William J. Reddin
Creemos sinceramente en nuestra efectividad. Hablamos del cumplimiento de objetivos y formulación de planes con una gran seguridad. Sin embargo, muy pocos de nosotros los formulamos sistemáticamente y por escrito, mucho menos los exhibimos. De esta forma, el compromiso es apenas un sentimiento que flota en el vacío.
Un objetivo es útil sólo en tanto su realización se puede medir; en caso contrario, es imposible determinar si se ha alcanzado. “Aumentar las utilidades” es una manera poco satisfactoria para expresar el alcance de un objetivo, ya que no indica cuánto aumentarán las utilidades o cuándo. Sería mucho mejor decir: “Aumentar las utilidades a 20,000 pesos durante 1998”.
Existen dos factores esenciales para que un objetivo pueda medirse:
- El tiempo (qué tan pronto)
- La cantidad (cuánto o cuántos)
Otros dos elementos que ocasionalmente se incluyen dentro de los objetivos y que también pueden medirse son:
- La calidad (qué tan bien)
- El costo (cuánto)
Con frecuencia estos dos últimos aspectos se omiten al formular el objetivo, ya que se pueden inferir claramente por la forma en que está redactado, o a partir de los hechos reales de la situación.
El factor tiempo
El tiempo es uno de los factores más sencillos de considerarse en relación con un objetivo. Si no se expresa el año en curso, la frase “para finales de.…..” se usa con mucha frecuencia, ya que los objetivos se establecen por lo general en relación con el logro de algo en una fecha específica. Es preferible indicar una fecha en términos de fin de mes en vez de al inicio del mes siguiente; por ejemplo, al decir el 31 de agosto se piensa que hay una gran distancia entre esta fecha y el 1o. de septiembre. Al colocar el énfasis sobre el 31 de agosto se tienden a evitar las demoras. La frase específica “para el día…(fecha)” se usa, por lo común, cuando los objetivos de la gerencia guardan una estrecha relación con los de otros gerentes de departamento o división. Por ejemplo:
“Para el 16 de enero deberán estar listos los resultados del muestreo efectuado, en relación con cuál diseño de empaque deberá usarse para el producto “X”, así como una recomendación sobre el mismo”.
El Largo Plazo
Por lo general, los objetivos se establecen para trimestres o cuatrimestres, pero librar la batalla no significa necesariamente que se ha ganado la guerra, ni tampoco el efectuar una venta asegura al cliente para siempre. La efectividad gerencial debe tener en cuenta no sólo el momento presente o el corto plazo, sino también el largo plazo. Aun cuando los objetivos se diseñen para cada trimestre o incluso para períodos de un año, deben reflejar que hay una comprensión del futuro. Si no ocurre así, esto puede acarrear una serie de problemas.
Por ejemplo, un gerente de mercadotecnia que decida introducir una nueva marca sin considerar la estrategia de marcas para los años futuros, obviamente incurre en un gran error. Igualmente equivocado puede ser un plan concebido para reducir los gastos de mantenimiento sin tomar en consideración la capacidad de la maquinaria a largo plazo. Cualquier funcionario público sabe también que es poco prudente emprender nuevos proyectos en vísperas de elecciones. Mientras mayor sea la unidad en cuestión, más a largo plazo tendrán que ser los objetivos.
Si se elabora un objetivo para un período demasiado breve, quizá resulte que tan solo es una simple predicción de futuro. De cualquier forma, a corto plazo es casi imposible introducir grandes cambios. Por el contrario, si el objetivo se elabora para un período demasiado largo, entonces quizá sea tan solo una esperanza, ya que pueden ocurrir muchos acontecimientos que están completamente fuera del control de la empresa.
El elemento Cantidad
Todos los objetivos deben ser cuantificables de alguna manera, de otro modo no podrá medirse su logro; si no pueden medirse, más vale cambiar de objetivos. La unidades que se usan con mayor frecuencia para esta medición son valores físicos o monetarios, pero también pueden emplearse otras unidades.
Bases para estimar la cantidad
Dentro de cada objetivo, ya sea que se exprese explícitamente o no, cualquier cosa, estado, condición o cantidad, se compara contra alguna base. Como la mayoría de los objetivos aspiran a un mejor desempeño, es obvio por tanto que por sí mismos implican una comparación con el período anterior. Un objetivo que simplemente indica “100 unidades” puede interpretarse como una manera distinta de decir “10 unidades más que el año pasado”. A continuación incluiremos algunas de las posibles bases que se pueden seleccionar al formular un objetivo:
Período anterior: x por ciento superior a _____
Unidades procesadas: x por ciento de las manejadas
Otros pronósticos: x por ciento de la estimación del mercado de la Guía de mercadotecnia
Competencia: x por ciento del mercado
Estadísticas de mercado: x por ciento de los ingresos disponibles
Utilización: X por ciento de utilización del espacio
X por ciento de utilización del capital
X por ciento de la utilización de las acciones
Diferencias: por ciento de utilización de la maquinaria
dentro del rango….
que no exceda de….
con (+) (-) x por ciento de….
Este tipo de redacción se emplea frecuentemente en relación con costos estándar, fechas límite, pronósticos, metas, presupuestos y redes de planeación.
Indicadores de Cantidad poco satisfactorios
Las palabras tales como: aumentar, disminuir, maximizar, minimizar, satisfacer, optimizar, etc, no se deben utilizar al formular objetivos, si no indican una cuantificación específica. Cuando mucho, estos términos sólo indican la “dirección”, sin especificar la cantidad.
Términos específicos, no generales
Como ya se ha mencionado, es importante establecer con toda claridad los factores de tiempo y cantidad; además, el propósito del objetivo debe enunciarse sin ninguna ambigüedad. Veamos algunos ejemplos:
General Específico
Personal Personal al que se paga por hora en la fábrica X
Ventas por producto Los productos “A” y “D”
Clientes Clientes en las categorías “B” y “F” que hayan efectuado algunas compras en los últimos seis meses.
Tal especificidad facilita la medición y, como es obvio, permite una clara comprensión de la administración por objetivos (APO).
Nivel del objetivo
Los objetivos deben ser congruentes con el grado de motivación del gerente, así como con su eficiencia y recursos disponibles; también deben estar integrados al plan de la empresa. Han de reflejar el nivel de experiencia del gerente y el de sus subordinados, al igual que su entrenamiento, habilidad, capacidad y motivación; asimismo, se deben tomar en cuenta los recursos que puede obtener el gerente.
Los objetivos también pueden reflejar un nivel de funcionamiento más ambicioso que en el pasado, lo cual se espera que sea el resultado, no de una mejor alineación tanto vertical como horizontal.
El elemento cuantitativo de un objetivo puede reflejar distintos niveles; por ejemplo, cómo han sido en el pasado, cómo son en la actualidad, cómo podrían ser en el presente y cómo en el futuro.
La selección del gerente dependerá de muchos factores, ya que es una de las decisiones más importantes que tendrá que tomar. Debe decidir cuál es el nivel de efectividad apropiado para sí mismo, así como si posee la habilidad y la motivación necesarias para mejorar. Debe también considerar si una reorganización de sus labores o de las de sus subordinados podría conducir a niveles de realización previamente inalcanzables. Por tanto, esta decisión exige que el gerente considere su nivel de realización anterior, examinando si éste fue demasiado bajo y, en este caso, qué podría hacer para elevarlo. Luego entonces, lo que debe evitarse constituye el objetivo previsible que simplemente coloca al nivel dentro del marco en el cual puede probablemente alcanzarse sin ningún esfuerzo.
Las sofisticadas implementaciones de la APO pueden conducir a una variedad de objetivos, los cuales a su vez están ligados a diferentes niveles del presupuesto. Por ejemplo, un gerente de mercadotecnia podría pensar: “Puedo obtener un 32% del mercado si se me concede un presupuesto para mercadotecnia de $ 800.000, pero si me dan $ 900.000, entonces quizá llegue hasta un 35%”. El presidente de una empresa ha expresado la siguiente opinión:
“Nuestro presupuesto no es un objetivo, sino el resultado de ellos. Cada año operamos con un nivel mínimo de presupuesto que representa la cantidad de dinero que creemos que debe invertirse para llevar a cabo un trabajo que satisfaga nuestros objetivos mínimos, en los cuales tenemos un alto nivel de confianza. También operamos con base en cuotas, lo cual representa un funcionamiento sustancialmente mejor. Los planes financieros se elaboran tomando en cuenta ambos tipos de operaciones y se trata de que sean tanto posibles como prácticos. El presupuesto indica cuánto esperamos gastar para realizar esta labor y debe indicar los factores más importantes; es decir, los estándares son más importantes que las sumas presupuestadas, ya que estamos dispuestos a invertir más de lo presupuestado si podemos mejorar las operaciones con costos estándar”.
Los factores que deben tomarse en cuenta al decidir el nivel de los objetivos son los siguientes:
- El nivel que es necesario alcanzar en los planes de uno a cinco años
- Los objetivos de todos los puestos, interrelacionándolos
- El presupuesto disponible
- Posibles cantidades adicionales al presupuesto que se tiene programado disponer en este período
- La habilidad de la fuerza de trabajo
- El nivel de motivación de la fuerza gerencial
- Experiencias anteriores
A algunos gerentes les gusta referirse al “principio del resorte”, que también se conoce como “elástico”. Lo que se quiere dar a entender con este principio es que es posible lograr un mejor funcionamiento que en el pasado mediante la utilización de un nivel de recursos similar.
Prioridad de los objetivos
La importancia de cada uno de los objetivos debe quedar indicada asignando una prioridad de 1, 2 ó 3. El número 1 corresponde al objetivo de más alta prioridad, y así sucesivamente; puede también ocurrir que varios objetivos tengan la misma prioridad. El establecimiento de prioridades también ayuda a conservar la perspectiva, especialmente cuando hay varios objetivos con la misma prioridad.
¿Cuántos objetivos deben existir?
Raras veces puede lograrse una eficiencia gerencial si se alcanza sólo un objetivo, aun cuando sea contemplado en forma sumamente amplia. La efectividad es multidimensional. Por ejemplo, es posible obtener una mayor utilidad aun a riesgo de perder clientes o de sacrificar recursos humanos. Las ventas pueden incrementarse si se acepta incurrir en mayores riesgos crediticios. Cualquier gerente que considere su efectividad con una actitud maniquea ―blanco o negro y nada más― quizá funcione bien a corto plazo, pero no ocurrirá lo mismo a largo plazo. Por otra parte, si hay demasiados objetivos esto indica solamente que no se ha entendido bien la esencia del trabajo.
Los errores que deben evitarse
Al hacer la clasificación de los objetivos, los gerentes deben evitar los errores que se numeran a continuación y que ocurren con frecuencia:
- Objetivos demasiado elevados (sobrecarga)
- Objetivos demasiado bajos (desperdicio de recursos)
- Objetivos que no se pueden medir
- El costo de la cuantificación es demasiado elevado
- Demasiados objetivos
- Períodos demasiado largos
- Períodos demasiado cortos
- Desequilibrio en la atención que se dedica a cada objetivo
La mayoría de estos errores se explican por sí mismos y, además, ya se han tratado en párrafos anteriores.
Aun cuando es imposible llegar a un completo acuerdo, se cree que la existencia de más de diez objetivos probablemente indica una fragmentación del trabajo por realizarse, en vez de contemplarla como un todo. Los objetivos complejos tienden a ser considerados como defensas contra un funcionamiento poco satisfactorio, y lo que esconden es un sinnúmero de condiciones para su cumplimiento. Con excepción del equipo de alto nivel, los objetivos no necesitan abarcar más de un año, mientras que pensar en un período menor de tres meses, es demasiado breve. Puede presentarse un desequilibrio en la atención dedicada a cada objetivo, si hay cinco objetivos que cubren un 20% de las áreas determinantes del puesto y el 80% restante queda cubierto por un solo objetivo.
Los gerentes deben considerar que tanto ellos, como sus subordinados, incurren en todos estos errores por lo menos una o dos veces en las etapas de introducción de un sistema de APO eficiente.
Verificación de la bondad del objetivo
Los buenos objetivos pueden distinguirse fácilmente de los malos. Muchos de los factores de distinción se traslapan entre sí; pero, considerados tanto conjuntamente como por separado, sirven para identificar con claridad las características de los buenos objetivos que los gerentes querrían establecer para sus puestos. Un buen objetivo debe ser medible; de otra manera, no se puede saber si se alcanzó o no. Debe ser específico y no general, de tal manera que lo que va a medirse no sea ambiguo. Debe enfocarse a los resultados o a la producción, más que a las actividades o insumos o, dicho con otras palabras, a lo que logra un gerente más que a lo que hace. Debe ser realista y alcanzable tanto para el alto ejecutivo como para su subordinado, en vez de ser un objetivo mínimo o inalcanzable.
Por último, su cumplimiento debe quedar restringido a un período determinado, marcando claramente los límites, en vez de pensar en un período demasiado prolongado.
