con “conciencia clerical”, encuentra difícil aceptar el hecho de “si no lo pude medir olvídelo, que al fin nadie se dará cuenta”, debe recordar que la medición de las áreas de efectividad, son arte mismo de cualquier buena gerencia y si no puede medirlas, jamás podrá tomar decisiones correctas con respecto a su gente y tal vez nunca se dará cuenta, a ciencia cierta, si son bueno o malos. Muchos gerentes piensan que sus propias áreas de efectividad no pueden ser medidas, sin embargo aceptan entender lo que es la efectividad. Estos gerentes, les puedo asegurar, están ocupando un puesto que no les corresponde, no tienen autoridad para llevar a cabo lo que piensan o meramente, están evadiendo su responsabilidad.

¿Existe el trabajo?

Si dos personas tienen la responsabilidad de obtener resultados en las mismas áreas, una de las dos no es necesaria. Muchos problemas ocurren con respecto a las áreas de delegación y planeación, cuando el gerente visualiza sus áreas de efectividad, simplemente como la suma de las áreas de efectividad de sus subordinados.

Algunos “jefes” que malinterpretan su trabajo, piensan que éste consiste en esencia, en asegurarse de que sus subordinados hagan el trabajo que les corresponde. Si aceptamos este punto de vista, la conclusión lógica es que la responsabilidad de cualquier nivel gerencial será el asegurarse de que los trabajadores, trabajen. Tal vez en algunas actividades específicas esto sea verdad, pero no podemos aceptar que el trabajo de “jefe”, consiste en una simple recolección de las áreas de efectividad y objetivos del personal.

Debido a que todas las posiciones de cualquier empresa, deben identificar sus áreas de efectividad, ocurre muchas veces que en el primer intento los gerentes ven sus áreas como semejantes a las de sus subordinados, y esto provoca a veces, que aparentemente el gerente “no tenga nada que hacer”. Con un raciocinio más profundo, se dará cuenta del verdadero valor que tiene para su organización. Una vez que se hayan identificado las verdaderas áreas de efectividad, los “jefes” delegarán mas fácilmente y se dedicarán a llevar a cabo su verdadero trabajo, en vez de hacer el trabajo de sus subordinados. Un gerente de personal enlistó sus áreas de efectividad como sigue:

Entrenamiento – administración de salarios – reclutamiento y selección
– seguridad industrial – relaciones industriales.

Se le pidió que en un organigrama reflejara su puesto y el de sus subordinados, e identificara sus áreas de efectividad, comenzando por las de sus subordinados y sin duplicar ninguna. Lo que le ocurrió fue que se quedó sin áreas de efectividad, antes de alcanzar su puesto. El trauma fue grande y este pobre hombre se sintió en un puesto sin responsabilidad alguna. Su trabajo, definido en sus propias palabras: “era o bien hacer el trabajo de mis subordinados, o asegurarme de que ellos lo hicieron.” Ciertamente, esta es una definición muy estrecha para cualquier puesto.

Se le preguntó a nuestro personaje: ¿cuál es su contribución principal?, ¿qué es lo más grave que puede ocurrir, si usted no está?, ¿que es lo que usted hace, o debiera hacer y que no hace ningún otro gerente de le empresa porque 1) no tiene habilidad o experiencia suficiente, 2) no dispone de tiempo o 3) no tiene la información adecuada?, ¿para qué fue creado su puesto? A nuestro personaje le sucedió lo que a San Pablo en el camino a Damasco: vio claro. Su contribución principal debería ser en las áreas de:

Políticas de personal – condiciones de trabajo – desarrollo organizacional – efectividad gerencial.

No podía aceptar una responsabilidad total en todas estas áreas, pero era responsable de dar consejos aceptables e implementables. Definitivamente su concepto de responsabilidad, se amplió grandemente.

Áreas de efectividad comunes

Todas las posiciones gerenciales, sin importar qué tan diferentes sean entre sí, tienen áreas de efectividad comunes y áreas específicas.

Las áreas comunes pueden ser: subordinados, innovaciones, proyectos, desarrollo, sistemas, compañerismo, etc. No todas estas áreas comunes pueden incluirse en las medidas de resultados que hemos venido sugiriendo para las áreas específicas, por la sencilla razón de que, las áreas comunes por su naturaleza, tienen como única finalidad asegurar la continuidad organizacional.

Cuando las áreas de efectividad han sido identificadas, deben siempre satisfacer seis pruebas que sirven tanto para las áreas específicas individuales, como para las áreas comunes. Cada área de efectividad deberá:

1. Reflejar resultados, no esfuerzos necesarios o invertidos.
2. Conducir a objetivos asociados y que puedan ser medidos en su logro.
3. Ser una parte importante del puesto.
4. Estar en los límites actuales de autoridad y responsabilidad.
5. Representar el 100% de los resultados y un puesto
6. No ser tan numerosos como para impedir una decisión adecuada sobre la esencia misma del trabajo, o tan pocas que hagan difícil la planeación.

Cómo hacer de la efectividad gerencial, algo operacional

La mejor forma de hacer que la efectividad gerencial, sea algo operante, es uniéndola a los objetivos y esto será fácil, usando los siguientes conceptos:

Efectividad Gerencial: El grado en el que un gerente logra los resultados requeridos por su puesto.
Áreas de Efectividad: Los resultados requeridos para un puesto gerencial.
Normas de Efectividad: Requerimientos específicos para la medición de los resultados de un puesto gerencial.
Objetivos: Normas de efectividad reales y actualizadas.
Ciertamente la Administración por Objetivos requiere de objetivos muy claros, pero sólo entendiendo los fundamentos de la efectividad gerencial, las áreas de efectividad y las normas de efectividad, podrá hacerse de los objetivos, algo real y alcanzable.

Efectividad Gerencial

Una sólida implementación de cualquier Administración por Objetivos, debe ir precedida por la aceptación de la Efectividad Gerencial como valor y filosofía central de cualquier gerencia. De no ser así, la Administración por Objetivos, no será otra cosa que un estudio sofisticado y de alto nivel gerencial. Cualquier empresa, grande o pequeña, se verá dificultada para construir una verdadera escala de valores, si no toma en cuenta el concepto de Efectividad Gerencial.

Áreas de Efectividad

Cualquier concepto se visualiza mejor si se hace en términos de los resultados asociados con él. Es algo sorprendente que muy pocos gerentes visualizan su puesto de esa forma y consideran que sus áreas de efectividad nacerán primordialmente de las estrategias de la firma y practicadas únicamente, a través de la estructura organizacional ya establecida.

Normas de Efectividad

Las normas de efectividad son una especie de subdivisiones de las áreas de efectividad e incluyen criterios de medición en forma implícita. Como ejemplo digamos que: Un área de efectividad en ventas, puede ser dividida en esta serie de normas de efectividad:

1. Productos existentes
2. Mercados existentes; productos existentes
3. Nuevos mercados; nuevos productos
4. Mercados existentes; nuevos productos
5. Etc…

O bien en:

1. Unidades de venta por área, por producto, por cliente.
2. Ventas en efectivo para el producto A, para el producto B, para el producto C.
3. Ventas de producto A, margen de producto A, utilidad del producto A.
4. Etc…

Objetivos

Los objetivos no son otra cosa que las normas de efectividad con límites de tiempo y considerando sus costos. Basándonos en el ejemplo anteriormente expuesto, para el área de efectividad en ventas podríamos especificar la norma de efectividad en “efectividad para el producto A”. El objetivo asociado podría entonces ser: aumentar las ventas del producto A en 200,000 pesos, para el período de enero 1 a diciembre 31 de 1976.

Para aclarar aún más todo esto diremos que:

Area de efectividad = Producto A
Norma de efectividad = 1) Incremento de ventas en efectivo del producto A. 2) Porcentaje del incremento en el margen bruto del producto A. 3) Incremento de utilidad por unidad en efectivo del producto A.
Objetivos = 1) Incremento de las ventas del producto A, a 5 millones de pesos durante……. 2) Aumento del margen bruto del producto A al 22%, mediante la disminución de su costo de distribución a 15 pesos por unidad, durante……. 3) Aumento de la utilidad del producto A a 3 pesos, durante…….

Como se demuestra, para cada norma de efectividad existe siempre un objetivo. Todo esto es muy importante pero resulta inútil si las áreas de efectividad no representan desde un principio, los resultados en vez de los esfuerzos.

Volviendo al asunto de la efectividad gerencial como algo operante, debo decir que sólo podrá lograrse uniendo estos cuatro conceptos, que hemos mencionado a todas las políticas incluyendo desde luego, la de personal. Deben ser parte de la filosofía organizacional, del entrenamiento inductivo y del desarrollo posterior.

Cualquier programa para introducir la efectividad gerencial, como un concepto central, necesita estar bien planeado y ejecutado. El establecer una política de personal, o una estrategia corporativa por sí mismas, aunque útiles, no podrán obtener el éxito deseado. Todos o la mayoría de los siguientes elementos, serán necesarios:

1. Debe crearse cualquier política organizacional, centrando primordialmente el concepto de efectividad gerencial.
2. La alta gerencia debe apoyar la política e informarles a todos el porqué la apoya y lo que significa para el puesto de cada uno.
3. Se deben comunicar claramente, las implicaciones de la política.
4. Se debe dar un curso a los gerentes para que se familiaricen con el concepto de Efectividad Gerencial.
5. Todos los niveles de la compañía deberán integrarse a la política, una vez que ésta esté en operación.

Artículo publicado en la revista
Management Today en español, febrero de 1976; pp. 30-40.