Por Hery Serzo
¿Quién fue Cyril Northcote Parkinson?
Cyril Northcote Parkinson, nacido el 30 de julio de 1909 y fallecido el 9 de marzo de 1993, fue un reconocido académico, escritor y autor británico. Aunque su carrera abarcó varios campos, se le conoce principalmente por su famosa “Ley de Parkinson”, que ha tenido un impacto significativo en el campo de la gestión y la administración. En este artículo, exploraremos la vida y las contribuciones de Cyril Northcote Parkinson, así como su legado duradero.
Cyril Northcote Parkinson fue un académico versátil cuyas contribuciones han dejado una marca perdurable en diversos campos, desde la gestión hasta la historia naval. Su Ley de Parkinson sigue siendo relevante en la actualidad y ha sido un motor de cambio en la forma en que comprendemos la gestión del tiempo y los procesos. A través de su trabajo, Parkinson nos enseñó a reflexionar sobre las ineficiencias y a buscar soluciones más eficaces. Su legado perdurará como una fuente de inspiración y aprendizaje para las generaciones futuras.
Cyril Northcote Parkinson: Vida y educación
Cyril Northcote Parkinson nació en Barnard Castle, Condado de Durham, Inglaterra. Estudió en la Universidad de Cambridge, donde obtuvo su título de grado en Historia Moderna. Posteriormente, continuó sus estudios en la Universidad de King’s College, donde obtuvo un doctorado en Derecho.
Contribuciones notables
Ley Parkinson
Para explicar este fenómeno, propone la primera Ley de Parkinson que dice: “El trabajo se expande para llenar el tiempo de que se dispone para completarlo.” Como una analogía descriptiva con el mundo de la administración, Cyril Northcote Parkinson cita el caso de la vieja dama que no tiene más que hacer, quien dedica un día completo para enviar una postal a su sobrina, terminando “postrada después de un día de duda, ansiedad y concentración”.
Por la naturaleza de su ley, hay por tanto poca sorpresa cuando los administradores se sienten con exceso de trabajo. Lo que ellos harán acerca de esto está previsto por el axioma motivacional que dice “un gerente quiere multiplicar el número de rivales”.
Conforme a esto, en vez de compartir el trabajo con el colega “B”, el gerente sobresaturado “A” designará a los subordinados “C” y “D”, ya que al hacerlo preserva su propia posición de ser el único gerente que cubre el rango total de trabajo. Cuando el subordinado “C” inevitablemente se llegue a quejar de exceso de trabajo, el gerente “A” mantiene la equidad permitiendo que “C” tenga dos subordinados “E” y “F” del mismo modo que “D” tendrá a “G” y “H”. Con este grupo humano la “auto-promoción” de “A” es virtualmente un hecho.
Ahora siete personas están realizando lo que antes hacía una sola persona, pero la rutina, las minutas, la documentación y el papeleo entre ellos aseguran que todos trabajen duro y que “A” esté trabajando más duro que nunca.
A través de su obra, Cyril Northcote Parkinson cita evidencias impresionantes de este proceso, las estadísticas de la Armada Británica muestran que durante la primera mitad de este siglo, mientras el número de oficiales, barcos y tripulantes declinó, aumentó el número de Almirantes y oficiales de tierra. Efectivamente, el personal administrativo aumentó en Whitehall cerca del 80% y podría concluirse que esto ocurriría aun cuando ya no hubiese un solo marino.
Una vez que las jerarquías administrativas han sido constituidas, entonces se les redondea la actividad con comités y consejos, a través de los cuales pasarán asuntos complejos de finanzas. Ahora bien, puesto que un millón es real solamente para un millonario, estos comités y cosas semejantes están necesariamente integrados por personas acostumbradas a pensar en miles, decenas y centenas de miles, pero nunca más de esto.
El resultado es un patrón típico de trabajo de comité que podría quedar enmarcado por la “Ley de la Trivialidad”. Esta ley significa que “el tiempo dedicado en cualquier asunto de la agenda estará en proporción inversa a la suma involucrada”.
Consecuentemente, un contrato para un reactor de 10 millones de libras, será turnado con un “murmullo de convenio”, después de una formal referencia a los reportes de los ingenieros y los geofísicos y a los planes en los apéndices. En tales casos la Ley de la Trivialidad está siendo suplementada por los factores técnicos, puesto que la mitad del comité incluyendo al representante no saben qué es un reactor y la mitad restante no saben para qué sirve.
En vez de enfrentar estas dificultades de explicación, cada miembro decidirá que es mejor quedarse con la boca cerrada. Sin embargo, cuando la agenda toca el punto de una caseta de bicicletas para el personal clerical (oficinistas y auxiliares) tanto el tópico como la suma de dinero son cosas que todo el mundo entiende. En este momento harán lo que no fueron capaces de hacer con el asunto del reactor. La discusión se prolongará cuando menos 45 minutos para conseguir un ahorro de cien libras.
Por supuesto, tal comité habrá sobrepasado el tamaño de aproximadamente 21 miembros que el Coeficiente de Ineficiencia de Parkinson evalúa como crítico. Cuando se alcanza tal número, las conversaciones ocurren en los extremos de la mesa, de tal suerte que para que un miembro sea escuchado, se tiene que poner de pie. Pero eso no es lo malo, sino que la fuerza de la costumbre lo lleva a no hablar, sino a dar un discurso. En tales circunstancias la efectividad de un comité resulta imposible.
Del examen hecho a las organizaciones moribundas, se han encontrado una infección llamada “incelitis” que proviene del arribo de individuos que combinan su incompetencia con los celos. A ciertas concentraciones, estas cualidades reaccionan para inducir “incelitancia”.
La organización acepta su mediocridad y cesa todo intento de conseguir mejores resultados. Después de todo, puesto que se hace muy poco, los errores son raros, y puesto que las mejores son bajas, el “éxito” es completo.
Las características de tales organizaciones pueden ser evaluadas muy fácilmente, de manera simple a través de su perfecta apariencia física. Sin embargo ahora se sabe que la perfección en los planos de distribución (Layouts) solamente es alcanzada por instituciones al borde del colapso. Durante el progreso excitante no hay tiempo para planear unas oficinas perfectas. Esto viene más tarde.
En asuntos políticos, donde interviene el estado, existe la propensión al gasto en construcciones elaboradas e inapropiadas, así como en cualquier otro tipo de gastos. Esto se debe a los efectos de la Segunda Ley de Parkinson que dice: “El gasto tiende a igualar el ingreso” El fenómeno doméstico ampliamente comprendido, que infaliblemente aparece después de cada aumento de sueldo, es igualmente aplicable en administración, con la importante diferencia, en la administración gubernamental, de que el gasto se eleva hasta un límite que raras veces equivale al ingreso. Aún con una reducción del ingreso se podrían mejorar los servicios. La paradoja de la administración es que si existieran menos administradores, cada uno tendría menos que hacer y consecuentemente más tiempo para pensar qué es lo que estaba haciendo.
Legado y relevancia actual:
La Ley de Parkinson sigue siendo ampliamente citada y aplicada en diversos campos, desde la gestión empresarial hasta el desarrollo de software. Su observación sobre la ineficiencia inherente en los procesos burocráticos ha llevado a un mayor enfoque en la optimización del tiempo y los recursos en el lugar de trabajo. La teoría de Parkinson ha llevado al desarrollo de técnicas como la gestión del tiempo y la asignación eficiente de recursos para mejorar la productividad y reducir el desperdicio.
Articulo publicado en la revista Management Today en español
Sección clásicos de la gerencia, julio 1983 pp. 35-36.
