Delegación efectiva

William. J. Reddin

¿Por qué delegar?

• ¿Se suspende la labor de sus subordinados cada vez que está usted ausente?
• ¿Está haciendo lo suficiente en preparar y equipar a sus subordinados para resolver sus propios problemas sin que recurran excesivamente a usted?
• ¿Podría darse más tiempo para concentrarse en las verdaderas prioridades?
• ¿Es usted prisionero de su propia indispensabilidad, cuando con poco esfuerzo podría hacerse “dispensable” y así incrementar sus oportunidades de promoción?
• ¿Evalúa las posibilidades de promoción de sus subordinados dejando realmente que ejecuten por usted algunos de sus deberes? (Evitando así El principio de Peter, que declara que los individuos finalmente suben a su nivel de incompetencia debido a que la promoción está característicamente basada en la errónea creencia de que el desempeño actual es invariablemente un predictor de potencial futuro).
• ¿Reconoce que el subordinado completamente entrenado y desarrollado promueve el prestigio de su jefe?

¿Qué tan bien delega?

• ¿Las decisiones en su organización están tomadas al nivel más bajo en que pueden ser adecuadamente resueltas?
• ¿Saben sus subordinados lo que usted espera que ellos hagan?
• ¿Tienen sus subordinados indicaciones para guiarles en la toma de decisiones?
• ¿Está organizada su unidad o departamento de manera que facilite la delegación?
• ¿Dirige usted a sus subordinados para que logren ciertos resultados o simplemente para que lleven a cabo ciertas actividades?
• ¿Hace usted el uso más completo posible de su personal?
• ¿Gasta usted demasiado tiempo extinguiendo fuegos, tratando con emergencias constantes que requieren de su atención personal, y haciendo frente a los irritantes detalles de los problemas diarios que impiden que trabaje en asuntos mayores?
• ¿Su trabajo se enfrenta a crisis constantes de límites de tiempo, con algunas fechas atrasadas y otras apenas justas?
• ¿Regularmente, lleva trabajo a casa, llega temprano o permanece tarde en la oficina?

¿Por qué encuentra tan difícil delegar eficientemente?

• ¿Se debe a que usted no entiende claramente cuáles son sus responsabilidades y autoridad personales? (Si no está seguro acerca del contenido de su trabajo, no puede delegar adecuadamente)
• ¿Se debe a que sobrestima su capacidad para hacer la labor de sus subordinados mejor de lo que ellos mismos pueden? (Incluso si usted puede hacer el trabajo mejor que ellos mismos, esto no es argumento para decir que debería. Los subordinados que realmente sean inadecuados nunca mejorarán si hace usted su trabajo)
• ¿Se debe a que se siente más competente y cómodo llevando a cabo trabajos rutinarios que realizando la labor más demandante del gerente? (planeación, organización, control y otras cosas)
• ¿Se debe a que teme que lo critiquen por las faltas hechas por sus subordinados? (Si el delegar es básicamente el derecho de tomar y hacer decisiones, invariablemente incluye el derecho de cometer errores)
• ¿Se debe a que cree que la eficiencia gerencial es dependiente del ejercicio de la autoridad y que la delegación tiende a disminuir la autoridad del gerente?

¿Cómo puede lograr que sea más fácil delegar?

• ¿Se han puesto de acuerdo usted y su jefe sobre el alcance preciso de su labor, teniendo en mente su necesidad de retener cierta iniciativa y libertad?
• ¿Conocen sus subordinados las áreas de su responsabilidad y los estándares de desempeño que usted requiere de ellos?
• ¿Le ha dado a sus subordinados los medios para que lleven a cabo su labor: autoridad, conocimiento (el cual puede requerir de un entrenamiento previo), implementos, materiales, gente, y tal vez el derecho de gastar dinero?
• ¿Ha especificado los objetivos de sus subordinados en términos cuantitativos con una fecha meta para su terminación?
• ¿Le ha dejado a sus subordinados cierta libertad, dentro de límites definidos, para escoger los métodos más convenientes en el logro de los resultados deseados? (Un subordinado puede hacer la más grande contribución sólo si es libre para ejercer cierta iniciativa e ingenio para llevar a cabo el trabajo)
• ¿Ha establecido un sistema de control efectivo que le dé suficiente tiempo para corregir desviaciones de los estándares acordados y fechas meta?
• ¿Promueve la confianza de sus subordinados resistiendo el deseo de sobrecriticar si cometen errores, especialmente si han sido acostumbrados a depender de la autoridad? (Adecuadamente percibidos, los errores son experiencias educativas)
• ¿Ha logrado que sus subordinados piensen en los problemas a fondo y después tomen acción?
• Teniendo en mente que no puede delegar salvo si sus subordinados aceptan la responsabilidad ¿se asegura que las recompensas vayan a la gente que realiza y logra las cosas? (Las recompensas deberían exceder las penalidades correspondientes a evitarlas)
• Además de establecer los objetivos y monitorear el desempeño, ¿se sienta usted con sus subordinados por lo menos cada seis meses para revisar su desempeño general? ¿Escucha usted sus opiniones sobre los problemas que han enfrentado, la manera en que los podría haber ayudado más, y cómo les gustaría desarrollarse en el futuro?

¿Qué es lo que debería delegar?

• ¿Delega las responsabilidades que otros pueden llevar a cabo mejor que usted? ¿Está tomando ventaja de los subordinados clave que tienen más conocimiento y experiencia que usted en ciertas labores?
• ¿Está delegando cosas que pudieran haber sido hechas a menor costo por subordinados a quienes se les paga menos que a usted?
• ¿Podría usted delegar responsabilidades a subordinados que están en el sitio y pueden por lo tanto actuar más rápidamente que usted?
• ¿Está usted dispuesto a dejar que sus subordinados lleven a cabo sus deberes normales sin una influencia excesiva? Por ejemplo, ¿deja que ellos controlen a sus subordinados, incluso si no manejan las cosas tan bien como usted?
• ¿Usa usted el delegar como herramienta para entrenar y desarrollar subordinados y para evaluar su disponibilidad para promoción?
• ¿Guarda para sí mismo las cosas que solamente puede hacer usted: la táctica general para su departamento; la planeación general; la contratación, el entrenamiento y la evaluación de los subordinados inmediatos; los elogios y las llamadas de atención y en fin, la responsabilidad por el funcionamiento de su departamento?
• ¿Se asegura usted que no delega nada a gente incapaz de hacer el trabajo eficientemente o a gente que no trabaja para usted?

Artículo publicado en la revista Management Today en español,
Sección “Del archivo privado de Bill Reddin”, agosto de 1993; pp. 20-22.