Productividad progresiva: un nuevo camino hacia la calidad de vida

Alejandro Serralde S.

Las fuerzas creadoras de la naturaleza ponen de manifiesto que todo cuanto ha sido transformado voluntaria o accidentalmente, tiende hacia un estado de recuperación a través de una fuerza universal imbatible: la adaptación.

La rama trozada de un árbol, que responde con la furia del retoño; el cauce desviado de un río, que abre nuevos lechos; las fuentes de energía agotadas que develan nuevas conductas energéticas; la amputación de un miembro que es suplido con una sobredotación de facultades compensatorias. Prácticamente, hacia donde queramos dirigir nuestra atención encontraremos manifestaciones del don universal.

La especie humana en su evolución sobre la superficie de la tierra, ha venido transformando su entorno, en la medida en que presume tener más conocimientos acerca de su origen y su destino. Al cabo de miles de años resolvió con tecnología el abasto de alimentos; mientras en el pasado tenía que cambiar de residencia para asegurar su alimento y su vestido, ahora es capaz de cambiar los mercados en función de su residencia; mientras en el pasado tenía que cambiar de residencia en pos de un clima deseado, ahora ha llegado al colmo de cambiar el clima en defensa de los asentamientos humanos. En nombre del bienestar, el ser humano ha transformado su entorno y lo ha dañado en una proporción tal, que ha llegado a desafiar a las fuerzas creadoras de la naturaleza.

A consecuencia de este ímpetu transformador, ha modificado brutalmente la sociología de la especie, y con ello las conductas en torno a los recursos naturales. Se ha movido, por ejemplo, desde una era dominada por el consumo de la energía difusa (energía solar al natural), hasta una era dominada por el consumo de energía concentrada (leña, carbón, gas, petróleo, gasolinas, energía nuclear). Este cambio de hábitos de consumo de fuentes de energía, ha influido en el patrón de distribución de los asentamientos humanos. La posibilidad de hacer llegar la energía a voluntad al sitio que se desee, ha impulsado al ser humano a adoptar una actitud de prepotencia al pretender tener todo al alcance de la mano. Mientras en el pasado los asentamientos giraban alrededor de mantos acuíferos, al punto de que eran capaces de caminar en medio de inclementes condiciones meteorológicas durante semanas, meses, años y hasta siglos, hoy la gente que vive en las ciudades exige, mal paga y derrocha agua puesta en una toma en su residencia.

La creación de ciudades que viven alrededor de la energía concentrada, entregada a domicilio, ha incidido en la gestación de un denso, pesado, complejo e insaciable organismo: la organización política, económica y social, a la que todos pertenecemos. Tal circunstancia nos ha depositado en una celdilla a través de la que cada vez estamos más distantes de la naturaleza, al tiempo que cada vez le demandamos más y le retribuimos menos. Mientras que en el pasado el ser humano interactuaba directamente con la naturaleza y realizaba intercambios orgánicos, en la organización de hoy lo hace a través de una cadena larguísima de intermediarios humanos y materiales, cuya eficiencia de transmisión ha quedado totalmente en duda.

Esta caída de eficiencia es lo que actualmente padecemos como baja productividad. En la sociedad consumista de nuestros días se ha caído en asociar dogmáticamente a la productividad con la cantidad de la energía humana utilizada, cuando el análisis anterior nos enseña con claridad que la causa principal del deterioro depende de la calidad de la energía humana.

El abordaje del problema de la productividad en nuestros días debiese comenzar entonces, cuestionando actitudes y comportamientos en nuestra relación con los elementos naturales, con lo que la solución al problema actual de productividad, no puede ser visto como un acto de racionalización del uso de los recursos únicamente, ya que esto nos dejaría sólo en la forma, sino que tiene que ser visto como un acto de concientización en virtud del cual los integrantes de la sociedad son capaces de modificar sus hábitos de relación con los elementos naturales.

La tarea de transformar a la sociedad para detener este daño inmisericorde debe partir del convencimiento de que no se trata de racionalizar la cantidad de la energía humana, sino de rescatar la calidad de esta energía. Tal tarea debe estar dirigida hacia la conciencia como centro de origen de los actos del hombre y no únicamente dirigida al conocimiento, ya que los hábitos derivados de éste conducen a respuestas mecanicistas, las más de las veces irreflexivas.

El punto de partida

Cambiar a una sociedad es una tarea de muchos lustros, mientras que cambiar a una parte representativa de ésta, como puede ser una organización, resulta más asequible al corto plazo. Partiendo de este aserto, el esfuerzo debiese iniciar precisamente en las organizaciones a las que pertenece el hombre y a las que entrega su capacidad de trabajo.

El mejoramiento de la productividad puede ser factible a partir de un replanteamiento de la relación de la organización con los elementos naturales, y de allí, a partir de replantearse la influencia de la organización con el comportamiento de la gente dentro y fuera de su ámbito. De lo anterior se concluye que la inserción de una organización en la sociedad puede, por definición, generar conductas que producen improductividad. Por ejemplo, aquella organización que retira indiscriminadamente bienes de la naturaleza sin preservar el equilibrio, será por definición una organización improductiva.

Así, viene a quedar de manifiesto que la productividad es un acto de equilibrio entre lo que tomamos y lo que devolvemos a la naturaleza. En medio de este ciclo, está el propósito central del trabajo del hombre: la búsqueda de bienestar. Hay sociedades que a cambio del bienestar han saqueado a la naturaleza, habiendo alcanzado en apariencia el ideal, sin embargo, el desequilibrio provocado habrá acarreado enormes cantidades de esfuerzo para restituir el equilibrio.

Un buen ejemplo de lo anterior consiste en aquel que ilustra cómo la sobrepoblación de una ciudad ha implicado hacer esfuerzos magnos para mantener la pureza del ambiente. Toda tarea encaminada para recuperar el equilibrio perdido, de suyo viene a ser un acto improductivo, como lo es también todo acto que supone un abuso de los recursos.

Una organización productiva es aquella que, por lo tanto, propicia el bienestar de sus integrantes sin demérito de su entorno, al tiempo que favorece el enriquecimiento del hábitat. Se piensa que la organización productiva es aquella que sencillamente “produce más con menos”, sin embargo esto es sencillamente una visión simplista, parcial y egoísta. ¿Qué puede pensarse de una organización productora de artículos plásticos, que produce altas cantidades de polietileno con un mínimo de personal y un mínimo de desperdicios? En relación consigo misma es una organización de alta productividad, pero en relación con su entorno es una organización que propende a la improductividad, por la cantidad de esfuerzo que habrá de realizarse en algún momento para limpiar el ambiente de desechos tóxicos.

El rumbo de lo que hasta ahora se ha establecido nos lleva a reconocer la existencia de dos tipos de productividad, a saber: la productividad relativa y la productividad absoluta. Sobre la primera es posible actuar por acuerdo de los integrantes de un subsistema social, como lo es la organización, mientras que sobre la segunda sólo es posible actuar por acuerdo de todo el sistema social, y por lo tanto con el concurso de todas las organizaciones que lo componen. Una organización líder sabemos que es aquella que no necesariamente es la que produce más, sino aquella que influye más positivamente en su entorno, con lo que la responsabilidad de la productividad absoluta del sector al que pertenece la organización, recae sobre sus máximos dirigentes, mientras que la responsabilidad de la productividad relativa recae sobre el personal cuyo esfuerzo mueve a la organización en cuestión.

Las razones de la productividad relativa

En física se llama energía a todo aquello que es capaz de producir un trabajo. Esta definición nos permite aceptar que la labor del ser humano en una organización es la energía que permite lograr los propósitos para que los que fue creada, a través de su contacto con la estructura y la infraestructura. De esta noción nace una manera de definir la productividad de una organización, que es la proporción de la energía aplicada para lograr los propósitos, en comparación con la energía óptima utilizable, y de los insumos utilizados en comparación con los insumos requeridos. Conforme a esto, la medición de la productividad requiere conocer la energía aplicada y la que debió ser aplicada. En el caso de la primera la cosa es verdaderamente simple, mientras que en la segunda todo cae en el terreno de la relatividad, pues quién puede asegurar cuán óptimo es lo óptimo. La experiencia demuestra que la única manera de reconocer lo óptimo es comparándole con lo mejor que se ha podido obtener, con lo que necesariamente debemos referirnos a la estadística de nuestra historia y la de otros actores de nuestro sector de actividad económica.

La información sobre la energía aplicada adquiere una importancia preponderante, dado que sin ella es imposible establecer referencias. Otro elemento capital de la productividad relativa lo constituye la creatividad del ejecutante que contribuye para transformar sus actividades en labores cada vez más simples, probablemente más eficaces y con las que está personalmente comprometido.

Uno de los venenos de la productividad en la sociedad burocrática (sociedad que concentra el poder en la cúspide) es que se le hace depender de rutinas que han sido ideadas por otros, en otros tiempos y para personal de otras características. En tales condiciones, la organización burocrática siempre ha buscado adecuar al hombre a las rutinas de trabajo, por medio de la inducción, la capacitación, el control, la supervisión, la coerción y la represión. Los casos de alineación derivados de la filosofía burocrática tienen una clara explicación en lo dañino de este enfoque mecánico que niega la libertad y la posibilidad de la diversidad. En contraste, la sociedad flexible (sociedad que distribuye el poder en los puntos donde hay responsabilidad), busca adecuar las tareas al perfil del hombre, por medio de la responsabilidad, la creatividad y la confianza.

Cuando hablamos de rescatar la calidad del trabajo del hombre, queremos decir entre otras cosas, dotar al individuo de la libertad para cuestionar su trabajo, para lograr una transformación responsable, que derive en formas innovadoras y, probablemente, más simples, que refuerzan y aseguran la calidad de origen y favorecen el sentimiento de orgullo por lo realizado. Tal concepción nos recuerda la definición propuesta por el Maestro Jesús Silva Herzog que dice: “En un sentido, la productividad mide la fecundidad del trabajo del hombre”.

Una estrategia conducente al mejoramiento de la productividad relativa debe comprender necesariamente el esfuerzo para determinar el grado de burocracia existente y sus consecuentes puntos de soporte, como también el esfuerzo para estimular un cambio hacia un esquema flexible. Ambos esfuerzos habrán de enfrentar fuerzas provenientes de la resistencia al cambio que anida en el comportamiento gerencial de quienes ocupan las posiciones de mayor influencia jerárquica.

En la creación de la organización del tipo flexible es necesario recurrir a las bondades de la gerencia participativa por las siguientes razones: 1) El cambio de una organización es más fácil a través de esfuerzos grupales que a través de esfuerzos individuales, 2) El grupo puede conceptuar mejor las necesidades de la organización, 3) El trabajo grupal favorece el compromiso con las decisiones y reduce la resistencia al cambio, 4) El trabajo grupal, al impulsar soluciones globales, favorece la flexibilidad de sus miembros.

El elemento en el que descansa por lo tanto, un proyecto de transformación organizacional hacia la flexibilidad, es el compromiso de los grupos humanos con los objetivos, y el compromiso de los individuos con su grupo. Es obvio entonces que un intento de mejoramiento de la productividad a través de la creatividad del personal, entraña también un esfuerzo de cambio de la cultura organizacional, mismo que no puede realizarse sin impulsar el cambio de comportamiento.

La complejidad de la productividad absoluta

En tanto que el desafío de la productividad relativa cae en el terreno de lo concreto, la productividad absoluta pertenece a la categoría de lo abstracto, por la longitud de los horizontes de tiempo requeridos para materializar resultados, así como también por la volatilidad de la estructura de influencia hacia el entorno del sector económico.

De manera clara puede distinguirse que mientras en el terreno de la productividad relativa se requiere fundamentalmente destreza gerencial, para la absoluta se necesita destreza política. El enclave de la actividad económica en el entorno de los elementos naturales da una perspectiva del tamaño de los esfuerzos para lograr los niveles de equilibrio entre la organización y el medio ambiente.

El paradigma de la productividad progresiva

Siendo capaces de reconocer que el ciclo de la productividad comienza en la relación del ser humano con la naturaleza, y que en nuestros tiempos, el vehículo natural de contacto es la organización, merced a que es ésta la que conduce los esfuerzos de explotación de los elementos naturales, y por ende la que efectúa el intercambio con la naturaleza, cualquier esfuerzo de mejoramiento de la productividad debe arrancar en el cuestionamiento de la naturaleza del intercambio con nuestro hábitat. Tal cuestionamiento debe desembocar en decisiones profundas acerca de las iniciativas de explotación de los recursos naturales, así como en decisiones trascendentales sobre las políticas regulatorias.

Mejorar la productividad dentro de la organización de una empresa que altera el equilibrio ecológico, puede ser hasta un incentivo insano para apresurar la devastación de los recursos no renovables, dicho lo cual, la productividad progresiva sólo podrá existir cuando todo esfuerzo de mejoramiento desemboque no solamente en los resultados económicos de la organización en cuestión, sino que, preponderantemente incida en una mejor calidad de vida de quienes hacen posible el logro de sus propósitos, y en una recuperación y enriquecimiento del hábitat.

La productividad progresiva comprende esfuerzos permanentes de mejoramiento de la productividad absoluta y de la productividad relativa, a través de objetivos de micro plazo, propuestos por cada persona responsable de la aplicación de energía humana, sea la propia o la de otros, y del uso de recursos materiales, económicos y tecnológicos.

Por todas las consideraciones hechas hasta ahora, surge como un hecho incontrovertible que la puesta en marcha de un esfuerzo de mejoramiento de la productividad progresiva demanda la involucración de la cabeza de la organización para dar luz verde a la transformación de los principios aceptados para la explotación de los insumos de la producción, y para la adopción de nuevos indicadores de éxito en el campo de la productividad. La productividad progresiva no existe si la organización sólo avanza en el mejoramiento de la productividad relativa, la productividad progresiva no existe si la organización sólo avanza en el terreno de los resultados técnicos (por ejemplo, Rentabilidad, Participación de Mercado, Utilidades, etc.); la productividad progresiva no existe sin haber mejorado la calidad de vida de los integrantes.

Dado el alcance holístico de la productividad progresiva (PP), es perfectamente previsible que algunos directivos tengan reservas sobre la aplicación dogmática de los criterios propuestos y hasta deseen hacer una aplicación parcial de los preceptos, ante todo lo que la respuesta es: aplíquese lo que haga sentido dentro de la filosofía de la organización en cuestión, pero no dejar de lado el mejoramiento de la calidad de vida.

Siendo necesario entonces preparar a la organización para el cambio cultural, resulta conveniente señalar que un programa de productividad progresiva debe ser guiado por el equipo gerencial superior e implementado por un agente de cambio (interno o externo). Durante la implementación puede ser necesario hacer ajustes a la estructura, hacer cambios a la demografía, hacer cambios a las políticas generales y hasta modificar el planteamiento estratégico de la organización. Como podrá verse más adelante, existen varias estrategias para estimular la productividad progresiva, contándose entre ellas, estrategias estructurales, estrategias de políticas, estrategias de efectividad, estrategias de recursos humanos, estrategias de proceso, estrategias de planeación y estrategias de control. Tales estrategias deben ser vistas como acciones específicas para influir en un mejoramiento progresivo de la productividad. Las estrategias estructurales son acciones dirigidas hacia el cambio de la estructura jurídica, fiscal, empresarial y organizacional, y requieren fundamentalmente decisiones del alto mando, planeación e implementación.

Las estrategias de políticas son acciones dirigidas hacia el cambio de las políticas que guían el funcionamiento de la organización, y cuya modificación podrá estimular un mejoramiento progresivo. Los campos de políticas suelen incluir, términos de contratación, precios y honorarios, financiamiento, adquisiciones, operación, investigación y desarrollo, comercialización, recursos humanos, etc. Las estrategias de efectividad son acciones dirigidas hacia el mejoramiento de la productividad a través de cambios a la orientación hacia el mercado, orientación hacia los productos y servicios, a la planeación de utilidades y beneficios, al nivel de desempeño gerencial, al nivel de desempeño laboral, al nivel de desempeño organizacional, al nivel de innovación, etc.

Las estrategias de recursos humanos son acciones específicas para influir en la mejora continua de la productividad a través de cambios en las especificaciones del nivel de preparación requerida del plantel, cambios a los factores de clima organizacional, cambios al nivel de conocimientos del personal, cambios al nivel de destreza del personal, cambios al sistema de administración de personal, cambios al esquema de evaluación del desempeño, cambios a las políticas de promoción, etc.

Las estrategias de proceso son acciones específicas dirigidas hacia la modificación de los procesos que rigen la ejecución de las tareas e incluyen cambios a procedimientos, rutinas, estándares, sistemas operativos, procesos químicos, procesos físicos, sistemas manuales, sistemas automatizados, sistemas de información, etc.

Las estrategias de planeación son acciones dirigidas hacia la optimización de la productividad a través de cambios en el plan estratégico general, en los planes estratégicos de finanzas, de operación, de recursos humanos, en el presupuesto operacional, en la programación de producción, en la programación de mantenimiento, en la planeación de proyectos, etc.

Las estrategias de control son acciones específicas dirigidas hacia el mejoramiento de la productividad, a través de cambios en la función de auditoría, en la función de contraloría, cambios en control de gestión, cambios en el sistema de control de costos, cambios en el esquema de aseguramiento de la calidad, cambios en el esquema de regulación del ambiente laboral, etc.

Como puede advertirse, el conjunto anterior de estrategias representa un espectro de acciones por medio de las cuales es perfectamente asequible desprender iniciativas conducentes a la elevación de la productividad tanto absoluta, como relativa.

El programa de productividad progresiva

Este programa ha sido diseñado para el logro de los siguientes objetivos:

1. Concientizar a todos los miembros de la importancia estratégica de las medidas para la optimización de la productividad.
2. Armonizar el clima de trabajo por medio de la confianza, el entusiasmo y el compromiso de todos los integrantes.
3. Desarrollar una mentalidad orientada hacia la productividad progresiva.
4. Implantar una base conceptual que favorezca el surgimiento de una cultura de productividad progresiva.
5. Dar un impulso inicial al desarrollo de las habilidades de trabajo que estimulan la productividad progresiva.
6. Crear un Comité de Productividad de alto rendimiento, capaz de estimular acciones continuas en beneficio de la productividad.
7. Contar con una base de indicadores clave para evaluar la productividad en todas las áreas de la organización.
8. Crear las condiciones para la fijación de objetivos mensuales de mejoramiento de la productividad, a todo lo largo y a todo lo ancho de la organización.
9. Implementar un sistema de información de productividad progresiva

Metodología

• Equipo de la Alta Gerencia
• Equipo de Supervisión
• Grupos Naturales de Personal Operativo, Administrativo y de Servicio.
• Comité de Productividad

Una base importante del diseño del programa es el principio de impartir mismos conocimientos y estimular mismas habilidades a todos los participantes de los cuatro estratos, con una diferenciación en cuanto a la amplitud y profundidad, de acuerdo con la siguiente tabla:

La amplitud se refiere a la diversidad de las materias que son cubiertas, mientras que la profundidad se refiere a la intensidad con la que las materias son estudiadas, y ejercitadas las habilidades.

Otra base importante del programa la constituye la involucración de todos los participantes en la definición y el establecimiento de los indicadores de productividad, al nivel de su área de trabajo y consecuentemente a la altura de su capacidad real de influencia. Se han trazado tres ejes para dirigir la intervención en todos los grupos involucrados, en torno a los cuales giran las partes del programa de trabajo:

1. Reducción de la Resistencia al Cambio y Armonización del Clima Organizacional
2. Implantación de un Marco Conceptual de Productividad
3. Preparación de la Base para una Cultura de Productividad Progresiva, a través de la fijación de objetivos mensuales de productividad.

El programa se lleva a cabo combinando estrategias de entrenamiento con estrategias de desarrollo organizacional, de manera que como consecuencia de la intervención se haya producido un aprendizaje organizacional. Cada organización requiere un ritmo de avance y un estilo de consultoría de proceso, a la vez que se reconoce la necesidad de contar con el apoyo de un consultor interno para facilitar el proceso de cambio cultural, para validar los objetivos de productividad progresiva, para estimular la evaluación del progreso, y para mantener en operación el sistema de información de productividad progresiva.

El proceso individual de productividad progresiva

Es indiscutible que la productividad como tal es un resultado de grupo, es decir, que se logra gracias a la interrelación de una serie de contribuciones individuales, que buscan un mejor aprovechamiento de los recursos y elementos naturales, para el equilibrio con el hábitat y para la satisfacción de los actores de la organización (representantes de los accionistas, clientes, proveedores y personal). No obstante, la productividad se puede controlar mejor cuando se descompone en una serie de contribuciones individuales, a las que se denomina Áreas de Productividad en el ámbito de la productividad progresiva.

El esfuerzo de una organización para optimizar la productividad, por lo tanto, debe conjugar acciones grupales con acciones individuales, para el establecimiento de las Áreas de Productividad de las que es responsable cada integrante de la organización, y de ellas derivan los resultados deseados dentro de un límite de tiempo, es decir, los objetivos de productividad. El enfoque de productividad progresiva propone el establecimiento de un objetivo para cada integrante en el micro-plazo, es decir por mes. En esta forma, cada mes todos los miembros de la organización estarán impactando el nivel de productividad en todas las áreas de la organización. Para un adecuado equilibrio en los esfuerzos de todos los actores, la organización habrá de decidir conforme a sus valores, la forma de recompensar el compromiso con la productividad progresiva, de manera de asegurar un mejoramiento continuo en la calidad de vida.

El proceso de Productividad Progresiva comprende siete pasos, a saber

1. Definir el propósito o razón de ser de la organización
2. Identificar los recursos y los elementos naturales clave
3. Identificar los procesos productivos clave
4. Definir las Áreas de Productividad
5. Fijar objetivos de Productividad Absoluta
6. Fijar objetivos de Productividad Relativa
7. Definir los indicadores de satisfacción de los actores de la organización

Para la implementación práctica de lo anterior se propone que cada integrante de la organización, irrespectivamente de su nivel jerárquico, responda al siguiente cuestionario:

1. ¿Cuál es el propósito o razón de ser de la organización?
2. ¿Cuáles son los productos y/o servicios sin los que la organización no puede lograr el propósito?
3. ¿Cuáles son los recursos y elementos naturales sin los que la organización no puede lograr el propósito?
4. ¿A cuáles productos y/o servicios contribuye su puesto?
5. ¿De cuáles recursos y elementos naturales depende la contribución de su puesto?
6. ¿Cuáles son los procesos productivos clave, sin los cuales no es posible generar la contribución de su puesto?
7. ¿Cuáles son los indicadores de satisfacción de los actores de la organización?
8. Accionistas Proveedores Clientes Personal
9. ¿En cuáles productos y/o servicios el ocupante del puesto puede ser más productivo?
10. ¿En cuáles recursos y elementos naturales el ocupante del puesto puede racionalizar y optimizar su aprovechamiento?
11. ¿En cuáles procesos productivos el ocupante del puesto puede contribuir a mejorar la productividad con su iniciativa y creatividad?
12. Cuáles indicadores señalan mejor en qué habrá mejorado la productividad del puesto el ocupante como consecuencia de su iniciativa y creatividad)

Al final de la aplicación del cuestionario resulta fácil definir las áreas de productividad del puesto, que son los campos donde el ocupante puede influir con su iniciativa y creatividad para racionalizar y optimizar el aprovechamiento de los recursos, al tiempo que se logra la satisfacción de los actores de la organización, con especial énfasis en el mejoramiento de la calidad de vida personal.

Las áreas de productividad son las acciones clave de las que la persona es responsable en el puesto que ocupa, mismas que pueden ser medidas a través de la relación del uso de recursos y elementos naturales contra unidades de medida de tiempo, de energía humana, de dinero, de unidades de control del negocio, etc.

A continuación se presentan algunos ejemplos ilustrativos.

Una vez que se logra desarrollar el conjunto de áreas de productividad de un puesto procede establecer objetivos de mejoramiento de la productividad. Cada ocupante debiera comprometerse a lograr un objetivo por mes, mismo que puede estar asociado con un indicador de un área de productividad específica.

En cada departamento o división de la organización se hará una glosa de los objetivos acordados y éstos se remiten al consultor interno para su homologación, control e información de avance.

Beneficios al personal

Como se ha mencionado repetidas veces, el mejoramiento de la productividad cobra sentido cuando éste produce una mejor calidad de vida del personal. Ésta puede asociarse con mejor ambiente de trabajo, mejores materiales y equipo, mejor capacitación y desarrollo, oportunidades de progreso dentro de la organización, acceso a bonos de productividad, mejor paquete de compensaciones. Por lo anterior, es necesario que la dirección superior determine y establezca tan claramente como sea posible en qué se podrá beneficiar la calidad de vida del personal como consecuencia del mejoramiento de la productividad relativa.

*Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma Reddin Consultants.