Desarrollo gerencial: trabajo en equipo

¿Qué es lo que primero que a uno le viene a la mente cuando escucha la palabra ‘equipo’? La primera imagen que a muchos se nos ocurre es la de un equipo deportivo. Sin duda cuando éramos pequeños el equipo era ése por antonomasia. Si uno pertenecía por ejemplo, a un equipo de fútbol, de básquetbol o de tenis, o incluso a un equipo para desarrollar trabajos escolares, se nos enseñaba que para que el equipo ganara, era conveniente trabajar más en conjunto que por separado. De hecho los jugadores individualistas que querían convertirse en la figura central del espectáculo, pronto terminaban en el banquillo. El equipo fracasaba si los jugadores que lo integraban no actuaban en favor del bien común.

Los equipos dentro de una empresa muchas veces no tienen idea de lo que es trabajar en equipo, sin embargo, tendríamos mucho éxito si lográramos transferir el modelo deportivo al campo de juego de nuestros trabajos. En el campo es más fácil entender lo que es el trabajo en equipo, mientras que en la oficina es más difícil.

El diccionario define a un equipo como “grupo que trabaja en común” pero si queremos profundizar en nuestra comprensión tenemos que escarbar un poco más hondo. Agreguemos algunas palabras y digamos que un equipo significa asimismo “un conjunto de personas que deben confiar en la colaboración colectiva para que cada miembro experimente el mayor éxito y logre más ampliamente sus objetivos”. Esta definición sugiere más cosas que la primera, promueve la independencia de los miembros del grupo y pone énfasis en la meta del mayor éxito para todos los participantes.

Los equipos pueden ser grandes o pequeños, pero suelen integrarse como grupos directivos, comisiones, grupos para tareas especiales, equipos de trabajo autodirigidos y otras unidades de trabajo que procuran actuar como tales. El foco se pone sobre el objetivo que debe cumplir el grupo, así como en el fútbol la mira está puesta en ganar el partido. Cada miembro del equipo hace lo que le corresponde para que se apunte un tanto.

Grupo vs. equipo

Muchos creen que un grupo y un equipo son la misma cosa, pero en realidad son muy diferentes. El trabajo en equipo es mucho más exigente y a la vez más gratificante que la mayoría de los trabajos en grupo que conocemos. La diferencia entre ser parte de un grupo y ser parte de un equipo no es trivial. La mayoría de nosotros trabajamos en algún tipo de grupo en el que en algún grado dependemos de los demás. A veces empero, éstos no son mas que simples conjuntos de personas agrupadas sólo con fines administrativos. Los integrantes trabajan más de forma independiente que mutuamente dependiente y a veces persiguen hasta finalidades encontradas. En lugar de participar en el proceso de toma de decisiones, con frecuencia se les dice lo que tienen que hacer. Es común que se produzcan juegos y conflictos aunque éstos no siempre se resuelvan. La conformidad con el grupo suele ser más importante que los resultados obtenidos.

Un rendimiento fuera de lo corriente requiere más trabajo en equipo que el que se puede obtener en la mayoría de los grupos. Un equipo exige un mayor grado de participación y compromiso. En él los integrantes son interdependientes, hacen suyos los objetivos comunes y operan de modo más cooperativo. La participación es obligatoria, aunque se acepta la singularidad de cada cual. Más que a la conformidad, se asigna suprema importancia a los resultados. El trabajo en equipo es la cooperación llevada a su máxima expresión.

Por lo general, en los equipos hay mayor confianza mutua entre los miembros que se solidarizan y cuidan unos de los otros. En los grupos es más probable que el directivo esté solidarizado con el jefe superior y no luche por los intereses del equipo; hasta puede ocurrir que vea una amenaza para él en los demás.

En los equipos la resolución de los problemas es responsabilidad primaria del equipo y se espera que todos participen en ella, mientras que en un grupo suele considerársele una pérdida de tiempo y quizás una abdicación de la responsabilidad personal. Un efecto muy negativo es que el conflicto suscitado entre los miembros del personal se “barra bajo la alfombra” o se haga caso omiso a él; como consecuencia de esto el conflicto persiste hasta que se vuelve ingobernable; puede incluso llegar a un punto en el que la supervivencia del individuo se haga más importante que el objetivo original en materia de logros.

En un equipo bien organizado se hace un esfuerzo consciente para mediar en los conflictos antes de que se vuelvan destructivos. Se admite básicamente que las diferencias individuales y de perspectiva pueden ser origen de conflictos. Al prestar atención a estas diferencias se evitan muchos errores.

El enfoque grupal controla y limita la comunicación. Quizás la única información que se transmite sea la que “es necesario conocer”. En un enfoque de equipo la comunicación fluye libremente, se alienta la formulación de preguntas y la transmisión de ideas y se permite a los miembros que alcancen sus propias conclusiones, estimulándolos a incorporar sus aportaciones individuales al proceso de toma de decisiones.

Por supuesto los conductores de equipo deben de adoptar un estilo muy diferente del que se contentan tener quienes dirigen. Su nivel de confianza en los demás y la madurez debe de exceder con creces las exigencias del antiguo estilo gerencial. Los equipos necesitan líderes que con su iniciativa sepan comprometer e involucrar a los miembros del equipo en el logro de los objetivos planteados.

Características de los equipos efectivos

¿Qué aspecto tiene un equipo efectivo? Numeremos algunas características de los equipos de éxito que pueden servir como criterios para cualquiera que desee desarrollar un enfoque de equipo. Naturalmente hay que dar a estos criterios un retoque en función de la naturaleza y filosofía de la empresa.

1. Objetivos: La fijación de los objetivos que se persiguen es el primer paso de un equipo. TODOS sus integrantes deben de comprenderlos y compartirlos, así como aplicarse a su logro. Estos objetivos revisten importancia incluso para las personas que trabajan en forma individual, pero si lo hacen junto con otros, resultan esenciales. Los objetivos comunes compartidos permiten el desarrollo de un equipo “que piensa como un solo hombre”.
2. Expresión: En un equipo todos los miembros tienen derecho a expresarse libremente, así como a tener quien los escuche y responda a ellos con empatía. Más aún, la pertenencia al equipo trae consigo la obligación de escuchar a los demás miembros. Esto asegura que se atiendan todas las opiniones y aumenta la posibilidad de alcanzar resultados positivos.
3. Liderazgo: Todos los integrantes del equipo deben estar dispuestos a asumir un rol de liderazgo, en caso de necesidad. La comprensión de los propios puntos fuertes y débiles hará que cada quien se sienta libre para ofrecerse como voluntario, según las diversas necesidades del equipo. No siempre el líder será la misma persona.
4. Consenso: En un equipo se busca y también se pone a prueba el consenso. El equipo se empeña en alcanzar las mejores conclusiones sin presionar indebidamente a sus miembros para que estén de acuerdo.
5. Confianza mutua: Los miembros de un equipo confían unos en otros. No les incomoda transmitir a los restantes integrantes del equipo una información que dudarían en compartir con los que no pertenecen a éste. También deben de sentirse libres de expresar una opinión contraria sin temor a padecer consecuencias negativas por no llevar el paso de los demás.
6. Flexibilidad: El equipo busca consecuentemente nuevas y mejores maneras de actuar. Los miembros advierten que el tiempo y las circunstancias cambiarán al equipo en su conjunto y a cada uno de ellos como individuos. Se empeñan activamente en encontrar mejores maneras de trabajar juntos y de ayudar a cada integrante para que mejore sus métodos de trabajo.
7. Perceptividad situacional: Normalmente un individuo aprecia la situación que enfrenta cuando hay necesidad de responder con una conducta específica, sin embargo, cuando se trabaja en equipo los elementos del mismo conjugan sus destrezas para realizar una evaluación más precisa de la decisión que tienen que atacar siendo más efectivos para cumplir sus requerimientos.

No cejar en el intento, seguir practicando las técnicas de equipo,
inevitablemente, todos resultarán beneficiados.

Por desgracia, el desarrollo del trabajo en equipo suele ser más difícil de lo que debería de ser: por todos lados se erigen barreras, algunas de ellas derivadas de los conflictos personales de diversa índole. Se han podido identificar ocho obstáculos capaces de sabotear los esfuerzos comunes de los integrantes y enseguida se hará una breve descripción de cada uno de ellos. Conminaría al lector a que hiciera una reflexión de cuáles de ellos pueden ser aplicados en su trabajo en equipo personal y grupal, dentro de sus propias áreas de trabajo:

1. Inconvenientes para el sondeo de opiniones: Esto se refiere a la capacidad de obtener información, de plantear y formular las preguntas apropiadas. Si un conductor de equipo carece de la habilidad para llegar al fondo de un problema, de un objetivo, no obtendrá la información precisa que necesita y los empeños del equipo se tambalearán.
2. Promoción del propio liderazgo: El líder que promueve su liderazgo hace saber su posición ante cualquier cosa antes de que los demás hayan tenido oportunidad de dar a conocer su opinión. Por ejemplo, tal vez diga: “Creo que debemos de aceptar la oferta de X pero, por supuesto, antes de tomar la decisión final me gustaría escuchar la opinión de ustedes”. Esta clase de declaraciones tiende a sofocar todo intercambio libre de ideas, sobre todo en las personas reticentes. Un líder auténticamente interesado en oír las ideas de los miembros del equipo se abstendrá de expresar sus opiniones hasta que todos lo hayan podido hacer libremente.
3. Conflictos interno: En un equipo, es normal que haya conflictos, en muchos aspectos, constituyen la vida misma del equipo. Sus miembros, con frecuencia polemizan, discuten unos con otros y se dicen las cosas tal como son. Eso es saludable. El verdadero problema surge cuando uno o más miembros sacrifican los objetivos generales en aras de sus propios planes personales. Entonces se pierde la sinergia y todos los afanes del equipo se desmoronan.
4. Alternativas insuficientes: Esto puede ser el origen de inconvenientes si el líder o el equipo son muy impulsivos y quieren pasar muy pronto a la acción. En tal caso no se recaban todas las opiniones posibles de los miembros; el equipo no quiere perder tiempo escuchando ideas “disparatadas”…. Pero recuérdese que es más peligroso interrumpir demasiado pronto esta movilización mental, que tener demasiadas ideas para escoger.
5. Falta de sinceridad: Actuar con sinceridad significa revelar de forma completa y precisa lo que se sabe. El equipo fracasará si sus miembros no adoptan esta actitud de forma permanente. Cuando se sacrifica la sinceridad, habitualmente se hace por uno de estos dos motivos: 1) Se teme dañar los sentimientos de alguien; ó 2) la política interna del grupo convierte en algo más seguro el callarse la boca. En ambos casos se perjudica al equipo.
6. Reuniones infructuosas: Se cita para una reunión sin tener claro el objetivo o sin que haya una finalidad concreta; a la gente le disgustan porque les hace perder el tiempo sin ningún resultado. En todos los casos, las reuniones del equipo deben tener bien definidos sus objetivos.
7. Falta de autocrítica: Todo equipo tiene que auto examinarse y “calificarse” con regularidad. Para asegurar que esto suceda, lo mejor es establecer un procedimiento rutinario de autocrítica que no sea fácil de eludir.
8. Incomunicación externa: Una vez que el equipo ha alcanzado conclusiones significativas, tiene que hacer saber sus decisiones a todos los que puedan ser afectados. Si aquellos cuya colaboración se pide no saben lo que presuntamente va a pasar, no la ofrecerán.

Estos ocho puntos deben ser tomados como señal de advertencia. Nadie ha dicho que el trabajo en equipo es fácil, pero continuamente deberemos estar aprendiendo nuevas formas de lograr tener éxito. Los verdaderos líderes aprenden tanto de su propia experiencia, como de la ajena.

La comprensión de los temperamentos

¿Sería más fácil el trabajo en equipo si todos fuéramos iguales? Es tentador suponerlo. Después de haber soportado durante tanto tiempo a toda clase de personas, es divertido imaginar cómo sería el mundo si todas pensasen como nosotros, trabajasen como nosotros, comprendiesen las cosas como nosotros. Para algunos ése sería el paraíso ambiental; otros se sentirían tan seguros de que lo fuese; pero ¿realmente sería preferible?, ¿no faltaría nada?

Por supuesto en el mundo real no todos somos iguales. Aun quienes suponen que nos parecemos un poco, rápidamente comprueban que existen muchas diferencias. Incluso hay muy diferentes maneras de interpretar un mismo acontecimiento. A raíz de esta diversidad, en lo referente a la personalidad muchos preferiríamos relegar al olvido la formación de un equipo y centrarnos en lo individual.

Sin duda las demás personas pueden resultar frustrantes; a veces son fiables, otras veces no. Opinan en el momento inoportuno diciendo cosas que nos parecen inadecuadas, o por el contrario, se callan cuando deberían de hablar. Les gusta interrumpirnos, pero no les gusta que los interrumpamos, hieren nuestros sentimientos −y nosotros los de ellas− pero nadie comprende muy bien el porqué. Es decididamente más cómodo permanecer en nuestro pequeño mundo e ignorar al resto de la gente.

Desde luego, entre los que prefieren quedarse en su pequeño mundo se encuentran algunos con los cuales es difícil trabajar en equipo. Es bueno ser diferente, no ser iguales. La rica diversidad de la gente es uno de los principales motivos por los cuales el trabajo en equipo permite lograr más resultados. El desafío, sin duda, consiste en superar las partes negativas de cada personalidad. Son estos elementos negativos que chocan entre sí lo que llamamos “conflicto de personalidades” que provocan tantos problemas. Por otro lado, los elementos positivos, los elementos y habilidades de cada quien cuando se fusionan en un todo armonioso, son capaces de lograr resultados que nadie imaginó jamás. Debemos aprender a mejorar lo positivo y a desaparecer lo negativo.

La comprensión de las diferencias individuales es el primer paso y quizá el más importante para dejar atrás las irritaciones y la confusión y comenzar a construir equipos efectivos. Una vez desarrollada la comprensión necesaria, podemos considerar esas diferencias como lo que son: rasgos singulares de personalidad. Al aceptar tales rasgos, los situamos en perspectiva y podemos aprovechar los talentos y valores de cada cual.

La comprensión no cambiará a la gente, pero sí puede cambiar la forma en que ella nos afecta. Con comprensión podemos controlar nuestra irritación y seguir adelante. Recordemos que también en nosotros hay muchas cosas irritantes que los demás deben pasar por alto para llegar a apreciar nuestro real valor.

El modelo de los temperamentos

Hace mucho tiempo que los psicólogos debaten si el comportamiento humano es producto de la naturaleza o de la educación. ¿Somos como somos porque nacimos así, o por el ambiente en que nos hemos criado? Posiblemente ambas cosas son las que originan nuestro comportamiento. Nuestro temperamento básico nos viene desde la cuna, es el don que Dios nos dio. El condicionamiento ambiental, por su parte contribuye a determinar de qué manera lo expresaremos. La personalidad es nuestro modo de presentarnos ante los demás, puede o no coincidir con nuestro temperamento. A veces es una máscara, de la que sólo podemos desprendernos en circunstancias particulares difíciles ante una dura prueba….. y entonces lo que hay detrás sorprende al propio sujeto y a los demás.

Cada individuo es una amalgama muy especial de características. No hay nadie que sea exactamente igual a otro. Cada uno ve, piensa, actúa y reacciona de manera diferente. Cada cual enfoca el tiempo a su modo. Ninguna teoría podrá nunca explicarlo todo sobre los seres humanos, pero una buena teoría es capaz de aumentar nuestra comprensión y conciencia de las diferencias entre los seres humanos.

Sabemos que los demás son diferentes pero sólo a regañadientes aceptamos o toleramos esas diferencias. Muchos suponen que si los demás fueran personas normales… ¡Serían como nosotros! Tácitamente presumen de que si algo es diferente en ellos, debe de estar equivocado. Sin embargo, diferente no es estar equivocado; diferente sólo significa … diferente. Para comprender mejor estas diferencias, tenemos que abandonar la idea de lo correcto y lo incorrecto, términos que no hacen sino complicar el asunto.

Uno de los instrumentos más útiles para comprendernos a nosotros mismos y a los demás es el concepto de temperamento. Casi todas las teorías de la personalidad se han basado en cuatro dimensiones o temperamentos primarios y esto ha sido durante más de dos mil años. Los antiguos griegos creían que la fuente de estos temperamentos diversos eran los fluidos orgánicos. Alrededor del año 400 A.C. Hipócrates, el padre de la medicina, llamó a los cuatro temperamentos básicos: “colérico”, “sanguíneo”, “flemático”y “melancólico”. Los chinos, alrededor del año 700 de nuestra era, los etiquetaron según cuatro tipos de animales: elefantes, mariposas, tortugas y castores.

No obstante hasta mediados del siglo XX, la teoría no se desarrolló lo suficiente como para que fuera aprovechable. El profesor William J. Reddin identificó cuatro tipos básicos de conducta agrupando a las personas según sus características al actuar y al reaccionar en función al cumplimiento de la tarea o de las relaciones y a estos adiciona una tercera variable: la efectividad, lo cual da origen a ocho estilos gerenciales.

Estos ocho estilos vienen de su Teoría de la Efectividad Gerencial 3-D la cual está basada en tres importantes variables del management: tarea, relaciones y efectividad. Los ocho estilos están basados en las ocho combinaciones posibles de estas tres dimensiones, cuatro de alta efectividad y cuatro de baja efectividad. Los estilos son:

De esta forma se puede considerar cuál es el estilo que cada uno de los integrantes del equipo desarrolla durante el trabajo dentro del mismo.

Síntesis del libro: El management del tiempo en el trabajo en equipo,
Merrill E. Douglas & Donna N. Douglas, Editorial Paidós Empresa
Autor de la síntesis: Miguel Angel Loyo
consultor organizacional de la firma Reddin Consultants